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管理者必须关注的挑战【三篇】
战胜全球化的挑战
麦维德众多中国企业已经成为在快速经济发展体（REDs）国家运营的新精英群体中的一分子，毫无疑问西方担忧和日本企业有理由对此表示担忧。

波士顿咨询公司（BCG）最近发布了一份有关来自快速经济发展体（REDs）国家（如：中国、印度、巴西、墨西哥和俄罗斯等）的100家卓越企业的报告。

这100强企业通常基于自己的本土市场，实现快速的全球化并向跨国公司发出挑战。

BCG将这些企业称之为“新全球挑战者”。

中国是这些全球挑战者的重要发源地，100家全球挑战者中有41家来自中国。

这些企业已经生成一股强大、令人生畏且不断增长的力量。

他们的财务表现证实了这一点：他们的确已经有了强大的威慑力。

2006年100家全球挑战者的总收入达到了1.2万亿美元。

预计到2010年他们的总收入将达到3.3万亿美元，到2015年将激增至11.8万亿美元。

另外，在过去的五年，这些挑战者的收入增长远远超过了标普500公司，实际上自2004年以来他们的平均销售回报率也更高，并且创造了更大的股东价值。

41家中国挑战者的成绩同样令人瞩目。

平均而言他们在2006年实现了145亿美元的收入，在2004年至2006年间实现了26%的年均复合增长率（CAGR），远远超过了标普500公司11%的收入增长水平。

另外，这其中34家中国上市公司公司的总股东回报率（TSR）在2002年1月至2007年6月之间的CAGR达到了27.7%。

再次大大超越了标普500公司，以后同期的CAGR仅为7.4%。

这些企业显示出中国日益强大的实力，以及中国在技术和能力等方面的进步。

虽然这41家中国企业取得了巨大的成功，但事实上中国还有很多其他拥有全球化的雄心但尚未实现这一抱负的企业。

原因是全球化以及在多样化的市场、地区和国家经营是艰巨复杂的任务。

正是这一困难造成昨天还在财富500强榜单上的企业今天却已经名落孙山。

的确很多曾经很强大的企业现在甚至已经消失在我们的视野里。

全球化的陷阱
每个向境外扩张业务的企业都面临着巨大的风险和日益增加的复杂性。

赢家是那些能够有效管理这些新风险的企业。

以下是正在扩张的企业所要面对的一些最为常见的风险：货币波动。

这一风险对于试图出口增加业务量的企业来说是极具破坏性的。

虽然人名币一直紧盯美元，但是如果政府放松汇率管制，中国挑战者就会面临巨大的不确定性风险。

为了化解风险，企业管理者必须培养或从外部获取恰当的财务和对冲技巧。

能源和原材料价格上涨。

石油、钢铁、煤炭和其他原材料价格的上涨对于来自RDE国家的企业破坏尤其严重，因为很多企业制定的策略都在一定程度上依赖于上述商品的低成本。

而中国不断增长的需求进一步推高了上述商品的价格。

另外，全球挑战者发现很难将成本增加转嫁给客户，因此他们的利润空间进一步受到挤压。

贸易关税和配额。

这些限制削弱了RDE挑战者享受的成本优势，或者更糟糕一点，能够将企业完全拒之于某个市场之外。

比如，2006年欧盟和美国的出口配额制度对中国的纺织品和服装出口企业打击沉重。

挑战者将发现自己陷入了贸易战之中，并在随后的数年中持续面临此类压力。

日益增加的复杂度。

营运一个不断增长并走向全球的业务，复杂性是与生俱来的。

随着企业的扩张，无论是有机增长还是通过并购实现增长，都会有更多的控制变量和更多出错的
可能。

最近中国出口产品的健康和质量危机就突出这一日益上升的困境。

过度关注成本
很多来自RDE国家的企业都将其业务建立在低成本的基础之上，而且这成为他们成功的一项根本因素。

对于低成本方法的娴熟运用使得挑战者可以在数量上取胜，并因此得益于规模效益，进一步增加他们的成本优势。

这就是很多中国挑战者主导全球市场同质化的方法。

比如：中国国际海洋集装箱集团（CIMC）自1996年以来，在生产规模上排名全球海运集装箱市场第一；中国德昌电机是全球最大也是盈利最多的微型电机制造商；广东格兰仕集团有限公司生产了超过全球销售量一半的微波炉比亚迪股份有限公司（BYD）是全球最大的镍镉电池制造商。

