战略管理教程背诵版

战略管理教程背诵版 Ting Bao was revised on January 6, 20021
第一章战略管理概论
第二章第一节战略管理的内涵与特征
第三章名词：
第四章 1、企业战略——是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。

第五章具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。

2、企业战略管理——是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

第六章简述：
第七章一、试简述企业战略的特征
第八章（1）具有总体性。

第九章（2）具有长远性。

第十章（3）具有指导性。

第十一章（4）具有现实性。

第十二章（5）具有竞争性。

第十三章（6）具有风险性。

第十四章（7）具有创新性。

第十五章（8）具有稳定性。

第十六章二、与传统的职能管理相比，战略管理具有哪些特征
第十七章答：1、企业战略管理是一种高层次管理。

它不是企业的日常管理和各项职能的管理。

因此，它必须由企业的高层领导推动才能顺利进行。

第十八章 2、企业战略管理是一项整体性管理。

它是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。

第十九章 3、企业战略管理是一种动态性管理。

由于企业的外部环境条件在不断地发生变化，同时，企业战略管理活动自身可能具有一定的偏差性，因此，企业战略管理活动也必须进行适当的调整，具有一定的动态性。

第二十章 4、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

第二十一章三、企业战略与战略管理有区别吗如果有，其区别是什么
第二十二章答：企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。

明确二者之间的关系与区别是相当重要的。

对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

第二十三章第二节企业战略的要素、层次、体系
第二十四章名词：
第二十五章 1、公司战略——又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

（2004.7）
第二十六章 2、竞争战略——又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

第二十七章 3、职能战略——是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

第二十八章简述：
第二十九章一、如何理解安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？
第三十章答：企业战略的四要素分别是产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。

第三十一章 1、产品和市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域；
第三十二章 2、增长向量这一战略要素实质上就是指企业的成长方向，即企业在既定的产品与市场领域中，经营活动应该向什么方向发展；
第三十三章 3、竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件；
第三十四章 4、协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。

1+1>2
第三十五章这四个战略要素虽有不同的内涵，但又是相辅相成的，共同构成企业战略的内核。

其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。

第三十六章二、公司战略的特征有哪些
第三十七章答：1、从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。

第三十八章 2、从参与战略性形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。

3、从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。

当企业组织形态简单，经营业务和目标单一时，公司战略就是业务战略。

当公司的组织形态趋向复杂，经营业务和目标多元化时，企业的公司战略也就会相应复杂化。

第三十九章 4、从战略的要素来看，产品与市场领域以及增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素，因而对公司战略的影响较大。

第四十章
第四十一章
第四十二章三、试述竞争战略与公司战略的区别
第四十三章（1）公司战略是有关企业发展全局的发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在—定程度上影响公司战略的实现。

（2）公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是各事业部或子公司的经理。

第四十四章四、如何理解职能战略的含义
第四十五章答：职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。

第四十六章职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生成经营战略、研究和开发战略、公关战略等。

第四十七章五、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点试什么
第四十八章（1）如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标。

第四十九章（2）职能战略目标的论证及其细分化
第五十章（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

第五十一章（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。

第五十二章从战略要素的角度来说，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产品和市场领域的重要性相对降低。

第五十三章第三节战略管理过程
第五十四章名词：
第五十五章 1、战略分析——是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。

它是战略管理的第一步。

第五十六章 2、战略实施与控制——是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。

第五十七章
第五十八章
第五十九章简述：战略管理的一般过程
第六十章答：1、战略分析。

第六十一章 2、战略制定与选择。

第六十二章 3、战略实施与控制。

第六十三章第四节战略管理的演变与发展趋势
第六十四章简述：战略管理的演变过程（2004.7论述）
第六十五章答：1、计划和控制阶段。

开始于20世纪初，在这一阶段，财务预算是重要的计划与控制手段。

第六十六章 2、长期计划阶段。

开始于20世纪50年代初期。

在这一阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。

第六十七章 3、战略计划阶段开始于20世纪60年代后期。

第六十八章 4、战略管理阶段兴起于20世纪70年代中后期。

第六十九章第五节战略管理理论的发展
第七十章简述：
第七十一章一、以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想
第七十二章答：1、企业战略的基点就是要适应环境。

