战略过关必背35条
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力 4. 分散风险 5. 更容易从资本市场获取融资 6. 运用企业在某一个产业或某个
市场的形象和声誉来进入另一 个产业或市场是至关重要的 缺点：
1. 原经营领域风险 2. 产业进入、退出风险 3. 市场整体风险 4. 内部整合风险 发展战略的实现方式： 合并： 合并方式： 一、按合并的态度分为恶意和善意
条件 （外部条件） 市场中存在大量的价格敏感用
户；
（2）产业中所有企业的产品都
是标准化的产品，产品难以实现
差异化；
（3）购买者不太关注品牌，大
多数购买者以同样的方式使用
产品；
（4）价格竞争是市场竞争的主
要手段，消费者的转换成本较
低。
资 源 和 技 能 （1）在规模经济显著的产业中
（内部条件） 装备相应的生产设施来实现规
（二）、 战略分析
8. 宏观环境分析：（PEST 模型） 政治和法律因素 经济环境因素 社会和文化环境因素 a) 人口因素 b) 社会流动性 c) 消费心理 d) 生活方式变化 e) 文化传统 f) 价值观 技术环境因素
9. 产品生命周期： 导入期：产品质量差、用户少，广告费用大， 而且销售量小，产能过剩，生产成本高，高 价格，高毛利，经营风险非常高，只有很少 的竞争对手，此时应扩大市场份额，争取成
金、人力资源等 密集化战略：【重中之重】
渗透战略：扩大市场份额、开发小 众市场、保持市场份额
开发新市场： 适用条件： 1. 可以获得新的、高质量、经济
的销售渠道 2. 企业处于全球化产业中 3. 在现有市场十分成功 4. 存在未饱和、未开发的市场 5. 存在过剩的生产力 6. 企业具有实行该战略的资源和
适用条件：
1. 产业处于不均衡状态，结构性 障碍还没有建立起来
2. 现有企业的行为性障碍容易被 制约
3. 企业有能力克服结构性与行为 性障碍，或者企业克服障碍的
代价
企业战略战略：平等、互补、开放、
长期
形成动因【背】：
1. 减少经营风险 2. 资源互补 3. 促进新技术研发 4. 避免或减少竞争 5. 开拓新市场 6. 降低协调成本 稳定战略：限于经营环境和内部条件，保持 在战略起点的范围和水平上的战略 收缩战略： 紧缩与集中战略 转向战略 放弃战略 收缩战略的退出障碍【选择】
1. 固定资产的专用性程序 2. 退出成本 3. 内部战略联系 4. 感情障碍 5. 政府与社会约束 20. 业务单位战略 基本竞争战略：【必背】 成本领先战略：
优势
（联系五力模型理解）
（1）形成进入障碍。
（2）增强讨价还价能力。
（3）降低替代品的威胁。
（4）保持领先的竞争地位。
实施 市场情况 （1）产品具有较高的价格弹性，
5. 战略变革的类型： 人员变革 技术变革 产品和服务变革 组织结构变革
6. 企业战略变革的主要任务
调整企业理念 对企业战略重新定位 设计企业的组织结构 7. 战略变革受到抑制的障碍及克服方法： 障碍：【背】
a) 文化障碍 b) 私人障碍：。①习惯。②变革对个人收入
的影响可能相当大。③对于未知的恐惧。 ④选择性的信息处理。 解决障碍的方法： a) 变革的范围 b) 变革的节奏 c) 变革的管理方法
模经济；
（2）降低各种要素成本；
（3）提高生产率；
（4）改进产品工艺设计；
（5）提高生产能力利用程度；
（6）选择适宜的交易组织形式；
（自行生产或者外购）
（7）重点集聚。
风险 （1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投
资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验
一笔勾销；
（2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以
合并 二、按合并的身份分为金融合并和
非金融合并 三、按合并所处产业分为纵向合并、
横向合并、多元化合并 四、按合并所使用的资金分为杠杆
合并和非杠杆合并 合并风险：【背】 1. 决策失误 2. 为合并支付过高费用 3. 合并后不能很好整合 4. 跨国合并面临政治风险 合并原因：【必背】 1. 避开进入壁垒，迅速进入，争
e) 进入障碍低退出障碍高 对付五种竞争力的战略：
