QC小组开展活动的思路和方式

QC小组开展活动的思路和方式
——黎文锋小组课题竞赛的目的
QC是英文Quality Control亦即质量治理的简称。

QC小组是指在生产或工作职位上从事各类劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改良质量、降低消耗、提高人的素养和提高经济效益为目的而组织起来，运用质量治理的理论和方式开展活动的小组。

开展QC小组间的课题竞赛，是为了对质量治理的理念和方式进行宣布道育。

一个人没有练过武术，他在打架的时候出拳踢腿就全凭个人天赋，天生力量大或手脚快的，却是能打出一些优势，但如果是只是一般的躯体素养，那输赢就只能看运气。

练过武术就不同了，一招一式有套路，使出的力气有效率，打赢的概率就会大增。

QC小组的课题活动程序，就像是把质量治理这门“武术”浓缩成一套简易拳法，从课题选定、要因分析，到方法的打算和实施，及至最后的成效检查和总结进步，每一个时期每一个步骤都有章可循，易学易做。

一个进程执行下来，既解决实际问题，又实践了一次质量治理，使得即便不是专门做质量治理工作的员工，在尔后的工作中对证量治理也会有一套可执行的方式。

在执行质量改良的进程中,常会提到“PDCA循环”的概念。

“PDCA循环”又名“戴明环”，由美国质量治理专家戴明提出，它是全面质量治理所应遵循的科学程序。

P是策划、打算，D是执行，C是检查，A是处置、处置、总结。

遵循PDCA循环的思路开展质量治理工作，可进入一个“改良—巩固—改良—
巩固—改良”的良性循环。

在QC小组活动程序中，要因分析（确信要紧缘故）是极为重要的一环。

要因分析帮忙人们从众多致使质量低下的缘故当选出最为紧要的一项，进而对其进行改良；一轮改良完成以后，原先的要紧缘故将成为次要缘故，原先的次要缘故将成为新的要紧缘故，PDCA指导咱们再次进行要因的分析和改良以进一步提升质量。

于是，QC小组将问题简化成一个点并予以解决，PDCA让咱们回到原先的问题中找出新冲破点，两相结合，一个本来很复杂的大问题就被慢慢分解到可执行的层面，质量治理的工作也就能够做到日臻完善。

QC小组的课题竞赛更是一个平台，他除给员工一个学习的机遇，更给员工一个展现自我才华的机遇。

QC小组开展的课题活动，本质上确实是一个项目，QC小组的成员确实是那个项目里的项目治理人员。

小组成员中有项目领导（小组长），负责项目的整体打算、资源调配、工作分工和绩效考核；有项目秘书（小组秘书），负责信息沟通、文档治理和综合协助；有专业领导（小组成员），负责各自分块任务的具体策划和实施。

关于课题而言，要想治理项目一样保证进度、费用、合同、质量、平安；关于课题组成员而言，要像真正的项目治理人员一样既做好分工任务，又做好团队协作。

如此，员工们在QC小组的课题竞赛中学到的知识和技术，对尔后的工作也会大有裨益。

课题的分类
QC小组的课题分为两大类，别离为问题解决型课题和创新型课题。

问题解决型课题又包括现场型、攻关型、治理型和效劳型四种子类型。

若是现状有问题、有差距、有不良趋势，小组选择这些问题来进行改造，确实是问题解决型课题。

而所谓创新型课题指的是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方式，开发
新产品、新项目、新方式，实现预期目标的课题。

现场型课题
现场型课题的主体成员为现场的生产、工作人员。

课题的目的是稳固工序质量，改良产品质量，改良工作质量，降低消耗，改善生产/工作环境等。

现场型课题的特点是课题较小、难度不大，活动周期短，较易出功效，经济效益不必然大。

例如：降低吹扫置换氮气利用量，降低紧缩机停车次数，降低日BOG排放量等。

攻关型课题
攻关型课题的主体成员以工程技术人员为主体，通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成。

课题的目的一样为解决技术关键问题。

特点是课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济成效显著，或能带来重大的技术更新换代。

例如：提高再液化系统运行效率，减少设备预冷BOG排放量，提高在线分析系统准确度等。

效劳型课题
效劳型课题的主体成员是从事效劳工作的人员。

课题的目的为改善和提高效劳工作质量，推动效劳工作的标准化、程序化、科学化，提高效劳质量和效益。

其特点是课题较小，活动时刻不长，生效快，经济效益不必然大，但社会效益明显。

例如：增加食堂饭菜的品种和质量，提高通勤班车的运行效率，提高后勤效劳的中意率等。

治理型课题
治理型课题的主体成员为治理人员。

课题目的要紧为提高业务工作质量，解决治理中存在的问题，提高治理水平。

课题特点是选题的大小和难度因事而异，成效随选题的不同而不同。

3.问题解决型课题的执行思路
如前文所述，QC小组开展课题活动有一个易学易做的“套路”给大伙儿去执行，那个“套路”就叫做活动程序。

“套路”中的每一个环节，单独执行起来都可不能太难，只要深切领会每一个环节的核心要求，工作起来就会事半功倍。

选择问题解决型的课题，开展课题活动时应遵循以下活动程序：
图1：问题解决型课题活动程序 选择课题
QC 小组组建后，就要开展活动。

第一是选择课题，确实是决定“大伙儿一路来改善什么？”课题的选择既能够依照企业的进展战略，针对上级方针、部门目标来进行选题，也能够针对现场中发觉的突出问题来进行挖掘。

