“以小博大丶超速发展”的战略与战术
中小企业怎样以小博大-
中小企业怎样以小博大?一、中小企业营销战略模式选择要求中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在营销上，巧妙地采取“避”、“借”、“联”的战略。
1.“避”是中小企业在弱小阶段要避免和大型企业的正面冲突，即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品，避开大型企业的强势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。
否则，采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而总是难以得到发展。
2．“借”是中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。
大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以错之，大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以错之……。
只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。
3．“联”是中小企业自身的联合与支援。
在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。
二、中小企业的营销战略模式选择１、“缝隙营销”策略同一行业、同一领域往往分布着大、中、小不等的企业，企业之间实力不均，竞争是相当残酷的。
中小企业由于自身的局限性，肯定难以与大企业相抗衡。
从某种程度上讲，中小企业是在大型企业的巨大压力下生存，是在大企业的夹缝中成长，时时有被碾碎的危险。
因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的空隙“见缝插针”，乘“隙”而进，培养自己的产品优势和营销市场。
LOcAlHost如果在市场竞争中无意与大企业碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。
只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大企业包围里找到生存发展的空间。
中小企业在势力壮大之前，可避实就虚，首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。
战略智慧的考试
战略智慧课程的考试-满分（100分）一、单选(共10小题，总分: 40分)1.“一个在他认识到没有人能够回答他的问题时，他就知道自己是领导人了，他必须自己回答这些问题。
”这是（B）的话。
A.贝尔纳贝B.西蒙·贝雷斯C.查里德·惠延顿D.克莱尔·霍林沃思2.“以少击众，以劣势对优势而获胜，都是先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜……。
”这是（A）的话。
A.论持久战B.矛盾论C.毛泽东十大军事原则D.中国革命战争的战略问题3.三大战役的最关键点是（D）。
A.沈阳B.北平C.天津D.锦州4.“领导人的工作就是，教导组织内的其他人发展战略，同时对诱惑说不”这是（D）的话。
A.西蒙·贝雷斯B.查里德·惠延顿C.克莱尔·霍林沃思D.波特5.如何让猫吃辣椒？主席的做法是（C）。
A.把辣椒包在鱼里B.让猫饿三天C.把辣椒涂在猫身上D.培植不辣的辣椒6.东方战略思想的核心是（B）。
A.以智克力B.以柔克刚C.以力克力D.以智克智7.在哪场战役中，毛泽东采取的是“吃一个夹一个占一个”战略？（D）A.台儿庄战役B.辽沈战役C.平津战役D.淮海战役8.研究带（A）的战争指导规律，是战略学的任务。
A.全局性B.特殊性C.一般性D.局部性9.孙子兵法讲到了“静如处子动若脱兔”与毛泽东战略中（B）的类似。
A.主动与被动B.持久与速决C.进攻与防御D.主观与客观10.特殊规律多来自于（A）。
A.自己的经验总结B.理论学习C.他人失败的经验D.他人成功的经验二、多选(共7小题，总分: 20分)1.以下哪些话出自《孙子兵法》？（）A.静若处子动若脱兔B.避其锐气，击其惰归C.以迂为直D.伤其十指不如断其一指2.毛泽东的游击战的“十六字决”是（）。