第七十三章 2、企业战略的目标在于提高市场占有率。

（核心）
第七十四章 3、企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。

第七十五章二、麦克尔-波特的竞争模型提到的影响产业的吸引力和潜在利润的五种力量是什么
第七十六章答：1、进入威胁；
第七十七章 2、替代威胁；
第七十八章 3、现有竞争对手的竞争；
第七十九章 4、供应商的讨价还价能力；
第八十章 5、购买者的讨价还价能力。

第八十一章三、试简述当前战略管理理论研究的趋势
第八十二章（1）重新强调从实践中学习的思想。

第八十三章（2）注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合。

第八十四章（3）重视物质要素和精神要素的相互作用。

第八十五章（4）强调对“优秀战略”的研究。

第八十六章第二章战略分析
第八十七章第一节外部环境分析
第八十八章名词：
第八十九章 1、政治法律环境——是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。

第九十章 2、经济环境——是指影响企业经营活动的经济因素与条件。

主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

第九十一章 3、社会文化环境——是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。

4、技术环境——是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。

它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。

第九十二章 5、潜在进入者——是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

第九十三章
第九十四章 6、进入壁垒——是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

第九十五章 7、退出壁垒——是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。

第九十六章 8、替代品——是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。

第九十七章 9、供应商——是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

第九十八章 10、战略群体——产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。

（2004.7）简述：
第九十九章一、产业环境分析的主要内容有哪些（2004.7）
第一○○章（1）分析产业的主要经济特征；
第一○一章（2）分析产业的市场结构；
第一○二章（3）分析产业内的战略群体；
第一○三章（4）分析企业最近和最主要的竞争对手。

第一○四章二、产业的经济特征的主要内容有哪些
第一○五章（1）产业的性质；
第一○六章（2）产业在国民经挤中的地位和作用；
第一○七章（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；
第一○八章（4）产业的竞争范围；
第一○九章（5）产业的市场增长态势；
第一一○章（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；
第一一一章（7）产业内买方的数量及相对规模；
第一一二章（8）产业前向及后向的普遍程度；
第一一三章（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；
第一一四章（10）产业的产品差异化程度；
第一一五章（11）产业的进退障碍及其难易程度；
第一一六章（12）产业的赢利水平。

第一一七章三、产业的经济特征对企业战略制定的影响
第一一八章（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；
第一一九章（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；
第一二○章（3）产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进出；
第一二一章（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况；第一二二章（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；
第一二三章（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；第一二四章（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；第一二五章（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；第一二六章（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；
第一二七章（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。

第一二八章四、产业盈利能力与五种力量的关系：
第一二九章项目降低盈利能力提高盈利能力
第一三○章进入壁垒低高
第一三一章退出壁垒高低
第一三二章供应商力量强弱
第一三三章买方力量强弱
第一三四章产业内竞争剧烈不剧烈
第一三五章替代品压力易于替代难以替代
第一三六章
第一三七章
第一三八章五、影响产业进入壁垒的主要因素有哪些
第一三九章（1）规模经济；
第一四○章（2）产品差别化；
第一四一章（3）资本需求；
第一四二章（4）转换成本；
第一四三章（5）销售渠道；
第一四四章（6）与规模经济无关的成本优势。

第一四五章六、影响（决定）产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有哪些第一四六章（1）竞争者的多少及力量对比；
第一四七章（2）市场增长率；
第一四八章（3）固定成本和库存成本；
第一四九章（4）产品或服务的差异性及转换成本；
第一五○章（5）产业生产能力的增加幅度；
第一五一章（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；第一五二章（7）退出壁垒；
第一五三章进出壁垒与产业获利能力的关系
第一五四章退出壁垒
第一五五章进入壁垒高低
第一五六章高高利润、高风险稳定的高利润
第一五七章低低利润、低风险稳定的低利润
第一五八章七、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素有哪些
第一五九章答：1、供应商的产业集中度；
第一六○章 2、交易量的大小；
第一六一章 3、产品的差异化程度；
第一六二章 4、转换供应商成本的大小；
第一六三章 5、前向一体化的可能性；
第一六四章 6、信息的掌握程度。