通过利用成本优势或差异优势把公司与 五种竞争力相隔离，从而够超越它们的 竞争对手 公司必须识别在产业哪一个细分市场中， 五种部分力的影响更少一点 公司必须努力改变五种竞争力 11. 竞争环境分析 竞争对手的未来目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 1. 核心能力 2.成长能力 3.快速反应能力 4. 适应能力 5.持久力 12. 战略群组分析意义【背】 有助于了解战略群组间的竞争情况，主动发 现近处和远处的竞争对手，了解某一战略群 组与其他战略群组的不同 有助于发现市场机会 有助于了解不同战略群组的竞争着眼点 有助于了解各战略群组间的移动障碍 13. 国家竞争优势（钻石模型） 生产要素： 需求 相关支持性产业 企业战略、企业结构和同业竞争 14. 企业资源与能力分析 a) 资源的稀缺性 b) 资源的不可模仿性：具有因果模糊性的资源、 具有路径依赖性的资源、物理上独特的资源、
3. 战略管理的特征：综合性、高层次、动态性、效 能性
4. 评价战略备选方案： 适宜性标准：考虑选择的战略是否发挥了企 业的优势，克服了劣势，是否利用了机会， 将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实 现目标 可接受性标准：考虑选择的战略能否被企业 利益相关者接受 可行性标准：对战略的评估最终还要落实到 战略收益、风险和可行性分析的财务指标上
取市场，规避各种风险 2. 获取协同作用 3. 减少负外部性，减少竞争，增
强对市场的控制力 新建： 缺点： 1. 与合并相比，增加了竞争者，
进一步激化了竞争 2. 一开始就缺少规模经济和经验
曲线
3. 未接触其他企业的知识及系统， 这可能更具风险
4. 当市场发展迅速时，内部发展 可能过于缓慢
5. 进入新市场时面对非常高的障 碍
更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚
至更低的产品成本；
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌
形象，使得企业原有的优势变为劣势。 差异化战略：
优 （1）形成进入障碍。
势 （2）降低顾客敏感程度。
（3）增强讨价还价能力。
（4）抵御替代品威胁。
实 市场情况 （1）产品能够充分地实现差异化，
施 （外部条 且为顾客所认可；
条 件）
（2）顾客的需求是多样化的；
件
（3）企业所在产业技术变革较快，
创新成为竞争的焦点。
资源和技 （1）具有强大的研发能力和产品设
能（内部条 计能力；
件）
（2）具有很强的市场营销能力；
（3）有能够确保激励员工创造性的
激励体制、管理体制和良好的创新性
文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业
务的质量、树立产品形象、保持先进
对手市场占有率（以 1 为标准） A. 明星类业务：在短期内优先给予它们所需资
金，适用采取事业部制结构，最好选择销售 和生产技术都很在行的经营者，对于有发展 前景的“明星”应当采取发展战略，对于没 有发展前景的采取收割战略 B. 问题类业务：应采择性进行投资，采用智囊 团或是项目组织等形式，先择有规模能力敢 于冒险的人负责，对于有发展前景的“问题” 应选择发展战略，而对于无利可图的“问题” 类选择收割战略 C. 现金牛：为企业提供大量现金的业务，选择 事业部结构，最好是营销型人才，对于“现 金牛”业务应选择保持，而无利可图时可以 选择进行收割 D. 瘦狗：采用撤退战略，采取放弃政策 18. SWOT 分析：
方领域 b) 结构性障碍 潜在替代品威胁：间接和直接替代品 买方、卖方的讨价还价能力【背】 a) 买方（卖方）集中程度和业务大小 b) 纵向一体化程度 c) 信息化掌握程度 d) 资源专用性和产品差异化程度 产业内现有企业的竞争【背】 a) 产业势均力敌的对手 b) 产品业增长缓慢 c) 存在过剩生产力 d) 顾客认为产品都是同质的