A.敌退我进B.敌驻我扰C.敌疲我打D.敌退我追3.有关战略与战术的描述，正确的是（）。
A.战略把握客观B.战术着眼近前C.战略偏重想像D.战术强调理念4.以下对毛泽东和周恩来的评述，正确的是（）。
市场营销经典案例 案例5 猫人
案例5 猫人：打造时尚内衣第一品牌金焕民我坚持以自己的方式和自己的认识来写企业研究方面的文章，因为我首先关心的是文章能否让读者从营销角度了解优秀的企业何以优秀，其次是努力发现也许企业自己还没有发现的东西。
——题记战略定位成就猫人尽管猫人进入内衣行业已经5年，但真正受到业界关注仅是近两年的事。
以下数字可以基本反映猫人的发展轨迹：与2001年相比，2002年销售增长率为300%，2003年增长率为800%。
与其他竞争品牌相比，猫人的产品独具个性，并且走出了价格竞争的泥潭。
初次接触，笔者很让猫人失望。
因为当负责接待工作的主管王文军先生问笔者是否了解猫人品牌时，笔者坦诚相告：不了解。
实事求是地讲，在采访前，笔者非但不了解猫人，笔者也不了解内衣市场。
只是在采访结束后，通过“恶补”，笔者才具备了写这篇文章最基本的背景资料。
由于职业的关系，在采访中笔者常常提出一些让企业“不舒服”的问题。
这不，当听市场部人员兴致勃勃地介绍完企业发展情况后，笔者便不由自主地提出了第一个让他们“不舒服”的问题：2003年猫人的市场占有率是多少？这个业绩在行业内的排名如何？事实上，如果单单从经营业绩上看，猫人所取得的成绩对于中国整个内衣市场而言，即使不能说微不足道，起码也是并不耀眼。
但以其短期内的成长速度、在业界所产生的深远影响和所创造的发展空间看，它无疑是中国内衣行业“一匹彪悍的黑马”。
一、战略细分：猫人扛起时尚内衣大旗从改革开放到2000年的20多年时间里，中国人经历了较长的内衣普及阶段。
这个时期，中国人形成了穿全棉内衣的消费习惯。
从此之后，多数内衣制造商一直固守着全棉内衣这个概念。
这种认识和实践，在很大程度上制约了国内更高品质、更高档次内衣的研发和问世。
服装是文化的载体，内衣更是人们生活水平的特殊标志，它能够更加真实地反映人们的消费水平和消费观念。
过去，人们对内衣的基本消费观念是保暖、舒适、方便，但随着经济发展和社会进步，人们的价值观念也在不断地发生变化：通过内衣张扬个性、展示自我，呈现率真、前卫、新潮、美感，成为人们的新的追求。
企业在市场竞争中如何实现以小博大？——进攻策略
企业在市场竞争中如何实现以小博大？——进攻策略进攻战是为一个行业中的排名第二或第三的企业所准备的。
这意味着一个企业足够强大，以致可以向领导企业发起一场持久的进攻战，当然，没有人能够确切地告诉你“足够强大”到底是多大。
像军事战争一样，市场营销战是一门艺术，而不是一门科学，你必须做出自己的判断！如果无法获得绝对优势，就必须灵活运用现有力量，在决战地创造出相对优势。
——卡尔•冯•克劳塞维茨从理论上说,战略没有绝对意义上的好与坏,好战略也可以是坏战略,坏战略也可以是好战略,这完全取决于谁用这个战略。
实际上,进攻战与防御战虽然名称相反,性质却相同,两者紧密相连,难以分割。
一个战略对于行业领导者来说是好的,对于跟随者来说可能是坏的,反之亦然。
因此,在制定战略之前,企业家要不断地问自己,企业目前在行业中占据什么位置。
领导者应该进行防御战,而不是进攻战。
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的企业,而且这家企业应具备足够的实力向领导者发动持续的进攻。
在某些行业中,可能有好几家企业都具备足够的实力向领导者发起进攻,而在另一些行业中,却没有一家企业具备这样的实力。
如果你的企业实力足够强大,就应该发动进攻战。
以下三条原则可作为指导。
进攻战第一条原则：领导者定位中的强势是主要考量因素这条原则与防御战第一条原则完全相同。
但是,第二位或第三位的企业把注意力集中在领导者身上,远比领导者把注意力集中在自己身上要艰难得多。
大多数企业就像是小孩,它们想“靠自己”,遇到问题时的本能反应就是对企业内部进行研究。
企业喜欢考量自身的优势和弱点,研究自家的产品质量、销售队伍、产品定价和销售渠道,这就是为什么大多数企业最后把自己错当领导者的原因。
处于第二位或第三位的企业应该把注意力集中在领导者身上,研究领导者的优势和弱点,领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。
