【最新】标本“亿利甘草良咽”案例

标本“亿利甘草良咽”案例
“抽、抽、抽，抽完你给我含一片！”，“葛玲”对躺在病床上的“李冬宝”爱恨交加地说。

虽然因病而做痴呆状，但“李冬宝”脸上依旧带着“葛六亿”那全国人民都熟悉和爱戴的坏笑说：“（含完）从这儿到那儿都舒服！”
这是电影界的两位明星、大腕——葛忧、吕丽萍在十几年前合拍《编辑部的故事》后再次以当时的男女主人公“葛玲”、“李冬宝”的身份合作。

但这并不是影视剧中的一个镜头，而是一片小小的“保健药片”广告。

那就是在2002年咽喉类产品市场上“火暴登场”的“亿利甘草良咽”。

“亿利甘草良咽”由内蒙古亿利医药有限公司生产，从2002年8月15日广告首次播出至2003年3月份，市场零售额已达1亿元。

“亿利医药”？不仅老百姓没听说过，对业内也是一个陌生的名字。

咽喉药品、保健品并不是一个市场容量非常大的主流产品，内地全年销售额也就在20亿左右，但市场上已有以金嗓子喉宝、西瓜霜、草珊瑚为代表的五六个老百姓耳熟能详、将近有十年历史的一、二线品牌，两三年历史的三线品牌就更多了，其中单金嗓子喉宝的年销售额就将近6亿元。

市场情况如此险恶，亿利为什么还要进入？短时间内，从队伍、渠道、行业知名度、产品知名度、业内经验统统为零到销售额过亿，亿利快速进入所仰仗的利器是什么？
市场分析：咽喉类产品已形成行业性成熟市场
大约十年前，一位当时非常著名的女歌星出现在电视上，歌毕，众人蜂拥而上，在鲜花从中，一个最忠实的歌迷送上了润喉良药“金嗓子喉宝”，歌星顿时笑逐开颜。

在当时，有这样广告力度的产品并不多见，从此，奠定了“金嗓子喉宝”江湖老大的地位。

十年来，它树立了很高的品牌知名度、亲近度，在渠道上无孔不入、渗透力极强，在人们所能见到的药店、宾馆、火车站、飞机场触目可及。

“榜样的力量是无穷的”，效仿者众多，从此开辟了一个咽喉类保健品、药品的战场，西瓜霜含片及喷剂年销售收入2亿元、江中草珊瑚含片年销售收入1.5亿元、华素片、黄氏响声丸、健民咽喉片、咽利爽滴丸、咽炎片、养阴口香液等产品年销售收入在6000万到1亿元之间。

各司其位，各个产品的销量几年来一直没什么大的变化。

销量咽喉药品市场格局已经形成。

这些产品最少也有了两三年的上市时间，渠道建设完善，品牌知名度高，且各企业在每一年度均有持续的广告投入和较高的市场费用支持，消费者需求基本得到满足或至少没有觉得在疗效上有很大的不满意，价格便宜，均在2.6元到5元之间，消费者对经常消费的产品满意度比较高，难以形成品牌转换。

基于这样的市场现状，这两年几乎没有新品进入。

内蒙古亿利医药有限公司是上市公司内蒙古亿利科技有限公司的全资子公司，亿利科技一直在经营大宗化工原料的生产加工业务，实力雄厚，但却因行业的关系既没有品牌产品企业也没有知名度。

但当今社会，“品牌效应”才是一个企业获得增值利润、快速发展的根本。

怎样才能从一个不容易树立品牌的原料加工型企业转型呢？
亿利科技并没有头脑发热、盲目投资，而是把目光投向了自身所拥有的资源上。

因为地处内蒙古，亿利科技拥有很丰富的中蒙药资源，尤以甘草为代
表。

甘草是一味中药，有解毒、润肺的疗效，对呼吸系统的病症有很好的治疗作用。

同时，由于保健品行业具有启动快、操作相对简单、易受老百姓关注的特点，因此，亿利科技决定生产一种以甘草为主要原料的咽喉保健品。

但，纵观这个市场，对新进入者来说，还能有市场机会吗？在哪里？
市场细分：从咽喉不适的市场中“摘”出烟民市场
虽已决心进入，但亿利绝不是“架上梯子强行攻城”，与“强大的敌人”正面冲突，那样说不定会白白送死。

