元器件二次筛选精益管控体系研究与构建

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一、引言
近几年，电子装备研制企业元器件的二次筛选环节在生产现场的精益管理取得了部分成效，但也普遍存在流程和资源无法适应企业的生产计划，无法适应业务发展趋势等问题，并已引起企业的高度关注。

元器件二次筛选是在我国电子元器件渠道不可控或生产制造水平不高的形势下，为保证电子装备质量开展的一种区别于生产厂家的元器件检测试验过程，在保证电子装备的同时，也给电子装备的快速生产制造带来了管理、周期、成本等不利因素，出现了行业内普遍面临的元器件二次筛选成为电子装备生产过程中瓶颈的状况。

本文针对企业元器件二次筛选面临的内外部资源管控问题，分别从顶层规划、准确承接生产准备计划、精准计划执行、统筹内外部资源、精益改善、信息化工具支撑等影响全流程的各方面因素着手，全面构建新的精益管理体系，为元器件二次筛选的管理提供路径优化。

二、管理现状及存在问题
元器件二次筛选是电子装备生产物料准备中的重要一环，作为原材料采购供应的元器件，在交付生产配套前，需经过二次筛选的检验。

近年来电子装备研制规模递增，以某企业为例，元器件需二次筛选的种类近2万种型号，年筛选总量已由2019年前的年均1000万支之激增至2021年3500万支以上，加上趋于复杂的新型产品的研制和批产并行，多种因素制约下元器件采购到货波动性强，造成元器件二次筛选任务呈现愈加复杂、多变、紧急的特点。

以往在完成二次筛选任务时，元器件的筛选管控计划围绕元器件配套过程中识别出的缺件来制定，只覆盖在筛元器件的20%～30%，传统的管理模式缺少全面的需求分析以及中长期的预见，流程和资源无法适应企业的生产计划，更无法适应业务发展趋势，元器件二次筛选成为生产瓶颈,导致生产周期延长成为常态。

因此需要重新建立起一个围绕企业需求的元器件二次筛选管控体系，实现元器件筛选计划执行的精准管控，同时牵引元器件筛选资源能力建设、改进优
元器件二次筛选精益管控体系研究与构建
文|孙轶 郭静怡 罗弘 袁辉 杨喆
摘要：电子装备研制企业元器件二次筛选传统管理模式缺少对任务需求的总体识别分析以及中长期资源的预判，现有流程和资源无法适应企业的生产计划以及业务发展趋势。

本文主要对电子装备研制企业元器件二次筛选的管理现状及存在问题进行了分析，并提出了构建新的精益管理体系，文章诠释了元器件二次筛选精益管理体系的内涵及具体搭建做法，为元器件二次筛选的管理提供了路径优化。

关键词：元器件二次筛选，精益管控体系
化流程、信息化平台建设来提升企业综合管理能力，满足企业发展的需求。

图1 管理问题解析图
三、精益管控体系的定义及特点
电子装备研制企业的元器件二次筛选精益管控体系是通过对先进企业运营管控体系和精益管理思想的适用性研究，进行筛选业务管控模式重建，提高元器件筛选供应的敏捷性和灵活度，同时开展元器件筛选能力建设，达成筛选过程精准受控的最终目标。

以全面信息获取和沟通机制，综合决策制定强聚焦需求的筛选计划；通过建立“两上一下”的反馈机制、优化筛选计划算法，保证作业执行计划精细、敏捷、高效，实现柔性生产以及均衡交付的目标；通过流程梳理、测量，识别瓶颈工序，开展流程再造、现场精益布局、工艺技术改进、建立标准作业指导体系、优化设备配置、提高设备利用率等工作，实现生产能力使用效能最大化；通过建立元器件筛选供应商管理体系，将外
协业务纳入筛选管控体系闭环管理；通过完善管理制度，加强人员培训、健全考核体系，实现管理体系效能提升；通过搭建信息化平台，对计划执行情况进行监控，适时优化调整计划，实现全面计划的精准实施与自我优化，使得作业流程更加清晰化、透明化、规
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范化。

四、精益管理体系的构建
通过梳理管理现状及存在问题，群策群力利用管理工具进行分析和重构，从全局进行顶层规划、准确承接生产准备计划、精准计划执行、统筹内外部资源、精益改善、信息化工具六个方面制定解决相关措施，在二次筛选精益化过程中进行全面精益管理，构建元器件二次筛选精益管理体系。