不管第二位的企业在某一品类或某个特性上的实力有多么强大,假如领导者在这方面也相当强大,前者便无胜算。
“以小博大、超速发展”的战略战术
毛泽东的战略与战术
战略战术2：战略性机动——运动战（打赢就打， 运动战（打赢就打， 运动战 打不赢就跑） 打不赢就跑） 分兵以发动群众，集中以应对敌人。 红军以集中为原则，赤卫军以分散为原则。 打开以争取群众，收拢以应对敌人。 使用绝对的人力来攻占市场， ～ 倍 使用绝对的人力来攻占市场，3～6倍：1，操 ， 作市场——半年内做到第一来以战养战 半年内做到第一来以战养战 作市场 半年内做到第一
“以小博大、超速发展” 的战略与战术
刘春雄 《销售与市场》杂志社 高级研究员
毛泽东的战略与战术
毛泽东井冈山面临的格局 ——丛林化的革命环境。 ——弱小的力量。 ——缺乏强有力的武器支持。
丛林化的社会环境
农村与城市巨大的落差——二元社会结构。 中央与地区巨大的矛盾——中央与军阀。 中国与日本、英美的矛盾。 结论：中国革命可以在局部区域取得成功。
饲料营销的战略与战术
战略之四：控制网络。 毛泽东：建立红色政权。 当前：依赖客户的网络。 新战略：通过建立根据地，把经销商变成企业 的控制对象——傀儡型经销商。
经销商只是您的仓库及送货员！ 经销商只是您的仓库及送货员！
业务推广的准则
1.根据地市场需要快速突破； 2.对于根据地也许容易建立（历史积累的），但是第二根据地是 不易建立，所以要复制且快速突破 3.业代要比让经销商赚到比他自己赚到更多的利润时 业代要比让经销商赚到比他自己赚到更多的利润时 您就是上帝，否则业代就被经销商左右！ 您就是上帝，否则业代就被经销商左右！ 4.多数经销商想增加利润，但是不投入，我们则需要里出一套启 动市场方法：短时间的大量投入！ 请问五年及半年做成当地第一哪个更划算？？正向循环 正向循环 5.市场开发需要较多的人，而成熟市场则不需要太多人员！
战略预见和战术准备
战略预见和战术准备古人讲，预则立，不预则废，说明了预见的一般意义。
在当代条件下，战略预见有着特殊的意义。
当代战略环境和活动的显著特点是全球化和复杂化，因而战略预见应以全球视野和对复杂性的把握为前提。
从中国发展的情况看，由于进入了以全球性、复杂性和风险性为显著特征的发展阶段，战略预见因而有了特殊的地位，对于领导者提高战略思维能力而言也有着特殊的意义。
着力加强战略预见，应当做到以下三个“更加重视”。
一、更加重视对发展规律的把握加强战略预见，必须更加重视对发展规律的把握。
战略预见需要把握大的发展趋势，以把握发展规律为基础。
事物的运动变化是确定性与不确定性的统一。
战略预见的基本思路是在预见领域寻求尽可能多的确定性，从而做出预见。
发展规律就是事物发展变化中的某种确定性。
首先，现实要求进一步事物和事件的动态发展规律。
（科学发展观所以提出“经济社会全面协调可持续发展”，是因为这种发展是现代化客观进程的规律性要求。
以工业和农业、城市和农村的现代化而言，在开始阶段农业和农村要支持工业和城市发展先行一步，否则工业化难以起步；当工业和城市发展到一定阶段，工业和城市需要反哺农业和农村，否则二元结构会导致发展的某种停滞。
所以，实现城乡、区域和工农业的协调发展，是现代化客观进程的规律性要求。
其次，现实要求进一步把握社会系统的发展规律。
现代化虽然从经济社会某些要素的现代化开始，但在其发展进程中总要向经济社会的总体方面扩展，总要在一定的发展阶段体现为现代化的全面整合，总要在这种整合中实现经济社会诸方面的协调发展。
中国的发展从强调“物质文明建设和精神文明建设两手抓”，到“经济建设、政治建设、文化建设”三位一体，到“经济建设、政治建设、文化建设和社会建设”的总体战略布局，体现了社会系统的发展规律。
我们所以强调要经济体制改革与政治体制改革协调推进，所以强调经济、政治、文化、社会建设统筹兼顾，都是基于社会系统之间的整合规律。
从发展的情况看，我们对经济发展的规律研究得比较多，比较具体深入，因而提出的战略比较具体清晰；同样，对于政治发展规律、经济与政治互动规律的研究我们也应提出相同的要求，以自觉把握社会系统的规律。
中小企业发展策略 ()
浙江省经济的发展格局一直是以中小企业为主 , 加快中小企业发展 , 推动中小企业开拓国际市场 , 在浙江经济中具有极其重要的意义。
当前 , 社会已为中小企业提供了较好的发展环境 , 但还需要政府继续给予有力扶持 , 特别是在融资、人才等方面帮助解决实际困难 , 消除发展障碍 , 培育竞争力。