在对众位前辈的招法潜心揣摩后，亿利豁然发现了各位的软肋：产品同质化严重。

虽说以金嗓子喉宝、草珊瑚等为代表的产品更强调“入口见效”，而以“华素片”为代表的更强调药理作用，但从产品诉求上看，大家表达得非常相似，都是从“保护嗓子、防止用嗓过度”的角度出发，针对所有咽喉不适的人群。

广告上有的用歌星、有的用影星、有的用教师，大家互相比着谁的嗓子最累。

表达这个诉求上最极至的广告，就是某个品牌的药片在留声机上随着唱片不停的转。

其次，大多数产品包装粗糙、缺乏个性；大家的价位都低，但“买贵的”已经成为许多人的嗜好。

现在大家买东西不仅是在买产品本身，而是买这个产品从品质、包装、品牌给他心理上所带来的满足感，使用什么样的产品似乎与他的阶层和品位相联系着。

听起来这种心理好象是有点“不买最好，就买最贵”似的无聊，但这就是实实在在体现在市场中的消费心理，谁也不能漠视它。

因此，消费者会有比较强的尝试新品的愿望。

2002年4月份，亿利决定新产品上马，2002年5月，亿利为自己的产品提炼出了“核心概念”：为咽喉不适的烟民们提供的一种解决方案。

这个核心概念的提出，并不是亿利在市场上看了一圈就拍脑袋想出来的。

在一个月中，单是委托专门机构进行的大规模市场调研就进行了五次，费用达上百万元。

结果发现：在整个咽喉不适并使用咽喉类产品的人群中，50%多的人属于感冒、上呼吸道感染而形成的咽喉不适而使用，12%是由于用嗓过度、及特殊职业人群在使用，18%是由于烟酒过度造成不适而使用。

“用数字说话”。

由于生产的是保健品而不是感冒药，因此不能将产品明确地指向“感冒、上呼吸道感染”人群，因此，亿利将自己的产品明确指向于“为烟民服务”，与金嗓子喉宝、草珊瑚等加以区分，并强调保健品“入口见效”的功能，避免与华素片等在药理作用上较短长。

而且，亿利产品的主要原料是甘草，而干草恰恰有一个非常独特的产品利益，就是解毒、降解尼古丁，因此完全可以达到产品的“表里如一”，满足这个细分市场的需要。

这个市场的总规模在2亿元——3.8亿元之间。

很明显，这个市场总量应该说比较小。

但亿利医药的总经理段炬红说：“我们在行业外头的时候，最重要的是怎么成功地进入这个行业，在这个行业中有一席之地。

不管地方是多大，首先我要找到它，并站稳了，然后才有机会去扩大地盘。

”
为了突出产品的核心概念，亿利为产品从内到外提供了一套准确指向自己的细分市场的设计方案：
n 从包装设计上，产品的外包装像一个烟盒，上面有一拉撕的烟模；
n 从广告上，“抽、抽、抽，抽完你给我含一片，从这到那全舒服”，强调抽烟者与产品的关系；
n 从口感上，是超强的辣和凉，满足口感比较重的人。

