威廉姆森-U型H型M型组织结构
国有企业集团组织架构问题的思考
国有企业集团组织架构问题的思考摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。
本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。
关键词:国有企业集团组织架构改进一、企业集团的定义企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。
二、企业集团组织架构的基本形式西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure）u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。
决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。
u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。
缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。
u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure）h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。
母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。
下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。
h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。
商业银行组织结构
信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。
威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。
系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。
1.U型组织结构。
U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。
在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。
它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。
随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。
与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。
2.H型组织结构。
创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。
每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。
3.M型组织结构。
M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。
M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。
M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。
商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。
其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。
目前的商业银行基本都采用过分支行制。
信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。
(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。
子母公司管理体系的主要内容
子母公司管理体系的主要内容2010-08-31 清华领导力培训闫同柱按控制方式划分的公司管理体系模式：U型、M型和H型。
在公司管理体系方式上普遍采用“利润承包”。
这种公司管理体系已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易(组织)费用的优势。
建立适合自身条件的集团公司管理体系，关键是处理好集权与分权的关系。
从中国的实际看，母公司对子公司的公司管理体系一直是一个困扰人们的难题，在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈。
或者把子公司当作一个车间来控制，使其丧失了经营活力；或者在集团公司内部片面强调“放权”、“自主经营”、“自我发展”，在集团内部形成诸多的“利润中心”甚至“投资中心”，扭曲了母子公司关系。
在公司管理体系方式上普遍采用“利润承包”。
这种公司管理体系已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易(组织)费用的优势。
西方威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部公司管理体系的组织形态分为U型(一元结构)、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类类型。
U型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业。
M型公司结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。
它既不同于U型结构那样基本上是一个空壳。
它的主要职能一是战略研究，二是交易协调。
第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。
其中计划部门是公司战略研究的执行部门。
财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。
子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。
子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。
M型结构集权程度较高，突出整体协调功能。
它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
集团化管理和U型、M型、H型管理模式
集团化管理和U型、M型、H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来，我国冒出了许多大公司，纷纷设立了众多的集团和集团，这些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要，有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。
许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。
由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业很难游说到别的公司的加盟，于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团，把不到一个亿的资产分成几份，然后相互参股注册几家有限责任公司或全资公司，这样一个集团就成立了。
据说某市只需3000万资产就可设立一个集团。
我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。
我们也撇开一些非正常因素而成立的集团，假设这些集团的设立都是合理的。
这样就提出大公司的管理问题。
欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。
而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。
在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。
于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。
诸如“总部是管得太多了或管得太少了，”“此事是该总部管还是归子公司管？”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？”“总部有无权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？”“子公司的投资需不需要总部批准？”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。
于是我们要提出这样的问题：如何选择一种最佳的、适合集团的管理模式？集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？笔者试图对当前困惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思路，提供一个可供借鉴的参考模式。
H型组织U型组织和M型组织结构是什么它们的优劣使什么
H型组织U型组织和M型组织结构是什么它们的优劣使什么H型组织、U型组织和M型组织是三种常见的组织结构模型，它们在企业内部的架构和运营方式方面存在不同的特点和优劣。
1.H型组织H型组织是以水平分工为核心的组织结构。
该结构以功能为基础，将企业划分为多个部门，各个部门之间的沟通和协作主要通过纵向层级实现。