为“领头羊”主要投资于研究与开发和技术 改进，提高产品质量 成长期：各厂家在产品技术和性能方面有较 大差异，销量上升，广告成本仍然高，生产 能力不足，扩大销售渠道，此时价格最高， 净利润最高，竞争加剧，经营风险有所下降， 此时应争取最大市场份额，并坚持到成熟期 的到来，采用市场营销，此时是改变价格、 质量的好时机 成熟期：产品标准化，市场巨大但基本饱和， 主要靠老顾客重复购买，生产稳定，局部生 产能力过剩，出现价格竞争，此时应巩固市 场份额同时提高投资报酬率，降低成本 衰退期：产品差别小，产能严重过剩，此时 应控制成本，获取最后的现金流量 10. 产业五种竞争力 潜在进入者： a) 行为性障碍：限制性进入定价、进入对
人力 开发新产品： 适用条件： 1. 企业产品具有较高的市场信誉
度和顾客满意度 2. 企业所在产业属于适宜创新的
高速发展的高新技术产业 3. 企业所在产业高速增长 4. 企业具有较强的研究和开发能
力 多元化战略： 优点： 1. 寻求新的增长点 2. 更容易获得财务等支持 3. 利用未能利用的资源和生产能
外部环境
机会
威胁
优 Ⅰ 增长型战略
内 （WO）
Ⅳ 多种经营战略 （ST）
Ⅲ 防御型战略（WT）
（三）、 战略选择：
19. 总体战略:【这都不背，你等着跪吧】 发展战略： 一体化战略：
前向一体化战略： 适用条件： 1. 销售商成本高或是难以满足企
业需求 2. 企业处于增长潜力较大的行业 3. 企业需有前向一体化的资源和
技术和建立完善分销渠道的能力。
风 （1）企业形成产品差别化的成本过高。
4. 避免过度分集权化
险 （2）市场需求发生变化。
5. 了解竞争者的战略目标与
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小 甚至转向。
管理费用 新兴企业：
集中化战略：
新兴企业的早期障碍：
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。 实 （2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞 施 争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上， 条 没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和 件 能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，
能力 4. 销售环节利润较高 后向一体化战略： 适用条件: 1. 供应商成本高或是难以满足企
业需求 2. 对于产品价格稳定，原材料是
至关重要的 3. 企业处于增长潜力较大的行业 4. 企业拥有后向一体化的资源和
能力 5. 供应环节利润较高 6. 供应商较少而需求方竞争者较
多 横向一体化： 适用条件： 1. 企业所在竞争较为激烈 2. 企业所在行业规模经济明显 3. 横向一体化符合法律法规规定 4. 企业所在产业增长潜力较大 5. 企业具备横向一体化所需的资
只能选定个别细分市场。
一、原材料、零部件、资金与其他 供给的不足
公司战略与风险管理
廖紫薇：自考生的逆袭，我为 95 后代言 1.2019 年一次过六科 2.95 后 3.高中毕业，自考学历
（一）、 战略与战略管理
1. 公司战略的定义 传统概念：计划性、全局性和长期性 现代概念：应变性、竞争性和风险性
2. 公司的使命：使命阐明企业组织的根本性质与存 在理由 公司目的：是企业组织的根本性质与存在理 由的直接体现 公司宗旨：阐述公司长期的战略意向 经营哲学：是公司为其经营活动方式所确立 的价值观、基本信念和行为准则，是企业文 化的高度概括。 公司目标：是公司使命的具体化
具有经济制约性的资源 c) 资源的不可替代性 d) 资源的持久性 15. 企业能力分析：是否对顾客有价值，是否不可模 仿和替代，与竞争对手相比是否有优势 基准类型：
内部基准 竞争基准 一般基准：具有相同业务功能的企业 过程或活动基准：类似核心经营内容的企业 顾客基准 注：基准的标准： 1. 占用资金较多的活动 2. 能显著改善客户关系的活动 3. 能最终影响企业结果的活动 16. 价值链分析： 基本价值链：内部后勤、生产、外部后勤、 销售和服务 支持价值链：基础设施、采购、人力资源、 技术开发 价值链的确定 1. 具有不同的经济性 2. 对产品差异化产生很大的潜在影响 3. 在成本比例很大或所占比例有所上升 价值链分析：【背】 1. 哪些活动构成企业优势的关键性活动 2. 各价值链活动之间的联系 3. 价值链体系内各价值链活动的联系 17. 波士顿矩阵【记】 市场增长率=本期—上期/上期 市场占有率=本企业市场占有率/该业务最大竞争