因为抽烟的人大部分的味觉都不太敏感。

这还有一个好处，就是缓解症状的即时效果强，这也符合烟民的需要。

n 从品名上，咽喉类药的品名既可以侧重于“咽”，也可以侧重于“喉”。

已有产品的名称大部分是侧重于“喉”，亿利本来起名叫“宜喉爽”，而没有在“咽”上面做文章。

但确定了自己的细分市场之后，就侧重于“咽”，全名“亿利甘草良咽”。

“亿利”是企业的品牌名、“甘草”强调了这种对“烟”有独特功效的原料，“咽”是“烟”的谐音。

这个名字在咽喉药市场中可以算是第一个有特别明确核心概念指向的产品名称。

在定价时，亿利同样做了大量的调研工作。

针对现有产品，大家普通认为总体定价是
偏低的。

消费者普遍能接受的价格是6元钱，其中有38%的消费者能够接受8元钱以上的产品。

而市场上大部分产品都是卖2.5元－5元钱。

亿利决定将自己的产品定价在9.9元人民币，与其它产品拉开较大的距离。

新产品进行市场开拓时，大多应选择向高低两头的市场竞争者进攻。

要不进攻高端，要不进攻低端。

但也许比较起来，进攻低端的风险更大。

本来利润就低，更不用说还要进行大规模、高成本的市场推广。

这个定价也是受细分市场策略指导的。

首先，市场上低端产品比较多，高端产品就会是一个新的市场机会；其次，定到9.9元，有38%的人群可以接受；定在5元，可能有60%的人可以接受。

销售额可能差不多，但与大流量相对应，运营成本必然会高，因此，从盈利的水平上来讲，可能定9.9元的盈利水平要高。

这对一个行业的新进入者来说，追求单品赢利而不是规模效应，更是一个比较明智的选择。

当然，并不是要做高端而定高价，而是根据市场的真实需求和消费心理，结合品牌形象、包装等产品的综合价值因素而决定的。

品牌知名度高、品牌好感度高的时候，消费者对产品的价格敏感度可能会下降。

现在，综合价值是决定一个产品价格的因素，而不仅仅是成本加利润。

对现有市场进行科学地细分，“定位精准”，在面似铁板一块的市场中找出生存缝隙，应该说是“亿利甘草良咽”上市成功的根本性因素。

由于“良咽”形成了自己独特的核心概念，与烟民形成了比较紧密的联系，它在从原有的咽喉市场中分了一碗羹的同时，也将这块蛋糕做大了一块：有一些烟民可能没有咽喉不适感或症状比较轻，过去，他并不认为自己有消费这类产品的必要，而现在这部分人中有些则开始尝试“良咽”，因为他希望能够缓解吸烟对健康形成的危害，或者仅仅认为这是一个跟抽烟者有关系的东西，应该尝试一下。

但对于这种过分强调“细分市场”的产品，“细分市场”以外的消费者是不是就毫不理会呢？情况也并非如此。

事实上，通过对消费者的调查，亿利发现，在购买人群中，有53%的人是非烟民，47%是烟民；而对非购买人群的调查发现，有83%的人认为这个产品可以同时适用于烟民和非烟民，并不认为广告是针对烟民的其他人就不能用了。

点评：
有专家认为，现在中国还处在另一种“短缺”时期，之所以会有市场疲软的表现，是因为在消费者已满意的领域不断出现同质产品，短缺的是“优、特、专”产品。

亿利医药的总经理段炬红说：“从细分市场介入有一个最明显的好处：消费者能够在产品一上市的时候，自动将它在已经是竞争力很强的成熟市场中定位成一个独特的东西，能够对它保持比较高的兴趣。

”
定位于独特的细分市场，当然会有一定的负作用。

单就“良咽”的口感上说，对于女性或口味比较温和的消费者，就会认为口感过于刺激。

但是，没有一种产品会适合所有人。

反过来也可以这样说，“全是重点就都不是重点”，在需求越发个性化、多样化的市场上，越是想适合所有人的产品可能就会对所有人都没吸引力。

每个企业都只能为部分人服务，做营销工作最重要的是要学会放弃。

谈到创新，创新并不是要生产出一个“外星人”，也不是来源于一两个“灵光乍现”的灵感。

在大量的客户走访、扎实科学的市场调查分析工作的基础上，对消费者有了深层次的理解，发现他们在已有产品中没被满足的需求，这就是创新。

亿利大规模的市场调研就进行了五六次，花费达500——600万元，这才有了从行业性成熟市场中“摘”出自己的细分市场的结果以及其后在媒介选择等方面的种种创造性运作。

进入市场：先铺货还是先打广告
先建销售网络进行终端铺货，还是先打广告，这是个鸡生蛋还是蛋生鸡般的问题。

搞营销的人都知道，当市面上没有产品的时候，是不能花钱做广告的，那样会造成广告资源的浪费。

但任何游戏规则都要根据企业自身的情况而定。

如果是行业内的成熟、名牌企业，就算是推出新产品，企业可能什么也都不用做，经销商就会“送钱上门”。

但亿利是第一次进入这个行业，在行业中没有名气，没有自己的销售队伍，也没有这方面的经销商网络资源。

现在是通路为王的时代。

经销商凭什么经销亿利的产品、零售终端凭什么让亿利产品上货架呢？
亿利决定在产品上市之间先行投放广告，同时“齐头并进”地进行经销商销售网络和自我销售队伍的建设工作。