H型组织在大型企业中较为常见，主要优势有：-高度的专业化：各个部门能够独立开展不同的工作，通过对功能进行划分和专业化，能够提升组织的效率和专业水平。
-管理层级分明：纵向层级的存在可以确保管理者对下属的指导和控制，使企业管理更加规范。
然而，H型组织也存在一些劣势：-部门之间信息交流不畅：各个部门相对独立，信息流通通常会受到各种因素的制约，导致沟通效率低下。
-利益冲突：不同部门追求自身利益的最大化，有时可能会导致各部门之间的不合作和冲突。
-缺乏整体视野：由于各部门相对独立，容易产生局部性的决策，导致企业整体发展受限。
2.U型组织U型组织是以流程为核心的组织结构。
该结构主要通过跨部门协作来实现工作流程的优化和整合，确保信息的流动和共享。
U型组织的主要优势有：-流程优化：以流程为导向，能够消除不必要的环节和重复工作，提高企业的运营效率。
-跨部门协作：各个部门之间更加密切地协同工作，能够有效推动企业的创新和发展。
然而，U型组织也存在一些劣势：-需要高水平的沟通和协调：为了实现跨部门的协作，企业需要高效的沟通渠道和协调机制，这对组织要求较高。
-管理相对复杂：各个部门之间需要密切协作，需要更加复杂的管理体系和管理能力。
3.M型组织M型组织是一种混合型结构，综合了功能和流程的特点。
该组织结构模型主要通过平衡功能和流程的关系，以动态的方式来适应环境的变化。
M型组织的主要优势有：-可灵活调整：可以根据企业的需要随时调整部门和流程，以适应市场的变化和企业的发展。
-信息流通畅通：通过有效的信息共享和沟通机制，不同部门之间的信息流通更加便捷。
M型企业组织结构的日_美比较
M型企业组织结构的日、美比较程伟庆(中信证券公司研究开发部 100004)企业组织结构是经济学也是管理学中的重要研究课题。
美国经济学家钱德勒在他著名的 战略与结构一书中从企业史的角度描述了企业组织结构的变迁,特别是美国20年代杜邦、通用等公司采用M型组织结构以适应多样化经营的历史过程。
随后,威廉姆森又从组织经济学的角度系统地阐述了企业组织历经U型!H型!M型的演变过程,并以严密的经济思维探讨了这三种企业形态的组织效率。
在企业的三类组织形态中,M型企业结构是现今大企业(特别是企业集团和跨国公司)的最主要组织形态,它也是经济学家和管理学家着力最多的分析对象。
所谓M型组织结构是指企业依照产品系列、地域分布等因素将企业划分为若干分部,各分部的运营是业务导向型的,每个分部均是一个独立的利润中心。
相对而言,U型企业组织则是按照经营职能(如财务职能、营销职能等)来划分部门,各部门的运营是功能导向型的,企业各个部门之间是依赖和协作的关系。
威廉姆森对这两类组织结构进行了分析,他认为M 型组织结构在以下几方面优于U型结构:1. M型组织的各个分部负责日常经营决策,而企业总部最高领导层负责战略决策,由此形成决策的专业化与分工。
2.M型组织各部门是独立利润单位,这有利于最高决策层确定利润增长点,并更有效地安排企业资金配置。
3.M型组织中分部之间的相对独立性和可比性有利于总部对分部经理进行绩效评价,并且总部能够通过奖酬制度、升迁制度和行政权力来更有效地激励和控制分部经理。
正是由于M型组织结构在决策分工、信息处理、资金配置以及内部人员的激励与控制等方面优于U型组织,因而M型组织结构比U型结构更适合于大型的多样化经营企业,这一组织形式被威廉姆森称为是∀20世纪最伟大的组织变革#。
威廉姆森的上述结论固然很有说服力,但我们并不完全同意他的这种∀比较静态#的分析。
我们认为对于组织效率的分析不应仅局限于组织结构本身,对组织结构的分析不可能离开对组织所处的制度环境(治理结构、融资结构和市场环境等)的认识,因此,威氏的上述论断并不是放之四海而皆准的,M型结构的有效性是依赖于客观环境背景,不同国别的企业由于所处环境的差异使得组织效率呈现出很大不同。
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
U-H-M型组织结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
UHM型组织机构结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
第二章企业电子商务的组织结构
6.多维制企业组织结构 多维制组织结构，又称立体组织结构，是 在矩阵制结构的基础上建立起来的。在矩阵 制结构（即二维平面）基础上构建产品利润 中心、地区利润中心和专业成本中心的三维 立体结构。若再加时间维可构成四维立体结 构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结 构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构 未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和 各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。
著名的企业组织理论专家威廉姆森 （Williamson）曾将企业组织按优化过程 分 类，分成古典型、U型、H型和M型四 种。
1.古典型企业组织结构 古典型企业组织结构是一种尚未进行管理 分工的、原始的组织结构，主要存在于所 有权与经营权分离之前的时期。在这种企 业组织结构下，企业所有者直接从事企业 的生产经营活动，并独立享有企业经营成 果，承担企业经营风险。企业归个人所有 和控制，完全自主经营，在经营上的制约 因素极少，对债务承担无限责任。
8.网络型企业组织结构 网络型企业组织结构是随着以互联网为核 心的信息通信技术高速发展而产生的一种 新型企业组织结构。它是一种只有很精干 的中心机构，以契约关系的建立和维持为 基础，依靠外部进行制造、销售或其他重 要业务活动的组织结构形式。
三、传统企业组织结构的局限性 在新的发展环境和形势下，传统的企业组 织结构所固有的局限性表现得越来越明显， 主要有以下五个方面: 1.管理成本居高不下 2.企业内部的信息沟通缺乏效率 3.企业组织无法适应外部环境的变化 4.束缚人的创造性 5.与新的生产力发展要求不相吻合
7.模拟分权制企业组织结构 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业 部制之间的结构形式，其优点除了调动各生 产单位的积极性外，就是解决企业规模过大 不易管理的问题。高层管理人员将部分权力 分给生产单位，减少了自己的行政事务，从 而把精力集中到战略问题上来。其缺点是， 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核 上的困难；各生产单位领导人不易了解企业 的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在 着明显的缺陷。
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
一、M型结构——20世纪最重要的组织形式创新
一、M型结构——20世纪最重要的组织形式创新“企业史之父”——艾尔弗雷德·D·钱德勒在《战略与结构》一书中追溯了M型（又称事业部型）结构的起源，阐述了M型结构的产生原因及其发展过程，并认为它是最重要的组织形式创新之一。
威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究，提出了“M型结构是世纪最重要的组织形式创新”这一论点。
M型结构的产生背景是这样的：1890年，美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。
这些大企业，有的采取U 型结构的功能组织形式，实行集中管理，有的则采用H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。
一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
美国通用汽车公司、杜邦公司、西尔斯商品邮购公司和新泽西标准石油公司被认为是M型结构的创新者。
威氏在《资本主义经济制度》一书中只提到前两家公司及其领导人阿尔弗雷德·斯隆和杜邦，称池们为先驱者。
在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构，而通用汽车公司则更像是一个H型结构的控股公司。
1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调等问题，通用汽车公司新任总裁斯隆创立了新型的多部门组织结构，让各事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。
公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划、协调、监督等职能，并负责科研、法律、资金问题。
多部门结构使通用汽车公司成功地获得了竞争优势。
1927~1937年，福特公司的市场份额下降至16%，亏损2亿美元，而通用汽车公司的市场份额则上升到45%，赢利20亿美元。
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。
一次大战中，其规模迅速扩大，制造无烟炸药的生产能力从1914年的840万磅猛增至1917年的4.55亿磅。
战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。
集团化管理和U型、M型、H型管理模式
集团化管理和U型、M型、H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来，我国冒出了许多大公司，纷纷设立了众多的集团和集团，这些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要，有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。
