【监理】组织协调内容及措施

组织协调内容及措施
一、组织协调目标
建设单位、施工单位、材料设备供应商等与本工程建设相关各方和谐一致，社会各界对本工程建设给予充分理解和支持，大家齐心协力，协同实现本工程建设目标。

二、组织协调工作的任务
组织协调工作的重要任务是及时发现问题、解决矛盾，实现施工全过程中各方关系处于合理、科学、和谐，达到同心协力、相互支持，团结合作、顺利完成施工任务的目的。

三、组织协调方法
组织协调是一种管理艺术和技巧，主要监理人员尤其需要掌握领导科学、心理学、行为科学方面的知识和技能，如激励、交际、表扬和批评的艺术、开会的艺术、谈话的艺术、谈判的技巧等等。

只有这样，才能进行有效的协调。

根据本工程特点、难点和监理工作重点，拟使用以下组织协调方法。

1、会议组织协调法
根据本工程情况，你利用会议进行组织协调的会议主要包括：第一次工地会议、工地例会、专题或专业性工程会议等。

（1）第一次工地会议第一次工地会议是工程开工前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪，并明确监理程序的会议。

第一次工地会议将在总监理工程师下达开工令之前举行，会议由建设单位主持召开，总监理工程师与施工单
位的授权代表参加，也可邀请分包商参加，必要时邀请有关设计单位人员参加。

（2）工地例会
①工地例会是由总监理工程师组织与主持，按一定程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量及工程款支付等问题的工地会议。

监理机构将会议讨论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会者确认和落实。

②工地例会一般每周召开一次。

参加人包括：总监理工程师和其他有关监理人员、施工单位项目经理、施工单位其他有关人员。

必要时邀请其他有关单位代表参加。

③会议议题主要包括：对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；工程进展情况；对下周的进度预测；施工单位投入的人力、设备情况；施工质量、加工订货、材料的质量与供应情况；有关技术问题；索赔工程款支付；建设单位对施工单位提出的违约罚款要求等。

④会后由监理机构形成会议纪要，经与会各方认可，然后分发给有关单位。

会议纪要内容主要包括：会议地点及时间；出席者姓名、职务及所代表的单位；会议中发言者的姓名及所发表的主要内容；决定事项；诸事项分别由何人何时执行等。

（3）专题或专业性工程会议除定期召开工地例会以外，将根据需要组织召开一些专题或专业性协调会议，例如加工订货会、建设单位直接分包的工程内容指定分包商与施工单位之间的协调会、专业性较
强的分包商进场协调会等，均由监理机构主持会议。

2、交谈组织协调法
（1）在实际工作中，并不是所有问题都需要开会来解决，“交谈”也是组织协调的一种有效方法。

交谈主要包括：面对面的交谈和电话交谈两种形式。

（2）无论是内部协调还是外部协调，交谈是一条保持信息畅通的最好渠道。

在寻求别人帮助和协作时，往往要及时了解对方的反应和意见，以便采取相应的对策。

另外，相对于书面寻求协作，人们更难于拒绝面对面的请求。

因此，采用交谈方式请求协作和帮助比采用书面方法实现的可能性要大。

（3）工程施工过程，监理人员有时可以采用交谈方式先发布口头指令。

一方面可以使对方及时地执行指令，另一方面可以和对方进行交流，了解对方是否正确理解了指令。

随后，再以书面形式加以确认。

3、书面组织协调法
当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，将采用书面协调的方法。

书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面：
（1）不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。

（2）需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。

（3）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。

4、访问组织协调法访问法
主要用于对外部的协调，一般有走访和邀访两种形式。

走访是指开工前或施工过程，对与工程建设有关的各政府部门、公共事业机构、新闻媒介或工程毗邻单位等进行访问，向他们解释工程的情况，了解他们的意见。

邀访是指监理机构邀请上述各单位（包括建设单位）代表到施工现场对工程进行指导性巡视，了解工程的实际情况，减少一些不恰当的干预。

5、情况介绍组织协调法
情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的，它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，或是一次走访或邀访前向对方进行的情况介绍。

形式上主要是口头的，有时也伴有书面的。

介绍往往作为其他协调的引导，目的是使相关方面首先了解情况。

所以，监理机构必须重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。

（四）日常组织协调措施
1.妥善处理好同建设单位、施工单位、设计单位、监督管理单位的关系，当需要监理机构协调问题时，监理人员既要坚持工作原则，也要从大局出发，积极主动地予以协调解决，如本身协调的确难以解决问题时，必须及时向上级有关部门请示报告。

