宜家中国采购战略分析000

目录
一、跨国公司在中国的采购现状 (1)
二、宜家采购战略的竞争核心分析 (2)
1、宜家采购办事处在中国的逐渐成熟 (2)
2、宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制 (3)
3、重视供应商的社会和环保责任 (3)
4、满足顾客的及时需求 (3)
5、宜家的最佳采购战略 (4)
⑵、竟争性竞价 (5)
⑶.创造最优条件以节省成本 (6)
三、宜家的采购质量控制 (7)
1、准备程序 (7)
2、进料检验 (8)
3、最终检验 (8)
4、文件及样品控制 (9)
5、供应商的不定期审核 (9)
四、宜家中国采购战略面临的挑战 (9)
1、宜家奉行总成本领先战略 (9)
2、宜家在中国的采购战略面临的挑战 (10)
五、对宜家在中国的采购战略面临挑战的几点建议 (10)
1.和供应商制定长期的发展战略 (10)
和供应商制定长期的发展战略 (10)
2.加大原材料的采购比例 (10)
3.辅导供应商提高生产效率 (10)
4.物流的努力 (11)
5.加快在亚太地区特别是中国和日本的开店速度 (11)
一、跨国公司在中国的采购现状
目前，全球500强企业中已有400多家在华投资，项目总数超过3000个，其在华投资呈现以下主要特点:一是项目规模较大，二是投资地域集中，三是技术含量较高，四是研发投入增多，五是投资方式灵活。

外资的大规模进入，使中国逐渐成为亚洲乃至全球的制造业中心，也使跨国公司在中国大量采购。

许多跨国公司将中国作为重要的采购基地，甚至把全球采购中心迁至中国，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。

在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织。

此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。

虽然如此，大多数的企业己经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。

当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。

多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。

尽管许多人都表明他
们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。

职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商，但是如何找到长期配合发展的供应商并不如想象中那么简单。

为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。

这经常是跨部门行动，由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。

此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。

采购数量的增加同时也带来了更大的风险。

因此，多方面的危机管理，例如侵犯知识产权、汇率风险等也变得更加富有挑战性。

有一些企业在中国走得更远，他们把公司采购的部分职能机构安置在中国。

2006年IBM将其全球首席采购部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。

其它公司则把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。

而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。

有这样一个关键事实不可忽视:跨国采购商正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。

全球不同行业的己经在中国采购的公司在从中国购买日用品和商品中获得了较大的到岸成本节省。

以2006年宜家为例，平均的到岸成本(欧洲和北美市场)节省约为10%，直接采购成本则高达30%的节省。

这样的结果驱动跨国公司将更多的购买支出和生产投入到中国，以求更好利用中国这个低成本供应基地。

许多公司相继宣布了在其投资地的激进的采购目标。

尽管得到了高层管理者的支持，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。

虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，它们会增加中国采购的数量，而结果表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。

他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢。

另一项有趣的发现显示不同的产业依据其供给基地的发展水平而采取不同比重的中国采购。

由此可见，购买已经在中国发展完备的生产基地的组件的公司能够轻松地将更多采购支出用于中国。

例如，中国电子行业的供应基地近年来取得了良好的发展，因而电子公司可以将更多预算用于购买中国产品。

与此相反，中国的汽车行业的供给仍处于起步阶段。

尽管全球汽车公司有很强的意愿，他们仍只能将有限的开支用于中国。

尽管行业间的差距由供给基地的成熟与否决定，然而，同行企业间表现的差异主要取决于不同企业解决在扩大中国采购所面临的公司内部挑战的能力。

尽管公司在初期阶段往往能够解决有关合格供应商的问题，随着它们积累更多的经验和对中国采购获得中方更多的支持，公司越来越难以克服其他的新问题。

挑战不仅仅来源于外部，因为内部的问题更为棘手。

虽然如此，新的挑战带来了新兴的最佳实践。

许多外资企业的中国采购办公室通过在日常运作中开展这些操作而超越了竞争对手，同时这也使它们能够持续增长在中国采购的数量。

那么宜家是否从中国采购中获得了他们预期的节省呢?随着越来越多的公司来中国采购，宜家又是如何在激烈的竞争中取得更低的成本呢?
二、宜家采购战略的竞争核心分析
1、宜家采购办事处在中国的逐渐成熟
宜家从1977年开始进入中国采购，从台湾开始。