虽然低成本仍然是竞争优势的有力来源，一些因素却阻碍了其效果的发挥。

首先RDE 的低成本对于这些RDE国家建立运营机构的外国企业也同样适用。

多年以来，西方和日本的大型企业已经将其生产和采购转移到像中国这样的低成本国家——已经达到这样的程度：2006年中国超过58%的对外贸易都是有中国非中国本地企业创造的。

为了保持明显的成本优势，中国的挑战者必须建立并且保持劳动力成本之外的其他成本优势。

此外，现代产品和服务中知识产权的重要性已经大大降低了生产成本本身的相对重要性。

没有一系列知识产权的企业除了要向其他企业支付版权费外，还要支付随后的专利收益。

比如，中国的电视制造商，在液晶电视生产上正日益失去他们的成本优势，因为专利牢牢握在日本和韩国的竞争对手手中。

中国的通信设备制造商在无法获得第三代移动通信技术（3G）的情况下，仅靠低成本生产是无法保持竞争力的。

此外，客户要求变得越来越复杂，者ue进一步提高了新技术的重要性。

低成本本身已经不能提供可持续的竞争优势，因为在一些行业，产品的设计，性能和品牌已经成为购买力不断上升，口味和需要不断变化的客户要考虑的关键因素。

最终随着来自RDE国家的公司在发达市场建立更多的运营机构，他们将面对更高的运营成本，并将影响到其先前专注于成本的定位。

比如，一些在欧洲建立了地区销售和客服中心的中国公司惊讶地发现随之增加的人力成本是如此之高。

同样的，来自RDE国家的公司在发达国家市场从事生产或物流活动的时候会发现，这些投资在带来预计收益的同时也伴随着未预计到的新成本。

战胜挑战
在寻求全球扩张的过程中，中国挑战者需要超越成本竞争。

有七大领域需要寻求全球化的企业特别关注：
1.加速差异化。

中国公司一定要努力推动超越基于成本的竞争。

很多公司任然非常依赖成本，因此当他们的西方竞争者降低成本并将其创新投资翻倍的时候，这些公司非常容易受到打击。

在最不利的情况下，缺乏创新的RDE挑战者将被强大的西方竞争对手扫地出门。

坚持创新以获得持续的竞争优势成为中国挑战者的第一要务。

中国竞争者可以采用三个战略超越基于成本的竞争。

投资于研发。

现在，中国挑战者的研发投资差异很大。

持续投资于研发对于任何希望与其竞争对手实现差异化的公司来说都是至关重要的。

中国的挑战者总体上说才刚刚开始走上在研发持续投资的道路。

比如说，它们之中没有哪家提供了研发费用水平的详细信息。

有些证据表明他们整体的研发投资虽然已经有所提高，但是任然很低。

但是有些挑战者明确称赞创新在其增长中的角色，并投资于其中，一个例子就是港口吊机生产商上海振华港机。

该行业领袖占有看全球市场54%的，公司以低成本进入市场，但是现在能给顾客带来额外的价
值。

振华港机能设计并生产多种完全起吊机并且使用其自有的18艘船只将其产品交付给客户。

除了以合理价格保证客户满意以外，该公司还开发了自己的产品，并且在现有产品上进行创新。

品牌开发。

中国挑战者现在开始认识到品牌的重要性。

建立品牌有两种有效的方法：通过收购或者有机增长。

一些其他新兴国家的新全球挑战者百强已经收购了自己市场或者其他新兴市场，甚至发达市场的品牌，有些已经控制了全球品牌。

创科使用了这种品牌战略，多年来收购了许多知名品牌。

公司将其他品牌看做是现在和未来增长的基础。

其他的挑战者公司关注于有机增长并且将努力在全球化的自己品牌之上。

他们将品牌放在其增长战略的核心并且试图将本地新兴市场品牌发展成世界级的品牌。

联想和海尔就是这方面优秀的中国品牌。

兼并（M&A）。

挑战者公司正越来越多的参与到全球的兼并之中。

在做的时候，他们有着多个目标；寻找增长机会通常目标是成为主要的全球竞争者；收购缺失的部分，比如说品牌、技术或客户；延伸运作经验，上市的被收购公司能够受益于其资深的专业能力；和在更大规模上利用低成本制造。