2.明确监理机构内部各监理专业人员之间的协作关系，定期召开协调会，加强监理机构成员的团结协作。

3.开展有预见性的协调工作。

通过详细调查，对部分可以预见的协调事项提前考虑，主动、提前进行协调，防止各种矛盾的激化而增
加协调的难度。

4.充分发挥工程例会、各种专题会议的协调作用，通过各种会议，协调各方关系，解决各种工程问题。

5.本工程建设过程，涉及的有关法规较多，监理机构全员必须全面熟悉各种法规，通过监理的有效的协调工作，使工程建设相关各方在行为全面符合相关法规。

尤其是建设单位的有关工程建设行为，监理机构应随时予以关注、评估和提醒。

6.协调好各标段施工单位，各专业工程施工单位之间的配合关系。

以施工合同为基础，综合运用组织、技术、经济和法律等手段，及时沟通、解决处理好各种工作矛盾。

力求各方顾大体，识大局，步调一致地为实现本工程建设总目标而共同努力。

7.协调好设计与施工单位之间的配合，督促设计单位做好施工过程的服务工作，不断优化设计、优化施工，及时解决涉及设计的各种工程问题，妥善处理各种工程技术变更。

8.加强与政府各相关部门的沟通联系，充分掌握和尊重政府各相关部门规章、制度和相应的办事程序，提前做好相应的沟通准备工作，进行必要的事先沟通。

尽量发挥监理机构全员各自的关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

9.与建设单位保持良好的工作沟通联系，了解建设单位的工作意图，尤其是对现场重大问题的决策与处理意见，力争事先达成一致。

对于建设单位的某些不合理要求，及时指出，建议改正。

（五）组织协调各方关系
1、项目监理机构内部的组织协调工作
（1）项目监理机构内部的协调
1）总监理工程师首先抓好人际关系的协调，激励项目监理机构成员。

2）在人员安排上要量才录用。

要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才，人员的搭配应注意能力、资历和性格互补，建立精干高效的团队。

3）在工作委任上要职责分明。

对项目监理机构内的每一个岗位，都应明确的目标和岗位责任制。

使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。

4）在成绩评价上要实事求是。

要发扬民主作风，实事求是评价，既不要无功自傲，也不要有功被埋没，塑造爱岗、敬业、科学、诚信、公正和守法的监理工程师行象。

5）在矛盾调解上要恰到好处，一旦出现矛盾就应进行调解，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。

（2）项目监理机构内部组织关系的协调
1）项目监理机构是从各部门抽调组成的工作团队。

每个专业监理工程师都有自己的目标和任务。

如果每个人都从建设工程的整体利益出发，理解和履行自己的职责，则整个监理部就会处于有序的良性状态，否则，便处于无序的紊乱状态，导致功能失调，效率下降，内耗增加。

2）在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置监理部内设部门。

3）明确规定每个部门的目标、职责和权限，以规章制度的形式作出明文规定。

4）事先约定各个部门在工作中的相互关系。

其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。

5）建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。

6）及时消除工作中的矛盾或冲突，总监理工程师应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；采用公开的信息政策，让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题或危机；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。

（3）项目监理机构内部需求关系的协调
1）建设工程监理实施中有人员需求、试验设备需求、材料需求等。

2）对监理设备、材料的需求。

建设工程监理开始时，要做好监理规划和监理实施细则的编写工作，提出合理的监理资源配置，要注意时间及时、规格明确、数量准确、质量保证、满足监理工作要求。

3）对监理人员的需求。

要抓住调度环节，注意各专业监理工程师的配合。

4）监理力量的安排必须考虑到工程进展情况，作出合理的安排，以保证工程监理目标的实现。

2、与建设单位之间的组织协调工作
（1）经常与建设单位及其驻施工现场代表联系，听取对监理工作的意见；
（2）在召开监理例会或专题会议之前，先与建设单位驻施工现场代表对工程等情况，进行研究，拿出协调办法。

（3）紧急情况时，与建设单位领导及其驻施工现场代表每日开碰头会，沟通各方面情况，并作出共同部署。

（4）邀请建设单位驻施工代表及专业技术人员，参加工程质量、安全、消防、文明施工现场及环保卫生的现场会或检查会，使建设单位人员获得第一手资料。

（5）公正、公平、正确处理各方的不同意见。

（6）处理与施工单位的关系时，保持公正的立场，并应切实保护建设单位的正当权益。

（7）各专业监理工程师与建设单位各专业工程师要积极联系与交流。

3、与施工单位之间的组织协调工作
（1）监理工程师对质量、进度和投资的控制是通过施工单位的工作来实现的，所以做好与施工单位的协调工作是监理工程师组织协调工作的重要内容。