当时由于台湾制造业的发达，宜家选择了台湾，并在台北设立采购办事处，由此拉开了在中国的采购序幕。

随后，宜家开始进入中国大陆，并先后在上海，青岛，深圳，厦门，哈尔滨，成都，武汉等地设立采购办事处。

从2000年起，宜家在中国的采购数量持
续以每年25%左右的速度增长，截至2007年财政年度，采购总额达到20亿欧元，占整个宜家采购总额的22%。

‘过去的十年里，宜家在中国的战略采购核心一直围绕着最佳采购、社会责任和质量控制作为选择供应商以及制定和供应商进行长期合作的标准，并不断地改进。

到目前为止，宜家在中国约有110家供应商，每年不断的有供应商加入到宜家的供应体系，也有供应商由于无法和宜家的采购战略相符而退出宜家的供应系统。

2、宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制
从80年代开始，当宜家进入中国的初始阶段，任何产品的采购价格和欧洲比基本上都能得到50%的直接降价。

廉价的劳动力和原材料成本一直作为宜家的采购主导方向。

在这个阶段，宜家在中国的采购仅仅占到2%。

然而，低廉的价格而忽视产品的质量对宜家开始造成了一波波的冲击，索赔金额的不断提高，供货准时率的不确定性都给宜家造成巨大的损失。

于是在80年代末，宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制。

中国制造的标签开始慢慢渗入到宜家全世界的各个商场。

宜家在中国的采购比例逐步升至5%。

3、重视供应商的社会和环保责任
90年代初，随着消费者对于产品的要求的不断提升，质量和价格只是基本要求而已，消费者更关心产品从何而来、在什么样的环境下生产的、是否是健康无害的产品。

于是，宜家开始把供应商的社会和环保责任作为采购战略的重要组成部分，和价格、质量并列为采购战略的三大因素。

4、满足顾客的及时需求
步入21世纪，消费者的消费需求不断发生变化，他们不能接受有时候必须
得等一星期的时间才能从宜家商场提到货。

于是，供货准时率被提上议程。

如
何满足顾客的及时需求进入到采购战略的环节。

自2000年以来，随着中国制造
业的不断成熟、发展，中国制造开始立足于世界各地，中国能生产满足质量要
求、保持价格竞争、环保的产品。

宜家也非常明确地提出“四条腿”的采购战。

5、宜家的最佳采购战略
②到岸价格(Landed州ee)。

由于宜家包办了每一件产品从设计到销售的整个环节，它所关心的并不仅仅是产品本身的采购价格，而更看重的是每一件产品的抵达商店的价格。

因此从产品的设计开发，生产，包装，运输，物流等一系列环节，宜家都投入了巨大的精力以节省成本。

其中采购价格是重中之重，平均占70%的成本。

③对供应商的评估。

宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4大方面:
第一，持续的价格改进(Pricedevelopment)，宜家每年都会和供应商进行价格核实，原材料的价格涨跌，新的生产工艺的采用，生产效率的提高，国家政策的改变(汇率及退税)等都会列入讨论范围，并制定应对措施。

第二，严格的供货表现服务水平(serviceLevel)，供应商所生产的产品被分为4级水平，按照产品的重要性进行划分。

宜家对供应商的每月表现都有具体的数据分析，交货准时率、缺货率、交货时间等都在评估范围内。

第三，产品质量(Quality)，宜家要求供应商生产满足宜家品质要求的产品——严格的测试要求、安全及健康的规范、产品外观及功能的技术要求是宜家产品得以保证的前提。