最成功的收购同时实现这四个目标中的多个。

参与到兼并活动中有时候也带来麻烦，几家中国公司的例子就证明了这一点。

中国五矿和中海油都有国际交易受阻的经历。

无论破坏这些交易的原因正确与否，结果是无法改变的。

这使得中国的管理人员重新考虑批发式的接管并且更加谨慎接近目标。

兼并后整合（PMI）的挑战也很巨大。

TCL就从其并购两家法国公司汤姆逊和阿尔卡特的困难之中学到了这一点。

掌握兼并后整合对于希望通过兼并活动增长业务的挑战者很关键。

2.选择竞争的地点和方式。

快速从成本为基础的战略转移开提出了根本性的问题；在哪里和如何进行竞争。

坦言之，许多中国挑战者目前还没有这方面的有力的答案，特别是向未来五年看的话。

为了获得成功，公司需要知道他们的目标客户是谁，以及他们为什么是目标，还有获得这些客户市场份额并获得利润的业务模式。

这些公司也应当知道在哪个地区、市场区间和规则方面建立优势。

对于任何使用机会主义和被动反应战略的公司来说都将是严重错误的。

这样的情况包括了参与到一系列短视的兼并交易中，而放弃了精心策划的一系列增长战略。

3.熟悉目标市场。

超越低成本战略也要求对挑战者所锁定的外国客户有着更深入的洞察，并且了解其运作市场中获胜的规律。

这些洞察应当推动全球战略的重要决策，那些依赖于猜想、本国市场偏见和中间人建议（如分销商和代理商）的公司将很容易犯重大错误。

一些外国公司在中国运作不利，因为他们不能将其业务模式和产品适应本地需求，口味和条件。

那些获得成功的都花了时间了解本地市场。

芬兰的诺基亚公司是中国市场手机制造商中的领军人物，因为它专门为中国客户设计手机。

在高端，它生产具有吸引商务人士功能的型号；中英文字典和手写中文输入。

在低端，它生产便宜的型号，并且带有吸引农村客户的功能；防尘和内置电筒。

肯德基是快餐市场的领袖，因为它为客户提供了本地口味的食品并且制定了合适的战略和市场计划。

现代汽车成功进入竞争激烈的市场，因为它提供了客户需要的产品——价廉物美的车辆——这是去他任何汽车制造商都不能做到的。

其伊兰特车型专门为中国偶尔颠簸的路面作出了适应性设计。

在对外扩张的过程中，中国挑战者也一样要投资资源了解其所要进入的外国市场。

向现代一样，中国挑战者奇瑞汽车需要为其进入的每一个市场制定专门的价值建议。

海尔在美国做的很好，在进入市场的时候找到了规模最大但需求未得到满足的紧凑型冰箱市场部分。

并且获得了这个市场。

随后，海尔以能够吸引每个人（而不仅仅是品酒师）的价格销售酒柜。

虽然价格是其成功的因素之一，但是他们已经通过寻找市场缺口超越了低成本竞争，把焦点放在了质量、创造品牌知名度和拓展产品种类之上。

4.在全球关注下管理形象和品牌。

随着这些公司规模和地位的上升，挑战者将面临越来越多挑剔的眼光，这包括了其自己和他国的政府、市民团体和媒体。

在关注产品安全的时代，中国挑战者的产品和品牌也将面临细致的检测。

除此之外，政府对于潜在购并的政府批准也在一定程度上影响了收购者的形象。

挑战者的管理人员需要准备其公司在聚光灯下管理公司。

成功的公司将建立信赖的品牌和声誉，而其他公司将发现自己在面对地缘政治和全球竞争环境的时候失去对其品牌的海外控制。