市场的形象和声誉来进入另一 个产业或市场是至关重要的 缺点：
1. 原经营领域风险 2. 产业进入、退出风险 3. 市场整体风险 4. 内部整合风险 发展战略的实现方式： 合并： 合并方式： 一、按合并的态度分为恶意和善意
条件 （外部条件） 市场中存在大量的价格敏感用
户；
（2）产业中所有企业的产品都
是标准化的产品，产品难以实现
差异化；
（3）购买者不太关注品牌，大
多数购买者以同样的方式使用
产品；
（4）价格竞争是市场竞争的主
要手段，消费者的转换成本较
低。
资 源 和 技 能 （1）在规模经济显著的产业中
（内部条件） 装备相应的生产设施来实现规
（二）、 战略分析
8. 宏观环境分析：（PEST 模型） 政治和法律因素 经济环境因素 社会和文化环境因素 a) 人口因素 b) 社会流动性 c) 消费心理 d) 生活方式变化 e) 文化传统 f) 价值观 技术环境因素
9. 产品生命周期： 导入期：产品质量差、用户少，广告费用大， 而且销售量小，产能过剩，生产成本高，高 价格，高毛利，经营风险非常高，只有很少 的竞争对手，此时应扩大市场份额，争取成
金、人力资源等 密集化战略：【重中之重】
渗透战略：扩大市场份额、开发小 众市场、保持市场份额
开发新市场： 适用条件： 1. 可以获得新的、高质量、经济
的销售渠道 2. 企业处于全球化产业中 3. 在现有市场十分成功 4. 存在未饱和、未开发的市场 5. 存在过剩的生产力 6. 企业具有实行该战略的资源和
适用条件：
1. 产业处于不均衡状态，结构性 障碍还没有建立起来
2. 现有企业的行为性障碍容易被 制约
3. 企业有能力克服结构性与行为 性障碍，或者企业克服障碍的
代价
企业战略战略：平等、互补、开放、
长期
形成动因【背】：
1. 减少经营风险 2. 资源互补 3. 促进新技术研发 4. 避免或减少竞争 5. 开拓新市场 6. 降低协调成本 稳定战略：限于经营环境和内部条件，保持 在战略起点的范围和水平上的战略 收缩战略： 紧缩与集中战略 转向战略 放弃战略 收缩战略的退出障碍【选择】
1. 固定资产的专用性程序 2. 退出成本 3. 内部战略联系 4. 感情障碍 5. 政府与社会约束 20. 业务单位战略 基本竞争战略：【必背】 成本领先战略：
优势
（联系五力模型理解）
（1）形成进入障碍。
（2）增强讨价还价能力。
（3）降低替代品的威胁。
（4）保持领先的竞争地位。
实施 市场情况 （1）产品具有较高的价格弹性，
5. 战略变革的类型： 人员变革 技术变革 产品和服务变革 组织结构变革
6. 企业战略变革的主要任务
调整企业理念 对企业战略重新定位 设计企业的组织结构 7. 战略变革受到抑制的障碍及克服方法： 障碍：【背】
a) 文化障碍 b) 私人障碍：。①习惯。②变革对个人收入
的影响可能相当大。③对于未知的恐惧。 ④选择性的信息处理。 解决障碍的方法： a) 变革的范围 b) 变革的节奏 c) 变革的管理方法
模经济；
（2）降低各种要素成本；
（3）提高生产率；
（4）改进产品工艺设计；
（5）提高生产能力利用程度；
（6）选择适宜的交易组织形式；
（自行生产或者外购）
（7）重点集聚。
风险 （1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投
资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验
一笔勾销；
（2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以
合并 二、按合并的身份分为金融合并和
非金融合并 三、按合并所处产业分为纵向合并、
横向合并、多元化合并 四、按合并所使用的资金分为杠杆
合并和非杠杆合并 合并风险：【背】 1. 决策失误 2. 为合并支付过高费用 3. 合并后不能很好整合 4. 跨国合并面临政治风险 合并原因：【必背】 1. 避开进入壁垒，迅速进入，争
e) 进入障碍低退出障碍高 对付五种竞争力的战略：