2002年6月，亿利开始组织生产、确定广告方案并拍摄电视广告。

7月份，开始设立自己在各地的办事处（那时的办事处主任基本上都是光杆司令），8月15日广告第一次播出，8月底最后一位办事处主任到任。

广告投放后，办事处主任与经销商开始接触、谈判、订货、发货，一级经销商网络从7月中下旬开始建立，在9月份大量建立起来，10月底，“良咽”在大部分亿利的目标零售终端中面市。

从8月15日广告开始播出到10月底产品上市，这中间有近三个月的时间，这是否会造成大量的广告浪费呢？在决定投放广告前，亿利通过专业的媒介调查公司得出了一个结论：现在媒介环境异常复杂、资讯泛滥，对一则广告被接受的干扰会很大。

从消费者能看到这个广告，进而知道这个产品，了解产品的功效，再对这个产品有好感，直至最终愿意去购买这个过程是需要时间的。

过去这个过程可能一个月就能完成，前两三年的时候要三个月完成，这几年完成的时间就更长了。

“我们正是利用了这个延迟的过程，如果不是这样，“良咽”到今天可能还在铺市。

”段炬红说，“因此，我们的广告资源浪费得并不多。

”
谈“良咽”的强势推广，首先要说那则电视广告。

一个优秀的广告，可以
使同等媒介费用达到倍乘的传播效果。

从表面上，这则广告对老百姓最起作用的是它的“名人效应”。

十几年前，每当《编辑部的故事》播出时，可以说得上是万人空巷。

葛忧、吕丽萍扮演的男女主人公在剧中始终是疙疙瘩瘩，但却关系微妙。

中国的老百姓都心地善良、好喜庆，希望他们俩能“终成正果”，但这个胃口一直被吊着。

十几年来，两位影星人气越来越旺，但却始终没能再合作。

所以说，他们合作拍这则广告，真可以用“众望所归”来形容。

但“名人广告”早有泛滥的趋势，如果只比谁的“腕大”，那这可是一个仁者见仁、智者见智的问题，对产品的销售所起的作用值得怀疑。

而良咽的电视广告，定位准确、风格幽默、利益清晰、心理暗示恰到好处，广告的可视性和促销力兼备。

这则广告不但成为津津乐道的趣事、成为孩子们朗朗上口的对白，更成为广告界的佳话。

在中央电视台举办的AD盛典评审会上，许多评委谈到，如果评选2002年的广告，良咽广告称得上是一则优异的新产品上市广告。

广告创作的原则，首先是把要说的意思表达清晰；其次是要能吸引人的注意力，能够被大家轻易地记住；最重要的是人们能够记住的东西应是与产品的主体是一致的。

这个广告再好，但人们所记住的东西与产品的主体、产品的功能利益没关系，也是失败的。

“良咽”是以全国市场为目标市场的，在“良咽”广告投放初期，媒介宣传除了对普通消费者起到一个对产品的认知作用外，还有一个很重要的任务就是协助完成对经销商的招商任务，帮助建立分销体系，帮助终端能迅速看到产品、增强终端进货的信心。