第四，环保及社会责任(IWAY一仆eIKEAWayofPurchasinghome九mis肠由9products)它是宜家采购家居产品要求，是宜家公司对供应商有关环境保护，工作条件，童工和森林资源方面的政策)。

当然，供应商的财务状况，生产能力，开发潜能如何，合作意向也都在宜家的评估范围里面。

宜家采购小组每年都会对供应商进行评估并报备瑞典总部，从而制定其发展战略。

⑵、竟争性竞价
①全球性采购策略和全面的报价系统。

跨国公司钟情全球采购的理由是显而易见的，例如可以集中化管理供应商、通过批量采购来增加议价能力、不单是“货比三家”而是“货比多家”，——沃尔玛在于日常消费品、宜家在于家居、H&树MANGO 在于服装，都是本行业的佼佼者。

虽然战略思路大相径庭，但都取得了较大的成功。

一位精于全球采购的公司总裁RobiBendorf说:“你应当冷静下来质疑，以你的现况而言，你所取得的供应来源，是否来自世界上最好的地方。

“他也总是提醒客户此问题，使得客户正视这一事实:最好的供应来源总是在变。

EoonMobilM 剐陷VanEeckhoudt也同意此观点:“当地国际的相关商业活动，在基础上是没有差异的，这个回归搜寻的策略，我们曾分出来200种商品群，并为每一商品群发展以适合的策略，ExxonMobll即评价总系统成本，包括供应链成本、价格、品质和服务，主要以成本的因素及优先考量，是要在供应商产能与我们的需求间找到最好的组合:在某些情况下公司会使用不同地方的供应商，其他则会使这扩充既有的关系。

宜家的1350家供应商分布于50个国家和地区。

相应的，宜家在其中31个国家或地区设立了45个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。

每一个采购办事处都是各自的竞争对手。

每一年年初，各采购办事处负责人都会集中在瑞典开会，共同商讨下一年度的业务发展方向。

采购办事处主要负责在特定的地区/国家和供应商进行合作。

宜家采购运作中的厉害之处在于:它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。

例如，对于同样一种规格的家具，如果上海的采购部获得的价位、质量等条件比深圳的好，那么就会由上海方面负责该定单，同时获得相应的奖励。

不过，相对于供应商而言，采购部之间的竞争常常并不显得那么重要。

而且，采购部的一项重要的职责就是:鼓励供应商之间的竞争，从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最好。

这种竞争的压力即使对于宜家控股的制造公司也不会减弱，他们也必须参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。

为了得到宜家的大额定单，任何供应商都会考虑怎样去提高自己的竞争力，这其中自然包括购买最先进的家具生产设备。

而这就给了宜家采购系统借以掀起第三波竞争大潮的机会:一旦某一劳动力价格落后的地区，出现了凭借先进理念和设备可以与先进地区竞争的厂商，宜家会毫不犹豫地鼓励它们不断提高，继续战斗下去。