许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。
由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业很难游说到别的公司的加盟，于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团，把不到一个亿的资产分成几份，然后相互参股注册几家有限责任公司或全资公司，这样一个集团就成立了。
据说某市只需3000万资产就可设立一个集团。
我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。
我们也撇开一些非正常因素而成立的集团，假设这些集团的设立都是合理的。
这样就提出大公司的管理问题。
欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。
而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。
在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。
于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。
诸如“总部是管得太多了或管得太少了，”“此事是该总部管还是归子公司管？”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？”“总部有无权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？”“子公司的投资需不需要总部批准？”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。
于是我们要提出这样的问题：如何选择一种最佳的、适合集团的管理模式？集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？笔者试图对当前困惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思路，提供一个可供借鉴的参考模式。
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威廉姆森—U型H型M型组织结构(转)
2009年05月19日星期二02:28 P.M.
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和皿型(多元结构)三种基本类型。
1、U 型组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的U型结构(Uni ted structure ),是现代企业最为基本的
组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U 型结构具体可分为以下三种形式：
( 1)直线结构( Line structure )。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
( 2)职能结构( Functional structure )。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
( 3)直线职能制 ( line and function system )。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H 型组织结构
H 型结构( Holding company ，H-form )即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司( Pure holding company)和
混合控股公司( Mixed holding company )。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H 型结构中包含了U 型结构，构成控股公司的子公司往往是U 型结构。
3．M 型组织结构
M 型结构 ( Multidivisional structure )亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：
(l)产品事业部结构(Product division structure ):总公司设置研究与开发( R&D)、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。
(2)多事业部结构(Multi —division structure ):总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。
各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
(3)矩阵式结构(Matrix structure):是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，这是M型公司的核心。
它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U 型结构那样基本上是一个空壳。
它的主要职能一是战略研究，向下游各公司
输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。
第二个层次由
职能部门和支持、服务部门组成。
其中计划部门是公司战略研究的执行部门。
财务部负责全
公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。
子公司不是完整意义的利润
中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。
子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。
M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。
它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图
第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C,其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。
从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人(内部核算单位或虚拟法人) ，它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的
成本中心或费用中心。
第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D,它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或
其他产品购销网络。
第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，
与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。
M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不段
憶
中
心
皆
躍
中
心
B2 <
C2 <
同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。
母公司保持投资中心、决策中心、战略发
展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。
M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。
它是一种分权与集权相结合，更
强调整体效应的大型公司结构。
它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因
素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。
M型模式可以看作是典型的
事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公
司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。
M型控股公司组织结构模式的优点有：
(1)实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；
(2)日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得
高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重
大决策。
M型模式的缺点是：
管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。
M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。
从500家世界大公司的管理模式
发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力。
这一点，从我国目前集团公司的的
管理模式上也得到了体现。
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