通过利用成本优势或差异优势把公司与 五种竞争力相隔离，从而够超越它们的 竞争对手 公司必须识别在产业哪一个细分市场中， 五种部分力的影响更少一点 公司必须努力改变五种竞争力 11. 竞争环境分析 竞争对手的未来目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 1. 核心能力 2.成长能力 3.快速反应能力 4. 适应能力 5.持久力 12. 战略群组分析意义【背】 有助于了解战略群组间的竞争情况，主动发 现近处和远处的竞争对手，了解某一战略群 组与其他战略群组的不同 有助于发现市场机会 有助于了解不同战略群组的竞争着眼点 有助于了解各战略群组间的移动障碍 13. 国家竞争优势（钻石模型） 生产要素： 需求 相关支持性产业 企业战略、企业结构和同业竞争 14. 企业资源与能力分析 a) 资源的稀缺性 b) 资源的不可模仿性：具有因果模糊性的资源、 具有路径依赖性的资源、物理上独特的资源、
3. 战略管理的特征：综合性、高层次、动态性、效 能性
4. 评价战略备选方案： 适宜性标准：考虑选择的战略是否发挥了企 业的优势，克服了劣势，是否利用了机会， 将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实 现目标 可接受性标准：考虑选择的战略能否被企业 利益相关者接受 可行性标准：对战略的评估最终还要落实到 战略收益、风险和可行性分析的财务指标上
取市场，规避各种风险 2. 获取协同作用 3. 减少负外部性，减少竞争，增
强对市场的控制力 新建： 缺点： 1. 与合并相比，增加了竞争者，
进一步激化了竞争 2. 一开始就缺少规模经济和经验
曲线
3. 未接触其他企业的知识及系统， 这可能更具风险
4. 当市场发展迅速时，内部发展 可能过于缓慢
5. 进入新市场时面对非常高的障 碍
更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚
至更低的产品成本；
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌
形象，使得企业原有的优势变为劣势。 差异化战略：
优 （1）形成进入障碍。
势 （2）降低顾客敏感程度。
（3）增强讨价还价能力。
（4）抵御替代品威胁。
实 市场情况 （1）产品能够充分地实现差异化，
施 （外部条 且为顾客所认可；
条 件）
（2）顾客的需求是多样化的；
件
（3）企业所在产业技术变革较快，
创新成为竞争的焦点。
资源和技 （1）具有强大的研发能力和产品设
能（内部条 计能力；
件）
（2）具有很强的市场营销能力；
（3）有能够确保激励员工创造性的
激励体制、管理体制和良好的创新性
文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业
务的质量、树立产品形象、保持先进
对手市场占有率（以 1 为标准） A. 明星类业务：在短期内优先给予它们所需资
金，适用采取事业部制结构，最好选择销售 和生产技术都很在行的经营者，对于有发展 前景的“明星”应当采取发展战略，对于没 有发展前景的采取收割战略 B. 问题类业务：应采择性进行投资，采用智囊 团或是项目组织等形式，先择有规模能力敢 于冒险的人负责，对于有发展前景的“问题” 应选择发展战略，而对于无利可图的“问题” 类选择收割战略 C. 现金牛：为企业提供大量现金的业务，选择 事业部结构，最好是营销型人才，对于“现 金牛”业务应选择保持，而无利可图时可以 选择进行收割 D. 瘦狗：采用撤退战略，采取放弃政策 18. SWOT 分析：
方领域 b) 结构性障碍 潜在替代品威胁：间接和直接替代品 买方、卖方的讨价还价能力【背】 a) 买方（卖方）集中程度和业务大小 b) 纵向一体化程度 c) 信息化掌握程度 d) 资源专用性和产品差异化程度 产业内现有企业的竞争【背】 a) 产业势均力敌的对手 b) 产品业增长缓慢 c) 存在过剩生产力 d) 顾客认为产品都是同质的
为“领头羊”主要投资于研究与开发和技术 改进，提高产品质量 成长期：各厂家在产品技术和性能方面有较 大差异，销量上升，广告成本仍然高，生产 能力不足，扩大销售渠道，此时价格最高， 净利润最高，竞争加剧，经营风险有所下降， 此时应争取最大市场份额，并坚持到成熟期 的到来，采用市场营销，此时是改变价格、 质量的好时机 成熟期：产品标准化，市场巨大但基本饱和， 主要靠老顾客重复购买，生产稳定，局部生 产能力过剩，出现价格竞争，此时应巩固市 场份额同时提高投资报酬率，降低成本 衰退期：产品差别小，产能严重过剩，此时 应控制成本，获取最后的现金流量 10. 产业五种竞争力 潜在进入者： a) 行为性障碍：限制性进入定价、进入对