另外，各个采购办事处必须确保供应商对于宜家的有关外部环境、社会及工作条件和木制品的要求得以实施和执行。

②前瞻性报价准备。

宜家每一年都会对每一种产品进行评估和新一轮的报价竞争以应对价格的
浮动和对供应商的优胜劣汰。

如此年复一年，从而保证宜家的竞争优势。

低于
现有产品20%的报价一定会拿到试订单。

评估标准:
产品的特性;
供应与需求(地区);
价格的独特性;
供应商的变动而导致的成本的变化;
生产效率的提高和物流的有效性等。

每年的优胜劣汰逐步优化了宜家在制定与供应商的长期合作计划的战略。

③原材料的采购。

原材料的战略决定了产品应该放在那个采购区域，产品的采购区域应首先考虑该产品的原材料是否在该区域是最具竞争性的。

采购成本的节省，运输成本的控制都直接最大限度的影响到最终报价。

宜家根据不同原材料对其影响的重要性设立自己的原材料采购部门，针对常用的原材料如碳钢，不锈钢，塑料等进行集中采购，以保证拿到质量合格的最低价。

原材料采购部门己于2002年在上海设立采购小组，和各个材料采购负责小组以及供应商合作。

④透明公开的竞价模式
订单最终的决定采取了最佳竞价模式，并保证专业性及公开性。

每次竞价结束，宜家采购办事处都会通知各个供应商具体的竞价结果，并告知原因及可改进的地方，以求下次竞价能更具竞争性。

好的供应商往往能从不同的竞价总结经验，更清楚地认识到自己的强弱项，并不断完善自己、制定适合自己的发展方向。

⑶.创造最优条件以节省成本
①集中/全球采购的策略
某些跨国采购公司通常会在许多供应商，甚至许多国家采购同一种产品以达到控制成本，保证交期的目的。

但是，问题往往随之浮出水面一质量的不统一，价格的巨大差异，人力的浪费，管理的分散等。

宜家的采购针对不同的产品设计，不同的质量要求，不同的价格设立相应的采购办事处进行管控。

这样不仅能保证产品的统一性，而且能保证与供应商的稳定发展，从而保证产品的交期和质量，并能逐步形成与供应商每年价格调整的协议。

②低成本国家的业务开发——MIC(中国制造)项目的启动。

近年来，随着中国制造业的蓬勃发展，跨国采购公司纷纷踏入中国。

宜家早在70年代就进入中国进行采购，并且比例不断升高，于2007年就达到宜家采购份额的22%。

而05年更把这一项目提到议程上——设立成都和武汉采购办事处，加强中西部开发的力度。

预计的采购成本会有30-50%的降价。

③与供应商签订长期产能合约
宜家向来以采购量大且稳定著称，这对供应商的生产安排极具优势。

一旦供应商与宜家形成合作关系，往往是5年甚至10年以上的合作。

为了宜家本身的稳定供货以及让供应商的稳定生产出货，宜家采用与供应商签订长期合约，帮助供应商逐步建立其产能并能回馈予更好的价格以达到双赢的目的。

④供应商原材料采购
由于近年来原材料价格的迅速攀升，供应商采购成本也相应水涨船高。

于是，宜家设立了自己的原材料采购部门，并针对主要的原材料，如钢材，塑料和纺织品，集中各个采购区域的供应商的原材料需求与国际原材料供应商进行集中议价。

这样不仅帮助供应商降低生产成本，宜家也因此最大限度的降低了产品采购价格，从而保持在与对手价格竞争中的优势。

⑤帮助供应商提高生产率
宜家在每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议，甚至聘请国际著名辅导机构(如HKPC，IMPACTT等)免费为主要供应商进行辅导。

供应商效率的提高意味着成本的降低以及盈利的提高，并反馈到最终消费者手上。

成本的降低意味着销售量的增加，而供应商也因此得到更多的订单，从而获得更多的利润空间。

⑥对供应商的财务支持
和宜家合作多年的供应商一般都知道，如果供应商的表现记录一直不错，一旦供应商与宜家共同开发某些产品，需要投入较大的资金而又暂时无法承担时，宜家会考虑投入资金并与供应商签订长期的合约——既帮助供应商的成长，又保证产品价格的竞争和供应。

反之，如果供应商的可持续性发展较差(低于一百万美金的采购额)，宜家则会考虑停止与其长期合作。

⑦提供更有效/稳定的采购订单操作系统以及物流选择，从而更好地控制成本。

宜家的全球采购系统(GlobalpurchasingSystem)是fos和全世界各个采购代表处进行采购信息确认的一个系统。

所有的订单确认、产品信息、包装信息、产品交货情况等都包括在内，由于宜家的采购决策是由总部和各个采购代表处共同决定的，各个不同的角色在系统中承担的任务不同，每一次的采购都必须得到每个环节不同的人确认，因此杜绝了个人专断和受贿等不良行为。