当注重这个任务的时候，对媒介的选择首先就是要注重覆盖的广度。

但在初期，广告投入又不能太大，终究产品还没上市，要用有限的钱达到以上两个目的，最好的选择就是央视一套及落地情况好的卫视。

央视及卫视对地方的影响深度是不够的，但从覆盖的广度上，足可以满足投放的需求。

“好钢要用在刀刃上”。

在资源有限的情况下，亿利选择了价格最高、但千人成本最低、广告效能最好的央视主要时段，在很短的时间里、相对成本最低的情况下，在消费者心目中树立了很好的品牌信任度。

2002年下旬，“良咽”的广告几乎覆盖了央视一套所有的黄金时段，完全强占了电视传媒的制高点。

同时配合湖南、浙江、山东、安徽、福建、重庆、贵州、辽宁、吉林、陕西、内蒙古、新疆十余家卫星台的黄金时间大密度投放，上述卫星台均在全国22个省份以上的市场落地，形成了在单一区域内用央视提升品牌信任度、用卫视的交叉覆盖来快速实现品牌知名度的媒介整合效果。

在此基础上，当产品在大部分目标终端上市后，第一阶段的媒介目标也已基本达到，亿利又开始针对重点市场进行地方电视、报纸、户外、电台媒体的强势整合传播。

11月份，为了对市场进行深度开发，亿利开始在全国省会城市排名前三位的报纸上做宣传产品功能的广告，详细阐述这是一个更适合烟民的产品，能缓解嗓子的不舒服，能降低尼古丁对健康的危害等等。

在产品上市之前，在报纸上并不投放硬性广告，而是以娱乐新闻的形式出现——“葛优、吕丽萍两个大明星又合作了，这次不是为了演电影，而是拍一个什么样的广告，等等。

”这种带有新闻题材的形式，基本上在全国的晚报上都做到了。

这其实是起到了对
电视广告的一种提示观看的作用。

12月份起，亿利的广告投放开始介入地方电视台。

在一些市场基础已经比较成熟了的地区，开始对省级电视台进行投放，包括省级有线频道。

这些频道收视率高但成本低，特别是对那些卫视落地情况不好的地区，是非常好的补充。

在进行重点市场开发时，亿利根据当地媒介的接触习惯进行了媒介选择。

如只在北京选择了电台广播，因为北京是汽车保有量最大的地区，人们在车上一般有收听广播的习惯；在湖北，车体广告的效果非常好，亿利就做了大量的公共交通工具上的车体广告……
亿利也利用网络广告来对传统媒体做补充。

传统媒体对很多上网的人没有吸引力，因为他们大都不看电视。

而这些人的知识层次比较高、消费能力比较强，与“良咽”的目标消费群体比较接近。

在具备了一定的品牌知名度后，亿利又加入了一些起提示性作用的路牌广告。

在进行了一系列有步骤的整合传播后，2002年9月15日，亿利委托专业的市场调查公司对全国32个省会及中心城市、6700人次进行了广告效果评估，数据显示，全国市场在30天的时间里实现了平均知名度61%的好成绩，这个数字在媒介环境如此复杂的形势下取得是一个奇迹。

10月5日，亿利又委托合力传媒公司依据央视索福瑞和AC尼尔森的电视监播资料进行了广告到达率的分析，权威的媒介数据与消费者调查的数据基本一致，这进一步验证了亿利在媒介策略上的成功。

