绩效与评估方法教案(二)

什么是团队
团队是围绕特定问题、项目或任 务等而组成的目标导向群体。
需要有凝聚成员协作、协同或合作 的“集体主义精神”，通过其成员的 积极协作和共同努力能够获得远大于 个体成员绩效总和的总体绩效水平。
一、团队的绩效评估
对团队和团队成员绩效的评估的三个方 面
1．个人工作表现的评估
2．团队工作的评估
绩效与评估方法教案(二)
2021年8月13日星期五
阅读书目：
1．梭伦主编。团队统御，中国纺织出版社， 2001年11月。 2．孟汉青，郭小龙编著。团队建设操作实 务，河南人民出版社，2002年4月。 3. （英）尼克. 海伊斯著，李靖坤、路文勇 译。协作制胜——成功的团队管理，东北财 经大学出版社，1998年5月。 4. 汪家常，魏立江著。业绩管理，东北财 经大学出版社，2001年。
公开发表自己的意见
交流性 清晰地表明自己的意见
听取他人的意见
合作性 当需要时帮助他人
团队精神
以团队的最高利益为行为标 准，按规章制度办事
革新性 集思广益，改善不良之处
团队评价分数
自我评价分数
团队平均分数
六、团队的评估
1．团队风气的评估
表2-5 团队风气调查表的指标和次级 指标
指标 不冒风险进行参与 对革新的支持 远见 追求卓越
追求卓越
出色的团体表现对团队来说是不是最 重要的因素
使用什么样的程序和方法来监测和改 进团队的表现
所有的团队成员都愿意接受优秀的标 准吗？
团队成员愿意全面地讨论对立的观点 吗？
2．团队效率的评估
表2-6 团队效率调查表
问题
程度选项
团队依据它的目的、任务、目标行事
很少 少 大部分 通常
团队在制定决策时坚持一定的程序和模式 很少 少 大部分 通常
2、严厉性评分的原因
激励员工工作得更好 把受指责的反叛雇员拿出来示众 鼓励某个下属离开该组织 为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明 受个人感情影响
3、趋中性评分的原因
评估标准不佳 有意识地避免极端的评分 信奉“枣核理论”
第二章 组织绩效
一、组织绩效管理
三种绩效管理的认识
绩效管理是管理组织绩效的系统
3．综合管理组织和雇员绩效的系 统
绩效管理是管理组织和雇员绩效的综 合体系。
在计划、监督和评估个人绩效时，与 组织绩效结合在一起、使用绩效工资 系统来奖励个人成就。
二、组织绩效评估体系的变 革趋势
预算的作用日趋减弱
非财务指标日益重要
强调对创新、学习和知识资本等无形 资本的评价
第三章 团队绩效
绩效管理是管理雇员绩效的系统
绩效管理是管理组织和雇员绩效的系 统
1．绩效管理的过程
（1）建立绩效评价标准
（2）将实际绩效与已建立的绩效标准 相对比
（3）确认成绩和不足之处，并给予激 励报酬
2．管理组织绩效的绩效管理系统
计划
实施
检验
业绩计划
业绩改进
业绩考察
业绩重点
持续改进
业绩标准
行动 外部要求
利害攸关者 愿景 顾客 战略 权威
缺乏自主权 缺乏支持和承诺 团队规模过于庞大 缺乏资源 缺乏反馈和承认的人 竞争性的个人评估
案例：组织对团队工作的反对
希特洛克公司是一家规模很大的美国 公司，最初它的声誉极好，因为它建 造的房屋质量非常高。然而，在20世 纪70年代，该公司换了一些领导人。 这些领导人顽固地坚持僵化的X型管理 方式，他们的管理方式使跳槽的员工 越来越多，而且建造房屋的质量也大 大下降了。
次级指标 信息共享/安全/影响/频繁交往 明确地支持/立法支持 明确/可感知的价值观/共识/力所能及 优秀/评估/观念作用
不冒风险进行参与
团队成员彼此之间是否会面对面地交 流信息 是否所有的团队成员都参与制定决策 团队成员愿意提出不同于现有工作方 式的新观点吗？ 团队成员对有关工作感到焦虑吗？ 群体内部是否拥有充满信任与温暖的 气氛
的行动 承诺行动期望,接受发 展目标
评价
图2-2 绩效管理：计划、评价和反馈
表2-1 业绩管理系统
计划 确定业绩指标