（一）多渠道获得决策信息，构建顶层规划
从顶层设计元器件二次筛选与企业生产计划的关系，聚焦流程管控、资源管控、精益改善以及信息化平台建设四个维度，重点优化当前的业务执行，并提升自身技术能力。

形成任务级、组织级、系统级筛选计划科学实施策略，为企业实现新型产品研制和批产并行的可持续经营发展奠定了坚实基础。

在任务级方面，影响产品研制周期和效率的一个客观因素是受制于基础元器件的供应，通过调研前端元器件采购工作以及后端元器件配套工作，明确物料需求时间，制定短期筛选作业计划，并根据用户需求，主动将元器件分级筛选，最短时间、最大限度保障生产齐套率，满足用户需求。

在组织级方面，建立健全企业任务计划管理体系、标准作业指导体系、供应商管理体系。

旨在通过该项目的稳步向上发展，使企业精益管控工作迈向更高的水平。

在系统级方面，探讨评估筛选专业未来发展趋势，规划企业中长期资源建设需求，制定设备资源建设方案以及人员队伍建设方案，并制定分步实施策略，建立起一套完备的精益管控体系。

（二）识别生产需求，准确承接生产准备计划
生产主计划和物料需求计划中包含了主要的元器件筛选需求的信息，同时根据客户要求、生产后端资源限制等原因产生补充的需求信息，包括临时调整、产品状态变更、专项工作，利用信息化工具整合分解生产准备主计划，滚动提取当月、当季度的元器件需求日期及需求数量，并明确任务物流、信息流的输入输出端口，减少多头来源的需求信息，建立与用户“两上一下”沟通反馈机制从而打通上下供需对接壁垒，急用户之真正所急，全力保障生产过程中元器件的准时交付。

（三） 执行计划，确保任务准时化交付
将生产计划控制的颗粒度细化到每一批次的元器件，均衡各阶段的生产节拍，利用数据化、信息化工具进行有效信息提取，从而全面控制、分析元器件的需求及可用资源，实现柔性生产，并最大程度减轻计划人员重复查询关联信息的工作，缩短计划编制时间，将以往的生产调度型工作模式转变为计划目标
型工作模式。

图2 精益管控体系内涵图
识别业务全过程中的可控与不可控因素，针对可
控因素，建立每个元器件型号的标准工艺周期库及单
周期内最大通过量，同时为筛选过程中的特殊要求，
关键节点以及其他关键因素给出具体要求；针对不可
控因素，采用“流程测量”的方法，将全过程中的交
接时间、等待时间等进行测量，并结合当期资源调配
情况，规避资源冲突，从而形成一个相对精准的筛选
作业计划，在高效、有力的生产管控下实现连续生产。

为了减少重复的沟通协调工作，以发挥最大生产
效率为目标，围绕筛选计划进行资源配置，保证资源
满足任务需求，赋予计划岗位筛选资源的绝对调动权
力。

涉及现场设备资源、人力资源、时间资源、测试
协调、外协调配资源等多模块业务，以业务一线计划
人员为核心发布指令，其余业务负责人协同配合并匹
配资源供应，实现组织管理和生产效率大幅度提升。

（四） 拉动作业计划精准执行，统筹调配筛选资
源
首先开展计划作业进展监控，建立筛选进度追踪
流程，设置计划检查点，识别异常数据，实施监控，
实施反馈，实时处理，动态调整，跟踪记录。

每周进
行流程测试，计算按计划完成率，对未按计划交付的
情况进行分类统计分析，采用在每周例会中例行总结
计划完成情况的方式，形成全路径计划受控的闭环体
系，并在监控过程中判断分析异常原因，识别控制过
程短板，找到问题原因，再反馈到能力建设后进行适
应性改进。

其次加强外协分包任务管控，企业管理层牵头带
队进行外协单位现场走访并组织开展周期性外协过程
问题座谈、外协业务员持续与外协供方沟通，传递企
业的外协要求，最终双方负责人达成统一的器件排产
调度策略，建立形成同一计划框架下的器件管控策略，
实现将外协计划嵌入到元器件筛选计划的目标。

再者建立供应商绩效考核评价体系，组建一支由
项目负责人、分包管理员、调度/计划、出入口人员、
工艺人员和检验检测人员组成的供应商绩效考核评价
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团队，团队成员基于Q·D·S方法，确定供应商绩效考核评价维度从产品质量、交付进度和服务水平三个维度建立一套能够指导筛选供应商绩效考核评价的体系，采用“定期评价+动态评价反馈”的模式，建立供应商绩效考核评价指标和对应的打分原则，按绩效考核评价周期，持续监管供应商的质量。