从课题来源来看，有指令性课题、指导性课题和自选课题三种。

指令性课题是针对一项有具体要求的上级指令来进行选题，例如“每一个月1.选择课题
2.现状调查
3.设定目标
4.分析原因
5.确定主要原因
6.制定对策
7.按对策实施
8.检查效果
是否达到目标 9.制定巩固措施
10.总结和下一步打算
YE
N
P D
C A
单体设备调停次数不超过5次”，而现场的实际情形是每一个月调停次数在5次以上，那么课题就能够够选定在“如何降低单体设备调停次数”上。

指导性课题是指由公司治理部门总结归纳的有价值课题，将题目提供出来供大伙儿参考选择，小组开展课题时直接选用。

自选课题是指由小组成员依照小组内的观看和讨论，自行提出的课题。

选择课题时，经常使用到的工具有：头脑风暴法、亲和图等。

选题时应注意宜小不宜大。

小的课题入题容易，小组力所能及，往往比较具有可操作性，短时间内能实现的概率更大。

后文将提及，做课题时需要进行缘故分析和计谋分析，小的课题比较容易将分析和计谋集中到可操作的点上，幸免课题太过庞大失去操纵，或变得泛泛。

另外课题功效在参加竞赛时只有15分钟的展现时刻，小的课题更易讲得清楚，讲得出色。

在制定课题题目时，应注意简练明确、一目了然，直接针对所解决的问题，幸免抽象。

例如“减少消防稳压泵启动次数”或“降低BOG紧缩机停机次数”都是比较好的题目。

现状调查
选择好课题题目后，需要对所选课题进行深切的现状调查。

要求把握问题的现状，把握问题的严峻程度。

泛泛地利用主观性语言来描述问题的严峻程度，不具有说服力，例如“常常发生过滤器压差高的情形”、“打算外维修次数超级多”等都是不准确的。

应该用数据来描述，并加以对照。

例如“1月至6月以来，BOG 紧缩机平均每一个月因过滤器压差高而切换的次数为次，其他设备的发生次数为次、次、0次”。

通过如此的
数据展现和横向对照，咱们能够取得如此一个信息，即过滤器压差高的现象发生在哪些设备中，哪一设备的问题显示得更为突出。

如此的分析能帮咱们找到问题的关键点所在，确认小组应从何处入手改良，和改良能够达到的程度。

关于现状调查的要求是，调查的时刻区间要有代表性，且取得数据后要结合现场走访确认。

调查的来源能够是以前的报表、台账、质量记录和相关统计资料，也能够是专门开展的数据记录。

有了数据资料，还需要进行现场走访确认，进行实地调查。

现状调查的功效，要合理运用分析图标等工具进行总结归纳，以便找到问题的症结。

经常使用的工具包括：调查表、折线图、分层法、排列图（帕累托图或叫柏拉图）等。

指令性课题和创新型课题不需要进行现状调查。

设定目标
设定目标是在现状分析的基础上，明确了要紧问题的存在，决定要将要紧问题解决到什么程度，同时也为成效检查提供依据。

例如，原先的每一个月BOG 紧缩机停机次数为次的话，依照合理的原那么，设定目标为每一个月BOG紧缩机停机次数小于次。

设定目标时应遵循以下原那么：一致性；单一性；量化；先进性；可行性；民主性。

经常使用的方式有：横向比较，与同行业先进水平比较；纵向比较，与本企业历史最好水平比较；分析、预测本小组对症结所能做出的最好解决程度；依照标准、标准设定；由顾客或用户提出要求；上级下达的目标或考核指标。

缘故分析
课题是为解决问题而
存在的，那么对问题产生的缘故就需要进行深切的分析。

综合性课题应针对症结问题（关键问题）分析缘故，而当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析缘故。

缘故分析要展现问题的全貌，且抓住一个重点展开到可直接采取计谋的具体因素为止。

这一步里，需要正确、恰本地选用统计方式。

鱼骨图、树图、关联图是经常使用的工具。

例如对“曲轴拐颈磨小”的缘故分析，利用鱼骨图别离就“人、机、料、法、环”五个方面去进行分析，人的方面存在的因素有：素养低、质量意识淡薄等；机的方面存在的因素有：设备精度低、夹具设计不合理等。