管理 监督行为和目标
确定工作行为
期望行为和目标实现的强化
确定业绩衡量标准 纠正不当行为的基础Leabharlann 为行为提供指导和 提供控制
行动
评估 雇员和管理者之间的正式 会谈 书面记录 将注意力集中于将来和雇 员的发展 为重新计划和确定新目标 提供条件
B A
任务椭圆
C D
图2-4 团队与信息域
五、团队成员的评估
表2-3 团队成员评价表
参与性
交流性
合作性 团队精神 革新性
团队成员名单 积极参与团队活动 公开发表自己的意见 清晰地表明自己的意见 听取他人的意见 当需要时帮助他人 以团队的最高利益为行为标 准，按规章制度办事 集思广益，改善不良之处
A 54321 54321 54321 54321 54321 54321
54321
B 54321 54321 54321 54321 54321 54321
54321
C 54321 54321 54321 54321 54321 54321
54321
表2-4 团队成员互评表
团队成员姓名
参与性 积极参与团队活动
3、团队在整个组织中的作用
1．个人工作表现的评估
（1）外部评估
（2）内部评估 A、内部成员的相互评价 B、自我评价
2．团队工作的评估
（1）内部评估
（2）外部评估
3、团队在整个组织中的作用
由组织中的其他主体进行考评
4．团队的薪酬设计
以团队为单位
以个人努力程度
以团队为整体进行分配，进而由团队 成员在其内部进行分配
团队成员承诺合作
很少 少 大部分 通常
团队规定了成功的标准
模糊 一般 较清晰 清晰
团队依据成功的标准来衡量其业绩
很少 少 大部分 通常
团队成员轮流担任会议主席、执行主席 很少 少 大部分 通常
团队成员依据制度解决冲突
很少 少 大部分 通常
团队成员积极参加会议
很少 少 大部分 通常
3. 降低团队绩效的因素
员工参加聚会是被强制且受到监视的
让团队成员公开讨论雇员的表现，把雇员的 任何缺点都公之于众
团队的会议强调对服从命令的行为进行奖励， 对不服从命令的行为进行制裁
强调一种“是公司，而不是我，才是重要的” 的态度
以劳动生产率为基础的奖金制度鼓励员工工 作
建立内部审计部门
七、塑造高效工作团队
建立共同目标 建立合理的制度 恰当的绩效评估系统 培养团队信任感 组织对团队的支持
四、团队的协同效应
组织唐僧团队
唐僧没什么本事，但他意志最坚定， 一定要取到真经； 孙悟空本事最大，但要念紧箍咒才能 管住； 沙僧没有什么方向，这只是他的工作； 猪八戒最大优点是忠诚，但人身上的 缺点他都有。
1．专业化和知识传授
任务
会计师B的信息域
会计师A的信息域
图2-3 重叠的信息域
2．团队规模与生产率
对革新的支持
团队成员支持新的观点吗？ 团队成员愿意花费时间、进行合作以 及提供资源来帮助实施新的观点吗？ 团队领导支持和鼓励新的观念吗？ 团队领导为新观点的形成提供实际帮 助和资源吗？
远见
团队是否拥有明确阐明的观点、任务 或一套目标 这种观点或目标是否得到了清楚的说 明 这种观点或这套目标最初是由整个团 队协商形成的吗？ 这种观点或这套目标可以实现吗？
评估者的常见偏见和错误
社会知觉中的若干效应 （1）第一印象效应（首因效应） （2）晕轮效应（光环效应） （3）近因效应 （4）定型效应 （5）趋中效应
（1）第一印象效应（首因效 应）
通过对某人的知觉而留下的最初印象， 能以同样的性质，影响着后来对他再 次发生的知觉。
（2）晕轮效应（光环效应）
通过社会知觉获得个体某一行为特征 的突出印象，进而将此扩大成为他的 整体行为模式。
“既然不用承担自己行为的全部后 果，那么我就可随意乱来。”
工作情景