宜家在大多数供应商都安装了称为ECIS 的电子商务软件，由总部和采购代表处共同确认的订单可以通过这个系统直接传递给供应商，供应商也可以通过这个系统确认订单交货日期，订单交货完毕后，供应商在系统中确认。

这样，每个商务阶段确认信息都可以自动传递到各个相关的部门和责任人，系统会自动按照设定的程序安排工作内容和进度。

同时，系统也提供了每个供应商的每个产品的库存和销售情况，以便供应商和各个采购部门一起决定调整生产，做到最佳的库存。

在欧洲的一些比较稳定的供应商，甚至可以通过这个系统自己给自己下订单。

只要根据产品的历史数据设定一个合理的库存量，再根据上一阶段的销售情况就可以订出自己在下一个阶段(每个阶段通常是两周)应该生产和发货多少产品。

这样，供应商可以合理的安排自己的产能和资金，而不至于产生积压或者缺货。

根据不同的产品需要，产品的供货情况分为不同的等级，有的产品不允许缺货，库存量可能就要多些，有些产品不是那么重要，库存量可以少些。

这样，所有的资源都被恰当的运用。

在宜家有一句广为流传的说法“宜家不是一个通过买卖产品而获取利润的中间商，而是一个供应商向最终用户销售他们产品的平台“。

因此，全球的供应商都拿出自己的全部本领，来争取这个平台的一席之地。

在系统中，有一个全球竞价功能，当一个产品被开发出来后，它的所有信息都被输入系统中，包括图纸、要求、预计零售价格和每年的预计销量等。

全球的相应供应商都可以获得相同的信息，在规定的时间将自己的报价输入系统，系统自动评出最有竞争力的价格，这样确保了宜家的产品在一开始就有足够低的价格，保证了市场的竞争力。

宜家的零售网同样也被整合到这个系统上来。

所有宜家商店都通过这个网络来查找是否有客户需要的产品，如果暂时缺货也能查找出来客户最快能拿到货的时间，如果客户对产品不满或者出现产品质量问题，在系统中输入相关的信息，系统会自动和负责的采购人员和技术人员联系解决问题，以最快的速度提供满意的服务给顾客。

三、宜家的采购质量控制
质量是支撑企业的基石，宜家对于质量的要求从未降低过。

宜家对于所有供应商都有一套完整的质量体系要求一IsQ妙(IkeaSupplierQualityAssuranee阮g别叮)。

每一位供应商都有责任执行宜家公司所规定的质量体系的要求并通过认证。

宜家公司的审核员将定期(每个财务年度一次)对供应商执行ISQAP的情况进行审核。

宜家公司对未能执行所提出的标准的供应商有可能采取中止合作的措施。

供应商质量体系要求主要围绕准备程序、进料检验、终检以及文件和样品的控制和供应商的不定期审核执行这一计划，可以确保所有离开生产地的产品符合供应商同一家公司之间所达成的那些协议中所提出的要求和条件，使产品在质量、标记和包装上符合要求。

1、准备程序
宜家要求供应商实施一个文件化的程序以审核宜家新产品或更改产品
(包括报价、合同评审和准备工作)。

为了方便理解、审批和有效实施宜家产品
要求，不同的阶段、负责人和权威确认方都应该描述清楚。

这个程序应该确保
宜家中国采购战路分析。

宜家的要求被充分传递到下游供应商，以保证要求被传达、理解和执行。

准备过程的结果应该归档，准备过程应该在试产前完成。

宜家把那些规定的关键物料的供应商称为关键物料供应商。

关键物料是那些对最终成品起关键作用的物料(原材料、元器件或者外包给下游厂家的生产过程)，例如那些我们知道经常出问题的配件、一种产品的主要原材料、需要测试或者证书的材料、需要跟踪的物料、化学处理过程(例如染色)等。