企业自身要充分把握发展机遇 , 确定企业发展战略 , 推动企业发展驶上快车道 , 为向大企业发展积蓄力量。
同时 , 中小企业还必须十分重视发展策略问题。
一、权变制胜出奇以绝 - 善于运用奇正策略孙子曰:“凡战者 , 以正合 , 以奇胜。
”转换到商战中 , 正者 , 也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者 , 就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。
中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络 , 唱好自己的拿手戏。
但是 , 市场风云变幻 , 况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大 , 又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。
如果只知道守住“正”地 , 固步自封不创新,“正”地是不可能固若金汤的 , 不是坐以待毙 , 就是被拖垮。
因此 , 必须善于运用奇正策略 , 学会度势控变 , 做到以不变应万变 , 以权变来制胜。
要设立研发机构 , 加强技术创新体系建设 , 获得产品技术上的提高 , 不断推出市场需求、款式新颖的新产品 , 采取别出心裁、出人意外的新举措 , 开拓新兴的、有潜力的新市场。
当然,“正”与“奇”是相对的、辩证的关系 , 一件产品最先研发出来时为“奇”, 待其他企业相继模仿后则变为“正”, 就需要用更新的产品来开拓市场 , 使“正”又转化为“奇”。
中小企业只有充分运用好奇正策略,“奇正相生”, 不断创新 , 才能有生命力 , 才能发展壮大。
二、扬长避短乘势而行 - 善于运用聚焦策略每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势 , 不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。
“以小博大、超速发展”的战略与战术-陈言鹏
饲料行业的营销环境
格局五：每个品牌在当地的销量都微不足道— —不足于形成品牌影响力——品牌分割。
格局六：终端决定销售——品牌对销售的影响 力很弱。市场通路渠道掌握在经销商里！
饲料营销：战略与战术的缺失
缺失之一：营销人员不多，却分布在广阔的市 场上——每个市场的兵力都那么单薄——人员加 倍也无法解决上述问题。
“以小博大、超速发展” 的战略与战术
中小企业成长学 高级研究员
毛泽东的战略与战术
毛泽东井冈山面临的格局 ——丛林化的革命环境。 ——弱小的力量。 ——缺乏强有力的武器支持。
丛林化的社会环境
农村与城市巨大的落差——二元社会结构。 中央与地区巨大的矛盾——中央与军阀。 中国与日本、英美的矛盾。 结论：中国革命可以在局部区域取得成功。
运动战、速决战、歼灭战。不打拉锯战
毛泽东的战略与战术
战略战术4：速度原则—— “速决战”和“歼灭 战”
第一次“反围剿”——一个星期，二次“围 剿”——半个月，第三次——三个月。
弱势方竞争，最忌消耗战。 成吉思汗只有10万蒙古骑兵，为什么能够横扫
欧亚无敌手？活动力强大！
毛泽东的战略与战术
毛泽东：建立革命政权。 其它行业：挟广告或品牌以令经销商。
消费者——总是 在经销商和终端上打转转。
毛泽东：通过土改发动群众。
成功的启示
案例：史玉柱脑白金崛起之谜。 符合毛泽东战略战术的什么原理。 压强原则——？改变受力面积，营销活动不在
场——高不可攀，望而生畏。
饲料营销的战略与战术
根据地消费者被“赤化”——只认品牌。 经销商和终端零售店被弱化——厂家和消费者
中小企业成长的逻辑
地头蛇→更多的地头蛇——波浪式推进 →战略性区域市场→更多的战略性区域市场 →行业龙头老大。
以小博大的九条原则
以小博大的九条原则实施柔道战略的关键在于，凭借速度和敏捷性把握住大型企业后知后觉所产生的机会窗口。
撰文 | 邓中华责编 | 周琪CBR精华抢先看：01.移动：为获得最佳位置做准备。
02.平衡：决战之前避免硬碰硬。
03.杠杆借力：变对手优势为我方优势。
04.柔道战略不是万能的，成功实施并不容易。
商业世界的“战争”通常分两类，一是巨头之间的对决，一是新创企业对在位巨头的颠覆与破坏。
论看点，又以后者为甚。