注意分析的问题不能笼统，一次工具的利用只针对一个具体问题进行分析。

分析的层次要分明，且应展开到可直接采取方法的程度为止，那个时候“要因”就应该显现在结尾缘故上。

如上面关于人的方面的分析，“素养低”那个缘故应继续向下拓展，分解为：培训不足、实操体会不足、操作不遵守标准等，是为第二层缘故，固然还可依照需要继续向下扩展。

一样而言，分析应深切至2到3层为宜。

缘故分析常见的问题有：缘故分析回到课题本身上去；缘故分析未能深切到可直接采取方法的程度；因果关系倒置或无直接因果关系；两个因素杂糅在一路；省略了中间层次，致使缘故分析跳跃；工具方式运用错误。

确信要紧缘故
有了上面的缘故分析，接下来需要进行“要因分析”，也确实是确信要紧缘故。

要因分析的目的在于，深层次地确认要紧缘故，为制定方法提供依据。

要因分析的准那么是，依据结尾缘故对所分析问题的阻碍程度大小进行选择。

识别和确认要因的方式要紧有：现场验证；现场测试、测量；调查分析。

要因确认的步
骤为：搜集所有结尾因素——剔除不可抗拒因素——结尾因素逐条确认。

进行要因
确认的程序应该是：取得结尾缘故——明确确认内容——明确确认方式——明确判别标准——取得数据（客观事实）——与标准作比较——如符合标准那么为要因，不然是次要因素。

实际执行时，应将缘故分析中取得的结果制作成要因确认打算，分派到组员中别离进行确认，将取得的确认结果总结到一路，确信哪些是要紧缘故，哪些不是要紧缘故。

要因分析进程中需要用到的要紧工具有：要因确信打算；要因确认表。

制定计谋
针对要紧缘故，提出相应计谋，旨在排除、降低要因的阻碍程度或隔离要因。

这一时期可利用头脑风暴法，小组成员群策群力，从各个角度提出改良方式。

还可利用亲和图法，将大伙儿提出的有效意见进行归纳总结。

取得数条计谋以后，需要对计谋进行分析挑选。

应结合以下方面进行综合考虑：有效性，可否抑制或排除要因；可行性，依托小组的现有力量可否实施；经济性，开销多大，可否紧缩；技术性，有无相关的专业技术力量；难易度，容易实现，仍是具有必然的难度。

选定方法时应幸免采纳临时性的应急方法，将要实施的方法也应尽可能依托本小组自身的力量来完成。

决定好计谋以后要制定计谋表，依照5W1H的原那么进行编制，亦即Why 何因：针对要因制定
What 何事：计谋应达到的目标
Who 负责人：负责实施的人
Where 地址：在哪儿做
When 时刻：何时完成
How 方法：具体怎么做
在制定计谋表时经常使用的方式有：简易图表；矩阵图；树图；矢线图；优选法；正交实验设计法；头脑风暴法等。

计谋的评估和选择例子如下：
实施计谋
有了计谋的提出和评估，小组已经把握一份可供实施的计谋表，下一步小组成员应分工按计谋方法表一一实施计谋。

每一条计谋实施完成后要当即搜集数据分析，检查计谋的目标是不是达到，如未达到或达到成效不佳，需要评判计谋的有效性，必要时修订计谋。

计谋的成效能够达到，也需要评判计谋是不是会有副作用，即是不是会对平安、环境、本钱等有不利阻碍。

在这一环节中，需要小组成员全员参与，表现小组的全员性、制造性和尽力程度。

而具体的实施进程也将反映小组的特点和个性。

注意搜集资料，以文字、图表、图片的形式记录下这些一起尽力的进程。

在竞赛展现中，要少用文字，多用图表，图文并茂地进行介绍。

计谋的实施，造成的改良成效要以数据的形式表达，并应利用分析工具进行说明。

检查成效
完成了计谋的实施，小组成员需要在新的条件下搜集数据信息，通过统计分析评判计谋实施后是不是达到了开始设定的目标，并反映改善的程度。

在进行成效检查时，要检查：小组的目标是不是实现；症结是不是解决；经济效益如何；无形效益有哪些；意外的收成有哪些；是不是产生了副作用。

进行成效检查能够运用的工具包括：调查表；分层法；操纵图；直方图；进程能力指数；折线图；柱形图；饼分图；雷达图等。

制定巩固方法
制定巩固方法的目的是为避免同类问题再次发生。

要紧的手腕是，将计谋表中通过实施证明有效的方法初步纳入有关标准或规那么中，至少要纳入班组操作手册或值班治理方法中。

通过这一步骤，提高治理的标准化程度。

总结和下一步
总结内容应在专业技术方面、治理技术方面和小组综合素养方面进行探讨。

由于采取了适当的计谋，解决了原有问题的症结问题，因此原先的次要问题已经上升为要紧问题，能够将它作为下一步的课题。

或是初选课题
时提出的是综合性课题，包括多个方面，一个方面已经解决，那么能够在余下的方面中寻觅新的课题。