（2）坚持原则、实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态
度。

（3）监理工程师在监理工作中应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标；以寻找对目标控制可能的干拢。

双方了解得越多越深刻。

监理工作中的对抗和争执就越少。

（4）协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权度问题。

（5）有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾。

而高超的协调能力则往往能起到事半功倍的效果。

令各方面都满意。

（6）施工阶段的协调工作内容
1）与施工单位项目经理关系的协调。

监理工程师应既公正、又通情达理，并且科学公正的监理。

2）进度问题的协调，由于影响进度的因素错综复杂，往往涉及政策面、资金面等，因而进度问题的协调工作十分复杂。

3）质量问题的协调。

在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。

对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用；对工序交接实行报验签证；对不合格的工程部位不予验收签字，也不予计算工程量。

在建设工程过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的，对于这种变更，监理工程师要认真研究，与有关方面充分协商，达成一致意见，并实行监理工程师签证制度。

4）对施工单位违约行为的处理。

在施工过程中，监理工程师对施
工单位的某些违约行为进行处理是一件很慎重而又难免的事情。

监理工程师除了立即制止外，可能还要采取相应的处理措施。

5）总监理工程师发现施工单位的项目经理或某个工程师不称职时，可以向施工单位发出警告，当警告无效时，总监理工程师有权向建设单位建议撤换施工单位的项目经理或工地工程师。

6）合同争议的协调。

监理工程师应首先采用协商解决的方式，协商不成才由当事人向合同管理机关申请调解。

只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。

7）对分包单位的管理。

主要是对分包单位明确合同管理范围，分层管理，将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。

对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行调控，纠偏。

分包商在施工中发生的问题，由总包商负责协调处理，必要时，监理工程师帮助协调。

当分包合同条款与总包合同发生抵触，以总包合同条款为准，此外，分包合同不能解除总包商对总包合同所承担的任何责任和义务。

分包合同发生的索赔问题，一般由总包商负责，涉及总包合同中建设单位义务和责任时，由总包商通过监理工程师向建设单位提出索赔，由监理工程师进行协调。

8）处理好人际关系，在监理过程中，监理工程师处于一种十分特殊的位置。

监理工程师必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。

4、与设计单位之间的组织协调工作
（1）协助建设单位、施工单位与设计单位解决问题。

（2）参加建设单位组织施工图会审及设计交底。

（3）加强对设计变更的审核与管理，并监督施工单位按照设计变更文件施工。

（4）处理质量事故时邀请设计人员参加，并要求提出处理方案或处理措施。

（5）需要时可请勘察、设计人员参加监理例会、专题工地会议及技术研究会议等有关会议，并倾听他们的意见。

（6）尊重设计人员，充分了解并力促实现他们的设计意图。

5、与建设工程质量监督部门之间的组织协调工作
（1）工程质量监督站是由政府授权的工程质量监督的实施机构，对委托监理的工程，质量监督站主要是核查设计、施工单位的资质和工程质量检查。

（2）重大质量事故，在施工单位采取急救、补救措施的同时，应敦促施工单位立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。

（3）建设工程合同应送公证机关公证，并报政府建设管理部门备案。

要敦促施工单位在施工中注意防止环境污染，坚持做到文明施工。

6、与其它单位之间的组织协调工作
（1）建立双方或多方的定期碰头制度，交流情况，协商问题，取长补短。

（2）平时对质量、进度、结算等方面出现的分歧意见，监理要主
动协调解决。

（六）综合性组织协调措施
组织协调是一个系统的过程，必须从组织、技术、经济、合同、行政和法律等方面入手，综合运用监理措施，才能取得较好的组织协调效果。

1、组织措施
（1）划分内外组织协调层次，正确分析组织协调工作的难点、重点，加强内外组织协调工作的领导，明确组织协调工作分工，抓住难点，突出重点，明确目标，逐个击破。

（2）本工程组织协调的工作量较大，为减少监理机构及总监理工程师的日常工作压力，拟将外部远外层的组织协调工作交由本投标人公司机关相关职能部室直接承担。

从监理人力资源上确保内外组织协调顺利开展。

（3）组建一个强有力的监理机构，实行总监理工程师负责制。

除外部远外层的组织协调工作外，所有内部和外部近外层的组织协调工作，均由总监理工程师带领监理机构全员，全面开展相关组织协调工作，做到责任到人，措施到位，跟踪到底。

（4）建立内外组织协调长效机制，主要包括协调的组织、协调的制度、协调的原则、协调的内容、协调的程序、联系的渠道和应急措施等。

（5）对需要组织协调的每一个接口、每一环节，均要做好充分的事前准备工作，摸清具体情况，熟悉有关规章，掌握协调解决问题的
方法和手段，避免组织协调的盲目性、片面性。