一方面通过结果对供应商进行准确定位和分级管理，将供应商分为金牌、银牌、铜牌、黄牌和红牌五个级，有效牵引供应商提升供应商绩效水平，并以此培育优秀供应商。

另一方面应用供应商绩效考核评价结果，为供应商的选择提供决策依据，结合《质量函》通报问题要求其限期整改，视其整改情况决定后续是否继续合作以及合作的业务数量，从而形成供应商绩效闭环管控。

（五） 夯实管理基础，建立长效改善机制
建立开放式人才培养计划，设立各单元业务负责人，确认各业务负责人职责和履职要求，给予业务骨干发展上升空间，打造各团队的“排头兵”，充分调动了生产经营一线的工作冲劲。

通过提高各业务负责人员的项目统筹规划、组织实施和技术协调能力，保证了在元器件筛选持续增量的形势下筛选计划的落实，保证了业务流程中的具体问题可得到快速解决、日常管理和工作要求能落到实处。

优化检测单元精益布局，一方面调整各业务区域的布局，实现各功能模块区划清晰、工作有序，提高元器件下发和工序交接效率，减少元器件损伤风险，各业务操作空间充足，动线合理，实物状态清晰。

另一方面梳理主要业务模块的流程，通过调整器件下发工作节拍，建立业务间分时定时交接模式，减少整体等待时间，保障紧急器件最快时间流转，实现有效工作时间效益最大化。

开展人员绩效动态考核，一是全面整理各岗位分析结果的工作描述，围绕元器件筛选业务的系统规划设计，充分考虑现场实际和未来发展方向，确定各类岗位对于人员的能力需求、培训内容、考核、资格认定的方式、能力评价准则，编制、形成岗位说明书，为员工设计目标管理方向，据此规范量化员工考核标准，从“常规性业务完成度”和“岗位创新”两个层面同时开展绩效考核。

二是项目团队搭建业务人员技能等级矩阵，精细化人员管理，可以直观看出员工的技能水平以及技能数量，同时一线员工也将其作为个人能力发展的直观目视工具，提升自身工作效能。

三是严肃考核，将个人月度绩效评价与岗位职责完成度挂钩，每月通过定期正负激励通报，树立业务标杆，将优秀事迹诵读通报，形成物质与精神荣誉双重激励体系，对考核不达标的进行绩效处罚及通报。

固化项目管理成果，将改进后的方法、流程、机制，制定相应的作业文件和管理制度，固化到管理体系中，量身搭建了“点、线、面”模式建立精益管控体系框架。

以“点”进行业务各类管理工具的应用探索，通过日复一日的实践以及不断积累的管理经验，建立作业工具表、控制表并不断进行完善、修正，最终形成更加通用化的管理成果工具。

以“线”形成有效的流程管控机制，从提升项目的精细化管理水平出发，形成业务管理制度和管理要求从而达到精细化管理有效落实落地，使得筛选业务提升整体运转效率。

以“面”搭建核心业务管理制度，形成分包协议、供应商绩效评价细则，细化供应商绩效管理，牵引供应商持续优化。

（六）以信息化支撑全面计划，提高计划执行刚性
建立信息化平台，促使全状态可视化分析，理清基础数据逻辑关系，集成元器件需求信息、库存信息、工艺信息、试验信息、外协资源信息等，实现全业务场景覆盖，消除各业务系统的信息孤岛，实现信息整合。

通过增设信息化的计划处理板块，突破原有的人工提取各类数据信息的制约，并可动态调整计划，保证优先等级更高的元器件能得到更快的进度安排，做到实时对按计划交付率进行统计，收集和分析当前业务执行问题及原因，实现业务进度的高度受控。

五、结束语
电子装备研制企业元器件二次筛选精益管控体系的构建，保障了企业全面生产计划的有效落地执行，满足了科研生产的需求，将资源最大化利用。

经过企业3年期运行和持续改进该管控体系，元器件二次筛选的平均交付周期缩短2.36工作日，按计划完成率由73.9%提升至99%，大幅提升筛选资源储备，为长期装备任务生产按时交付奠定坚实基础，帮助企业的研制生产精益化管理水平得到进一步提升。

作者单位：孙轶 郭静怡 罗弘 袁辉 杨喆 中国航空工业集团西安航空计算技术研究所
参 考 文 献
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