人力 开发新产品： 适用条件： 1. 企业产品具有较高的市场信誉
度和顾客满意度 2. 企业所在产业属于适宜创新的
高速发展的高新技术产业 3. 企业所在产业高速增长 4. 企业具有较强的研究和开发能
力 多元化战略： 优点： 1. 寻求新的增长点 2. 更容易获得财务等支持 3. 利用未能利用的资源和生产能
外部环境
机会
威胁
优 Ⅰ 增长型战略
内 （WO）
Ⅳ 多种经营战略 （ST）
Ⅲ 防御型战略（WT）
（三）、 战略选择：
19. 总体战略:【这都不背，你等着跪吧】 发展战略： 一体化战略：
前向一体化战略： 适用条件： 1. 销售商成本高或是难以满足企
业需求 2. 企业处于增长潜力较大的行业 3. 企业需有前向一体化的资源和
技术和建立完善分销渠道的能力。
风 （1）企业形成产品差别化的成本过高。
4. 避免过度分集权化
险 （2）市场需求发生变化。
5. 了解竞争者的战略目标与
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小 甚至转向。
管理费用 新兴企业：
集中化战略：
新兴企业的早期障碍：
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。 实 （2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞 施 争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上， 条 没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和 件 能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，
能力 4. 销售环节利润较高 后向一体化战略： 适用条件: 1. 供应商成本高或是难以满足企
业需求 2. 对于产品价格稳定，原材料是
至关重要的 3. 企业处于增长潜力较大的行业 4. 企业拥有后向一体化的资源和
能力 5. 供应环节利润较高 6. 供应商较少而需求方竞争者较
多 横向一体化： 适用条件： 1. 企业所在竞争较为激烈 2. 企业所在行业规模经济明显 3. 横向一体化符合法律法规规定 4. 企业所在产业增长潜力较大 5. 企业具备横向一体化所需的资
只能选定个别细分市场。
一、原材料、零部件、资金与其他 供给的不足
公司战略与风险管理
廖紫薇：自考生的逆袭，我为 95 后代言 1.2019 年一次过六科 2.95 后 3.高中毕业，自考学历
（一）、 战略与战略管理
1. 公司战略的定义 传统概念：计划性、全局性和长期性 现代概念：应变性、竞争性和风险性
2. 公司的使命：使命阐明企业组织的根本性质与存 在理由 公司目的：是企业组织的根本性质与存在理 由的直接体现 公司宗旨：阐述公司长期的战略意向 经营哲学：是公司为其经营活动方式所确立 的价值观、基本信念和行为准则，是企业文 化的高度概括。 公司目标：是公司使命的具体化
具有经济制约性的资源 c) 资源的不可替代性 d) 资源的持久性 15. 企业能力分析：是否对顾客有价值，是否不可模 仿和替代，与竞争对手相比是否有优势 基准类型：
内部基准 竞争基准 一般基准：具有相同业务功能的企业 过程或活动基准：类似核心经营内容的企业 顾客基准 注：基准的标准： 1. 占用资金较多的活动 2. 能显著改善客户关系的活动 3. 能最终影响企业结果的活动 16. 价值链分析： 基本价值链：内部后勤、生产、外部后勤、 销售和服务 支持价值链：基础设施、采购、人力资源、 技术开发 价值链的确定 1. 具有不同的经济性 2. 对产品差异化产生很大的潜在影响 3. 在成本比例很大或所占比例有所上升 价值链分析：【背】 1. 哪些活动构成企业优势的关键性活动 2. 各价值链活动之间的联系 3. 价值链体系内各价值链活动的联系 17. 波士顿矩阵【记】 市场增长率=本期—上期/上期 市场占有率=本企业市场占有率/该业务最大竞争