要在竞争中胜出，战略当然要对；但在战场之上，更需讲究谋略。
什么是战略？用《孙子兵法》来讲，就是它开篇所说的“五事”——道、天、地、将、法，对应到企业，分别是客户的意愿、政策与环境、区域、人才、组织与管理。
什么是谋略？即“兵者，诡道也”“兵以诈立”，以“欺诈的艺术”将竞争双方的信息不对称效应最大化，把对方的优势变成自己的优势。
对于新创企业来说，面对实力悬殊的对手，谋略是必修课。
哈佛商学院教授大卫·尤费（David Yoffie）及其合作者，基于众多以小博大的案例，以“柔道”为隐喻，归纳了三类共九条原则，为雄心勃勃的新兴企业展示了取胜之道。
移动：为获得最佳位置做准备通常，有发展潜力的新创企业具备移动速度快、反应敏捷这两大特征。
这是它们把梦想变成现实的基础。
但是，在把潜力变实力之前，首先要站稳脚跟，然后谋求快速发展。
原则1：勿引发攻击。
当力量还很弱小时，你需要像可爱的小狗一样，让人怜爱，而不是想敲打你，所以，这条原则又被称为“小狗策略”。
在注意力作为基础资源的网络时代，高调带来的“红利”是非常诱人的。
然而，请记住一点，弱小者高调挑衅会赚吆喝，但未必赚到买卖。
原则2：划定竞争空间。
一旦生存下来，就要考虑继续发展的问题。
此时，仍要尽可能地避免正面竞争。
新创企业的最佳选择是，划定你自己的“势力范围”；在这个区位里，要确保商业模式、有效的规则与占据C位的对手不同。
有时候，新创企业也可以开创一个全新的利基市场。
中小企业如何以小搏大-以小搏大,中小企业,商经竞争.doc
中小企业如何以小搏大-以小搏大,中小企业,商经竞争中小企业如何以小搏大2011/1/10/9:5商人网以小搏大，战场和商场的许多都证明了这不是神话、不是不可能，关键在于我们是否领悟了其成功的本质。
我们不必强调中小企业的种种困难，尽管是几乎所有的资源可能都不如对手，但请坚信一点：没有一个企业强大到没有弱点，没有一个企业弱小到不可以进攻。
问题是你是否找准了对手的弱点，并有效地组织了进攻？市场的本质就是如何组织资源同对手争夺顾客。
以小搏大的成功的本质是：尽管总体资源不如对手，但是可以通过对资源有策略地进行组织，在局部形成相对优势，从而实现从局部赢到整体赢的转变。
这是通过兵力上的数字法则的巧妙应用导致整体实力的根本性转变。
伟大领袖毛主席早在1930年井岗山反围剿的时候，已经将这个法则运用得炉火纯青，他通过“装布袋”和“运动战”，在整体兵力与国民党反动派相差悬殊的情况下，却能不断在局部对国民党反动派形成优势包围，通过不断的局部胜利来导致整体性的胜利。
波导手机面对比自己强大上百倍的对手，从1999年到2004年，连续5年国产第一，并在2003年在中国市场份额一度超过所有的国外品牌，关键也是在于瞄准对手弱小的二、三线市场，整合自己产品、渠道、传播、组织等所有的营销资源，对其实行快速、坚决而猛烈的攻击所致。
这种案例在战场和商场都不少，在此无法一一举例。
但是，具体操作上把握好以下几个关键点，非常重要。
一、你的优势机会在哪？在中国这个充满变数的市场里，发现问题无疑是第一个重要问题。
这个就是哪类机会更容易让你快速获得竞争优势，比如哪类需求（产品）？哪块市场？当然这个机会必须是属于你的，你不能构成优势就不能称之为机会。
这个答案在哪里呢？本质的策略四维度分析可以很好地帮到你。
二、从战略上构建你的机会竞争优势。
围绕这个机会，你必须从产品、到渠道、价格、传播、服务、组织到你营销的整个后台资源进行系统的整合，以形成整体的竞争优势。
中小企业的大谋略
中小企业的大谋略在市场竞争这个“生态”环境中，大企业犹如参天大树，而小企业是名不见经传的小草。
中小企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，但是中小企业也有很多大型企业不具备的优势：机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。
国内外许多小企业在市场上的良好表现，正是因为充分发挥了自身的差异化优势，并将这些优势形成独特的竞争力。
战略上避、借、联小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短，巧妙地采取“避”、“借”、“联”的战略，在营销上突破创新。
“避”，是小企业在弱小阶段要避免和大企业发生正面冲突，即避免生产和大企业拳头产品雷同的产品，避开大企业的强势市场大本营，避开大企业传统的分销渠道，避开使用大企业惯用的促销手段。