宜家采购小组和供应商一起确定关键物料。

供应商在选择和改变关键物料下游供应商时应该通知宜家。

供应商应该实施文件化的程序来规定如何处理宜家或者供应商自己提出的产品改变。

这个程序应该包括产品改变是如何被审核的，以及谁要负责什么工作，所有改变都要经过宜家的批准。

为保证产品的品质，当宜家的文件中规定有生产控制过程时，这些控制过程在开始生产以前必须出现在生产现场。

供应商还应该说明在生产过程中这些规定是如何执行的。

供应商应该有一个测试情况汇总，说明哪些测试和证书是宜家规定/技术规范所要求的，测试或者证书是否在有效期内。

这个简介应该包括下游供应商产品的证书。

2、进料检验
宜家的供应商实施一个文件化的进料检验流程来指导进料检验，每个检查的步骤都要区分和说明清楚。

所有物料中，至少确定为关键物料的原料、元器件和半成品在投入生产前必须通过进料检验。

这个程序应该规定抽取多少物料或元器件进行检验(例如抽样计划)，以及如何抽取。

合格或拒收标准应该规定清楚。

应该规定如果检验结果不合格，应该汇报给谁(至少应该汇报给采购和生产部门)。

宜家另外要求供应商指定具有专业知识、工作认真负责的员工进行进料检查。

进料检查人员应该有足够的相关知识并熟悉宜家的要求。

应该要规定谁有权力对不合格的物料放行或挡货。

在宜家要求时，供应商应该建立对物料和生产不同阶段的产品进行标识跟踪的程序。

应该有明确的日期印码和物料批号之间联系的记录以支持可跟踪性。

不合格的记录应该归档并上报。

应该说明纠正措施如何实施和落实情况，如果有同样预防措施也应该说明清楚并落实并有负责人处理。

检验场所应该明确，应该照明充足、设备齐备。

检验工具或设备应该登记管控和方便检验操作。

这些工具或设备应该有合理的标识，以方便追踪校准的状态和校准的操作部门(内部校准或者外部校准)。

应该有一个标识系统以方便辨识检验的状态，例如己检或待检，批准或不放行，不合格或待定等状态。

3、最终检验
宜家要求供应商应该实施一个文件化的程序来控制最终检验，每个检验的步骤都要区分和说明清楚。

供应商应该保证所有宜家的产品都经过了最终检验。

完成的销售包装、纸箱包装、栈板包装也要经过检验。

抽取的样品应该是完成的销售包装(最好是纸箱包装)。

程序应该说明检验结果应该汇报给谁，如何汇报。

所有的检验结果不良应该有相应的预防纠正措施。

供应商应该指定具有专业知识、工作认真负责的员工根据建立的程序进行最终检查。

最终检验检查人员应该有足够的相关知识并熟悉宜家的要求。

应该规定清楚谁有权力对检验完成的产品放行或挡货，被挡货和翻修的产品都要重新通过最终检验。

供应商应该有书面的根据不同产品而编写的检验说明书或检验标准(包括检查表、控制说明书或者相近的东西)，以保证各项检查点都得到实施。

关键的检查点应该说明并都一一检查，对要求客户组装的产品，一定要组装，并且使用随产品佩带的工具。

产品的功能一定要检查。

检验说明应该由宜家批准才能在生产线上使用。

取样计划一定要得到宜家的批准，并且一定要有宜家批准的合格接收或准许发货验收水平。

宜家对于不合格品的把关极其严格。

它规定供应商的不合格品记录应该归档并上报。

同时应该说明纠正措施如何实施和落实情况，如果有同样预防措施也应该说明清楚并落实并应该有专人负责处理。

检验场所应该明确，应该照明充足、设备齐备。

检验工具/设备应该登记管控和方便检验操作。

这些工具/设备应该有合理的标识，以方便追踪校准的状态和校准的操作部门(内部校准或者外部校准)。

应该有一个标识系统以方便辨识检查的状态:已检/待检，批准/不放行，不合格/待定。