许多中国公司在与媒体和金融分析师谈论结果、数据和管理的时候十分敏感。

有些还拒绝接受采访或者回答问题。

这就造成了怀疑并且使得外界觉得公司是在试图掩盖一些事情，虽然世纪情况并非如此。

5赢得全球人才之战。

位于新兴经济体的挑战者受益于天生的优势，低成本劳动力。

美德发达国家与中国这样拥有大量无技术劳力国家之间的工资差距是巨大的。

中国汽车厂的工人一小时可以挣2美元，而同样的德国工人一小时可以挣50美元。

在发达市场开办工厂的中国挑战者如果想要保证获得最顶尖人才的话，将需要支付这些市场相应的薪酬。

虽然中国和其他新兴经济体有大量无技术的和半技术劳力，但却很缺乏真正拥有本国与发达市场知识、经验和语言技巧的人才。

所以，新兴经济体国家公司在入门级职位上可以说了算，但是在更加高层的职位上就面临严重的人才短缺。

目前还没有足够数量培训良好的技师与经验丰富的经理满足这些公司增长的野心。

中国挑战者需要有技巧地管理其快速增长的人才库。

当其在发达市场进行兼并的时候，需要找到留存优秀人才的方法，因为他们了解国外的管理情况。

在本国市场，谈也一定要与能提供更好公司认知与品牌的外国公司争夺人才。

最好的公司在这方面做得和好。

联想已经从美国聘用了一名CEO并且开始了全球化管理团队。

但是我们已经看待其他新兴经济挑战者在这方面举步维艰。

一家公司在美国刚购买了一家分公司就面临人才出走的难题。

另一家公司拒绝承认欧洲市场管理人员的薪酬水平而造成其欧洲扩张计划延迟的昂贵损失、
56.管理全球化的风险。

我们已经触及到一些挑战者公司在全球化过程中将面临的风险。

全球需要比本地或者区域运作在管理原则上有更加复杂的方法。

比如说，在全球范围内管理财务风险就极其复杂。

最佳实践公司制定了财务和公司发展能力，使得他们能够管理货币风险、最优化全球税务缴纳并且成功完成主要的全球交易和合作。

没有获得适当技术、流程和政策的公司在不能预测和对冲全球化带来的财务波动的时候会损失上百万。

7成为使用全球优势的大师。

最终，最成功的公司将能够真正几何多项新兴经济体优势实现真正优势组合。

比如说，这样的组织将能结合中国制造和尖端印度设计能力外包，并且在全球多个高增长市场建立销售和营销网络，从世界最大的商业中心获得资本和记住，并且在全球管理团队之下将这些因素组合，从而比其竞争对手进展更快，管理风险更好。

如果想在全球化市场获得成功，有几个问题是需要中国挑战者的经理们关注和做好的。

这个旅途不适合弱者。

目前为止。

中国公司展示了其准备好面对这个任务。

开始或者已经走上全球化道路的经理们也许需要考虑几个问题：
我们是否清楚自己的优势和劣势？
我们发展自己业务模式与能力的速度是否够快，从而保持持续的优势?
我们是否能从上千万的新兴经济体挑战者中脱颖而出并且保证我们能够与老牌公司竞争？
能够对所有三个问题做出肯定回答的经理处于有利位置。

对于任何问题做出否定回答的，也需要重新制定战略。

当然，世界希望在未来几年看到更多来自中国的新全球挑战者。

不仅仅如此，随着时间的推移，一些中国公司肯定能够成为全球知名并广受尊重的公司。

【作者单位：波士顿咨询公司】
（摘自《销售与管理》2008年第一期）。