第一六五章八、简述影响购买者讨价还价能力的因素主要有哪些
第一六六章（1）买方的集中度；
第一六七章（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；
第一六八章（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；
第一六九章（4）转换成本；
第一七○章（5）买方的赢利能力；
第一七一章（6）买方后向一体化的可能性；
第一七二章（7）买方信息的掌握程度。

第一七三章九、简述战略群体对企业获利能力的影响
第一七四章答：1、不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。

第一七五章 2、企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。

第一七六章因此，企业在一个产业里制订自己的竞争战略时，要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。

第一七七章
第一七八章
第一七九章十、简述迈克尔-波特竞争对手分析模型的主要内容
第一八○章答：根据迈克尔-波特的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：第一八一章 1、未来目标；2、自我假设；3、现行战略；4、潜在能力。

第一八二章十一、什么是战略群体
第一八三章答：战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。

其差异性主要表现为生产经营活动的重点不同，有以下几个方面：
第一八四章（1）纵向一体化程度不同；
第一八五章（2）专业化程度不同；
第一八六章（3）研究开发重点不同；
第一八七章（4）推销重点不同。

第一八八章第二节内部环境分析
第一八九章名词：
第一九○章 1、企业资源——是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。

它既包括那些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。

第一九一章 2、价值链——是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。

第一九二章 3、企业基本活动——也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。

第一九三章 4、企业支持活动——也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。

第一九四章 5、企业核心能力——又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。

第一九五章简述：
第一九六章一、简述价值链分析的主要内容？
第一九七章答：价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。

其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。

根据迈克尔波特教授的观点，企业活动价值可以分为两大类：①.基本活动；②.支持活动。

第一九八章（1）基本活动也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。

一般可以细分为进货后勤（原材料供应），制造（生产加工），发货后勤（产品储运），市场营销和售后服务等五种活动。

第一九九章（2）支持活动也称辅助活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。

包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。

第二○○章通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。

成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。

第二○一章二、什么叫企业核心能力其主要特征是什么
第二○二章答：企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的积累性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。

第二○三章其主要特征有：（1）价值性；（2）异质性；（3）不可模仿性；（4）难以替代性；（5）扩展性。

第二○四章一般，核心能力培育的途径主要有：
第二○五章 1、自我发展；
第二○六章 2、与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；
第二○七章 3、并购拥有某种专长的企业。

第二○八章第三节环境分析技术
第二○九章名词：
第二一○章 1、SWOT分析法——是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳以＝经营战略的常用方法。

亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。

第二一一章这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。

第二一二章 2、战略要素评估矩阵法——是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。

第二一三章简述：
第二一四章一、简述SWOT分析的主要内容？P66图
第二一五章答：1、优势—机会分析（SO）。

第二一六章 2、劣势—机会分析（WO）：目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。

第二一七章 3、优势—威胁分析（ST）：目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。

第二一八章 4、劣势—威胁分析（WT）：目的是减少内部劣势、回避外部环境威胁。

第二一九章二、试简述战略要素评价矩阵法的分析步骤？
第二二○章①. 由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。

通常列出10—15个宜。

②. 根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。

权重的取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要）。

但各要素的权重值之和必须为1.0。

第二二一章③. 1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势），一般威胁（或一般劣势），一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。

第二二二章④. 将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。

将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。

第二二三章第三章战略目标的设定
第二二四章第一节企业的愿景、使命、目标
第二二五章名词：
第二二六章 1、企业愿景——是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。

它是一个企业的领导用以同意每个企业员工的思想和行动的有力武器。

它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的
第二二七章 2、企业使命——是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总特征和总的指导思想。

它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。

第二二八章 3、企业目标——是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。

通过它可以衡量企业的生产经营活动。

（战略目标、长期目标、年度目标）
第二二九章
第二三○章 4、企业战略目标——是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。

其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

第二三一章简述：
第二三二章一、恰当的企业愿景对于企业来说具有哪些重要的作用
第二三三章（1）它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。

第二三四章（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险。

第二三五章（3）低层的管理部门可以依据它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。

第二三六章（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

第二三七章二、何为企业愿景它由哪几部分组成
第二三八章答：企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。

它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。

它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。

第二三九章核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量；
第二四○章未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。

二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。

第二四一章三、简述从战略的角度如何界定企业的使命
第二四二章答：1、顾客的需求；
第二四三章 2、目标市场；。