（6）充分发挥本投标人拥有大量类似项目组织协调工作经验的作用，对于组织协调工作难度较大的外部组织协调对象，委派监理机构以外的有经验专业人员，协助监理机构重点加以组织协调。

必要时由本投标人公司主要领导出面直接参与组织协调。

2、技术措施
（1）本工程内外组织协调的对象多，所涉及的专业技术领域多，作为监理机构，必须充分发挥自身的专业优势，从技术角度出发，多为建设单位想办法，出主意，力求通过科学、合理的技术措施的采用，为建设单位节约各种不必要的费用开支。

（2）本工程监理中标后，由本投标人公司项目监理管理部牵头，组织监理机构全员，对本工程现场及工程周边环境进行一次全面的调查摸底，并走访相关内外组织协调对象，了解他们的基本要求和办事程序，以为本工程各类工程难点解决方案的制定提供必备的基础资料。

（3）充分发挥本投标人公司技术专家组团的技术优势，由本投标人公司总工办牵头，组织公司机关和监理机构骨干人员，在对本工程各类工程难点进行充分的风险分析与评估的基础上，分门别类地制定本工程各类工程难点解决方案，如施工通道策划、穿越工程现场现状道路疏解策划、周边受影响的道路的交通疏解策划、施工临时排水策划、现场河涌改道策划、管线迁改策划，施工临时用电用水策划、各种建构筑物拆迁策划，以及所需质量、安全技术措施等。

（4）在保证质量、安全的前提下，从技术角度协助建设单位引导
（或必要的误导）外部远外层组织协调对象服从各类工程难点解决方案，努力减少建设单位不必要的费用开支。

（5）尽可能采用对质量、进度、投资和安全控制有利的新技术、新工艺，以及环保、节能的新材料，努力提高内外接口组织协调工作的整体效益和社会效益。

3、经济措施
（1）内部组织协调对象守法、规范、务实地开展各项工作是顺利进行外部组织协调的前提，对于内部组织协调对象，特别是施工单位，建议建设单位必须在施工合同中增加有关内外组织协调的义务、责任和经济处罚条款，规范其日常行为和协助、配合条件，防止因内部组织协调对象的问题而增加外部组织协调的难度。

（2）根据本工程内外组织协调的具体要求，提出相关内部组织协调对象协助、配合的工作内容、工作计划、工作时限和工作质量要求，并在取得建设单位支持的基础上，建立对应的具体的奖罚措施，以鼓励相关内部组织协调对象按计划在规定的时限，以较好的工作质量完成各项协作、配合工作。

（3）明确监理机构内部有关内外组织协调工作责任，建立监理机构内部有关内外组织协调工作效果专项奖罚措施，并将其作为年终员工考核和奖金发放的参考依据。

4、合同措施
（1）协助建设单位与各内部组织协调对象商签勘察设计合同、施工合同、工程造价咨询合同、招标代理合同、材料设备供货合同等，
明确其中有关内外组织协调的义务和责任条款，并随时检查、督促相关各方全面履行有关内外组织协调的合同义务和责任。

（2）协助建设单位与各个外部组织协调对象商签各类工程合同，如与各种管线建设单位签署的管线迁改工程合同，与各种建构筑物建设单位签署的拆迁补偿合同等，逐条分析各类合同条款的风险，明确合同各方的义务和责任条款，并随时检查相关各方合同义务和责任的履行情况，发现问题及时加以协调处理。

（3）建立合同数据系统，将所有合同文件的合同条款分门别类进行分解、组合、归纳、录入存储，形成计算机合同管理数据系统，使各种合同的时间概念、逻辑关系更明确，合同各方的风险、责任和权利更明了。

（4）对内外组织协调工作难度较大的合同文件进行标识，如场区和周边临时交通疏解、河道（涌）与管线迁改，以及各种建构筑物拆迁等，对于那些需要建设单位履行的合同义务和责任条款重点给予关注，随时督促建设单位予以重视，防止发生建设单位违约的不利情形，对于需要其他各方履行的合同义务和责任，加大力度予以检查、督促，做到责任到人，措施到位，跟踪到底，发现问题，及时加以协调处理。

5、行政措施
（1）充分利用建设单位作为政府建设投资项目专业管理机构的威望，努力提高组织协调的权威性、时效性、有效性.
（2）对于外部远外层组织协调对象，由于多为政府行建设单位管部门或行业垄断国企，组织协调难度较大，建议建设单位报请市政府。