“媒介目标必须很清晰，媒介目标与产品的市场策略也要相匹配，媒介目标更要与企业的资源相匹配。

我们的所有媒介选择都与我们在这一特定阶段要达到的传播目的有关——我要传递给谁？在这个特定区域的强势媒体是哪些？要通过各种因素的组合来实现我们的目的。

”段炬红对此总结到。

在强势媒介传播的同时，为了使广告“落地”，转化为实实在在的购买，2003年1月份左右，在全国省会城市及中心城市，亿利在零售终端持续开展了超过3万场次的促销活动。

除了常规的周末促销，针对大卖场还特别开展了一定形式的主题促销。

通过这些活动使“良咽”充分贴近消费者，形成消费者的购买习惯，进一步提高消费者对“良咽”的品牌忠诚度。

广告与终端促销有着可观的协同作用。

广告，提供给消费者产品的信息，并附带购买的“理由”；而促销则在提供产品的同时，附带一个购买的“激励”，而这种“激励”是通常购买时所没有的。

广告是推动，终端是拉力，只有两者的有机结合，才是做有效的市场手段。

在广告覆盖率、影响力最低的广东省，亿利进一步加大了终端促销推广的力度，取得了很好的效果。

如果仅依靠广告的影响力，广东的销量不过是现在销量的四分之一。

点评：
从“好酒不怕巷子深”到“广告一响，黄金万两”，这虽然有些矫枉过正，但大家都不得不承认市场现状就是这样现实而残酷的。

由于信息的不对称，“广告”成了老百姓了解一个企业及其产品的主要途径。

谁的广告投放力度大，谁在最贵的时段做广告，在消费者和经销商心目中，这个企业就是有实
力的企业、这个产品就是值得信赖的产品。

很少有企业在产品新上市的时候就在央视的黄金时段做广告，一般都要等做到一定规模以后再说。

而亿利在有限的资源下，“集全身力气于一点，一蹴而就，狠、准、稳”，选择了价格最高、但千人成本最低、广告效能最好的电视时段，占领了媒介的制高点，在短时间内树立了品牌的知名度和信任度。

对于一个“一穷二白”、毫无背景和名气的产品，如果等到产品上市再去做广告，那铺货过程可能就会极漫长，半年、一年后的终端上市量也达不到能投放广告的标准。

而且因为产品没名气不能动销，一方面会产生非常大的应收帐款，给企业带来运行上的压力，另一方面更会影响铺货，很多终端就根本进不去。

就更不要说，一个没有知名度的企业和产品很难请到人才来服务。

营销通路建设：先有人后有网络
“企业的一切竞争最终都将归于人才的竞争。

”这句话实在是老生常谈，毫无新意。

但之所以能“常谈”，是因为这是一条“真理”。

段炬红，亿利医药公司总经理。

22岁任哈慈集团公司营销总公司副总经理，27岁任哈慈股份公司V26健康产品公司总经理，29岁任哈慈股份公司董事、药业公司总经理、哈慈集团有限公司副总经理，在哈慈从事产品开发、生产管理、新产品上市、营销管理工作近十年。

她参加、领导过哈慈医疗器械、保健食品、营养食品、药品中，五行针、V26减肥沙淇晶、驱虫消食片、健儿三宝、康复快等多个著名品牌的成功上市及营销管理工作。

亿利科技股份有限公司的董事长王景晟认为，自己任期内就干了两件大事，一是将公司上市，二是将段炬红招至麾下。

“企业从零开始并不可怕，关键是找对人。

做营销工作一定要有实操经验。

告诉你一个选人的秘诀，”这位内蒙大汉笑着说，“就是看他花过多少钱。

段总在哈慈大概也花过十几个亿了吧。

”
段炬红为亿利这个行外人带来的是经营思路、从业经验、业内资源和信息网络。

2002年4月，段炬红走马上任，2002年7月开始在各地建立办事处，至8月底共建立了27个办事处。

这些办事处的主任基本上都是从国内比较知名的医药企业和食品企业中挖来的，都做过相应的职位。

这些人对当地的商业情况和终端网络都非常熟悉，一个地方的药店有多少家、怎么分布，有多少商场超市、各有多大规模，都了解得一清二楚。

办事处主任上任后就开展了本地区对经销商的招商工作。

招地区独家经销商，不是一个很明智的选择。

企业要求产品有广泛的终端覆盖，而经销商很少有完整的网络覆盖能力。

因为是独家经销商，经销商与企业是现款交易，所以他也希望能够现款将货铺到零售终端去。

对一些他认为有结算风险、结算条件不太好、销量比较低的终端零售店，它就不愿意做。

因为是独家，企业虽然不满也很难放弃他，那样会造成一定时间内的市场流失。

招地区独家经销商，企业只是第一笔钱拿回来了，在经营的过程中，会发现不停地被束缚与受制于人。

根据自己丰富的招商经验和市场、企业现状，段炬红认为“圈钱”不是亿利招商的目的。

因此，对于经销商的选择，亿利主要是基于对它网络能力的判断，来确定它对产品承载的经销势力范围，而不是象现在企业比较普遍的做法，经销商给企业多少钱，企业就给经销商多大的经销范围。

对于经销商的进货，亿利只要求能满足通路铺货和正常的库存要求即可。