一名员工与其他四名员工共在一个团队，这 个团队被要求完成一项有严格时间要求的任务， 每个员工都被告知，如果他们比进度每提前一天 完成，这个团队就可获得100元的奖金，这笔奖 金由团队的五名成员平分。设想任意一位成员小 李，他既可以选择加班，也可以回家看喜欢的电 视节目。小李很喜欢这个电视节目，但也想得到 早完工的奖金。他知道，如果今天晚上加班，就 可以使任务提前一天完成。这对他的小组来说值 100元。100元可以使他放弃晚上的电视节目。 可是这100元，他只能得到其中的20元。考虑再 三，小李最后还是回家看节目去了。
光环
X
近因 A：行政程序
C：记忆衰退
E：不完整的信息
CDE
F
X
X
X
X
XX
X B：规定得不好的评定标准 D：政治性的考虑 F：评定者缺乏自觉性
有目的地评分的原因
1、宽厚性评分的原因
使某个下属的功劳薪金增长最大化 鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属 保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外 的其他人看到 阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的 一部分 避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对 抗 鼓励最近开始工作表现好的雇员
其他
重组
稳定 临时 业绩缺口
部分 部分
业绩参考 比较标准化
业绩评价
外部评审
自我评价
顾客调查
关键过程考察
竞争对手分析
图2-1管理组织绩效的绩效管理系统
2．管理雇员绩效的系统
1. 业绩计划
确立目标或类似的业绩 指标并达成一致和承诺
3. 通过相互反馈进行 修正,并采取相互适应
2. 业绩估计 对实际期望的业绩进行 客观衡量(若可能)或主观
2．以个人努力付酬的问题
摧毁团队协作
篮球比赛
球队决定按个人表现付酬，如按 个人的得分多少来进行奖励。假设在 一种情况下乔丹既可以自己投篮，又 可以把球传给队友皮蓬。如果乔丹的 报酬只与他自己的得分有关，他就更 想投篮，哪怕皮蓬正处于一个更佳的 投篮位置，乔丹也不会把球传给他。
3．关于搭便车效应的研究
二、搭便车效应
英格尔曼的实验
拉动绳子测量力量大小
1 个人 2个人 3个人
63公斤 53公斤 31公斤
1．什么是搭便车效应
在团队中，由于个人贡献往往无法直 接衡量，个人可能会隐身于群体中， 成为集体努力中惰化的一员
吃比萨饼
设想我们要和一群朋友共10人外出吃 比萨饼。通常是由这10 位用餐者平摊费用。 侍者过来问大家要喝点什么。每个用餐者都 想要一杯啤酒。上好的进口啤酒每杯5元， 普通啤酒每杯2元。用餐者开始进行如下推 算：如果我要一杯进口啤酒，总费用会增加 3元。但摊到我头上的只有0.3元，只要我觉 得喝进口啤酒的价值比喝普通啤酒多值0.3 元，我就要贵的进口啤酒。当然，桌上每个 人都作了同样的推算，因此，总费用高出30 元。
搭便车效应指标
完成他认为是别人的工作（承担本该是别人的责任） 如果有其他销售人员在场则付出的努力少 不做他自己的那份工作
如果有其他销售人员愿意去帮助顾客，则会花较少的时 间帮助顾客 比工作群体内的其他人付出的努力少 尽量避免做家务活 把自己马上就要完成的活交给下一班
如果其他销售人员可以做，他接近顾客的可能性就比较 小 如果有其他销售人员同时干一件工作，就放松点
表2-2 奖赏、惩罚与搭便车效应
偶尔针对个人 经常针对个人
奖赏 降低
没有影响
惩罚 没有影响
增加
3．衡量搭便车效应
团队的规模
（1）小型团队
同事之间的监督比较有效 惩罚偷懒者的积极性更大
（2）大型团队
惩罚偷懒的同事的积极性降低 更难发现偷懒者
三、何时使用团队
团队的协同整合效应 > 搭便车效应 总体 > 部分之和
（3）近因效应
最后给人留下的印象最为深刻
（4）定型效应
人们对某类社会对象形成了固定的印 象，并对以后有关该类对象的知觉发 生强烈的影响。这也就是所谓社会刻 板印象的作用。
（5）趋中效应
倾向于将被评估者所有的品质都评为 平均或接近平均的水平
评定错误和错误产生的原因
错误 A B
宽厚
X
严厉
X
趋中 X X