“借”，是小企业应充分利用外来的资源发展自己。
小企业的开发研究能力、市场销售网络均有限。
大企业拥有的良好商誉和响当当的品牌，宽广快速的营销网络，充裕的资金和先进的管理技术，小企业应利用自身在某一方面的优势，加入大企业的供销网络。
“联”，是小企业自身的联合。
在没有外援的情况下，小企业自己相互抱成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。
随着生产社会化程度越来越高，分工越来越细，企业间协作空间也越来越宽广。
小企业由于资源相对贫乏，应学会利用横向优势资源，在重视发挥自身特长和优势的同时，主动与相关企业构建紧密的分工协作关系，通过虚拟经营的模式，最大限度地利用外部资源，并把它经营好，达到双赢目的。
市场竞争永无休止，小企业要不断联合外部力量，为企业发展注入生机和活力。
为了实施这一战略，在具体策略上，可供选择的有：“缝隙营销”策略。
同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小规模不等的企业，企业之间实力不均。
小企业由于自身的局限性，肯定难以与大企业相抗衡，从某种程度上讲，小企业是在大企业的巨大压力下生存，是在大企业的夹缝中成长。
因此，明智的企业应学会运用差异化策略，利用市场竞争的空隙，“见缝插针”，乘“隙”而进，培养自己的产品优势和营销市场。
企业发展战略是由企业发展战略本质特征决定的
企业发展战略是由企业发展战略本质特征决定的“战略”这个概念最初只存在于*领域。
战争讲究谋略。
谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。
战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。
1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。
从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。
军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。
企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。
企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。
在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。
企业谋略不能有大无小。
企业的小谋略只能被称为“战术”。
“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。
这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。
企业发展战略是关于企业发展的谋略。
企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。
企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。
企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。
整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。
企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。
企业发展战略不是企业发展中长期计划。
企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。
LoCAlhOST企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。
企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。
因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。
第一，谋划企业整体发展很重要。
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。