ERP原理与实施2013下第3章
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1月 销售 预测 销售 与运 作规 划 预计 库存 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年
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【例3-1】MTS制造模式下的销售与运作规 划编制 【例3-2】MTO制造模式下的销售与运作规 划（S&OP）编制
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Make to stock
在MTS类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议 或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定 客户定制的。
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Make to Order
29
销售与运作规划的效益 销售与运作规划的主要效益在于提升整体盈利水 平：在适当的时间、适当的地点、拥有适当的产品。 销售与运作规划让企业管理者更好地控制业务、 掌握未来、并充分利用各种信息来做出更好的决策。 可量化的效益主要包括改善客户服务水平、降低 库存、以及提高生产效率。另外一个重要而难以量化 的效益在于：这个程式鼓励并发展高层及中间管理层 中的团队精神。
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2013-10-
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【例1】MTS制造模式下的S&OP编制
某公司生产自行车，年预测量为4200辆，月预
测量350辆，当前库存为1750辆，拖欠订货数为
1050辆，目标库存为280辆，请编制其销售与运作规
主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业mrpmrpiiii逻辑流程图逻辑流程图成本会计成本会计经营规划经营规划业绩评价业绩评价划划层层物料系统物料系统领导领导市场市场计划计划生产生产车间车间成本成本销售销售技术技术供应供应财务财务实现实现企业整体效益企业整体效益资金流与物流的资金流与物流的信息集成信息集成可行
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665 630 595 560 525 490 665 + 315 – 350=630
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280 目标库存
解:
(1)预测分布在计划展望期上 (2)计算期初库存(＝当前库存－拖欠订货数=1750－1050)为700
江汉大学商学院物流与信息管理系
企业资源计划
Enterprise Resource Planning
江汉大学商学院物流与信息管理系 2013年春季
第 3章
经营规划和销售与运营规划
----企运营的核心
2013-10-28
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教学目标
• 1.了解ERP的五层计划体系 • 2.了解经营规划的内容 • 3.了解销售和运作规划的概念、 内容、制定步骤
5
企业资源
信息
3.1 ERP计划层次
• • • • •
经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
6
ERP原理
销售与运作计划
经营规划
领导 决
销售规划
产品规划
资源需求计划
财务系统
基础数据 资源清单
策 层 物料系统
应 收 帐
合同预测 销售 潜在客户 客户信息
可行？ 主生产计划 粗能力计划 可行？ 物料需求计划 能力需求计划
2013-10-28
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3.3 销售与运作规划
在APICS（美国生产与库存管理协会）字典中， S&OP被定义为：“设定整体制造产量及其他活动水平 的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售 水平，同时实现整体商业目标，例如盈利、生产力、 有竞争力的顾客交付周期、库存及储备水平等”。
S&OP帮助公司管理层设定顾客服务与库存 的目标水平，以及生产计划。更重要的是，它 还可引导企业积极地迈向最佳的业务表现。
• • • • • • 产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润
8
3.2 经营规划
• 在企业高层领导的主持下会同以下各 部门负责人，共同制定
– – – – – – 销售 市场 技术 生产 物料 财务等
• 是各计划层次的依据
9
该计划是企业总目标的具体体现，是企业的高 层决策者。该层根据市场调查和需求分析、企业资 源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信 息，制订企业经营计划。 它包括，在未来2～7年内，本企业生产产品的 品种及其在市场上应占有的份额，产品的年销售额， 年利润额等。战略计划是以下各层计划的基础。其 准确性由预测的方法、信息的来源及信息的可靠性 所决定。
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• MTO （Make To Order）即按订单生产，指的是 企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产 安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放， 有订单才安排生产，无订单则调整生产。 • MTOⅡ是由MTO（Make To Order)衍生出的新 名词，也被称为按单制造，是MTO、ATO、ETO 三类生产组织方式（也称生产模式）的总称。 MTOⅡ，强调与设计与组装相匹配的按单生产， 是有客户导向的，是先有订单，后有产品，并根 据零部件、组件、产品的标准化程度和业务管理 重心，区分为ETO、MTO、ATO。
(3)计算库存改变量（=目标库存-期初库存=280-700）为-420 (4)计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4200-420）为3780 (5)把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配 时通常要求按均衡生产率原则 a. 把3780 辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中每月 均为315辆。 b. 按公式： 本月库存量=上月库存量+本月生产量-本 月销售量 来计算每月的预计库存
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物流与信息管理系
ERP是什么？ E – Enterprise (企业) R – Resource (资源) P – Planning (计划)
ERP – Enterprise Resource Planning 企业资源计划
ERP中的资源
•
资源（Resource）：
人 财
物
人力资源
资金资源 材料、设备和能源 包括数据在内的信息资源
1月 销售预测 期初未完成 订单 预计未完成 1470 订单 销售与运作 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年
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规划
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S&OP案例 • S&OP（销售与运作计划）的进化轨迹 － 从核心来讲是 一个总体规划流程 • S&OP是需求预测的落地执行桥梁，它是连接战略和执行 的过程，它旨在平衡产品的供求关系，并将日常运营活动 与业务目标、运营规划、财务规划整合起来。 S&OP的传统步骤为第一步：准备销售预测报告、第二步： 需求计划制定、第三步：供应计划制定、第四步：销售与 运营计划预备会议、第五步：正式的销售与运营计划会议。 上海庄臣公司销售与运营计划(S&OP)运作分为四个阶段， 分别为第一步：管理新行动和需求回顾，第二步：供应回 顾，第三步：财务调和，第四步：销售与运营计划(S＆ OP)会议。
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解: (1)把预测分布在计划展望期上（见表中第2行）
(2)把未完成的订单分布在计划展望期上（见表中第3行） (3)计算拖欠量变化(=期末拖欠量－期初拖欠量=1050－1470)为－420台 (4)计算总产量(＝预测量－拖欠量变化＝4200－（－420））为4620台 (5)把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期上，分配 时通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成定单的 数据。a.把4620辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，1～12月均为 385辆；b.按公式： 本月未完成订单量=上月未完成订单量+本月计划销 售量- 本月计划产量 来计算每月的预计未完成订单量
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S&OP案例
•
而在绩效最优的企业中，每月的销售与运营规划至少包括六个步骤：第一步： 新产品推出规划，第二步：共识需求规划，第三步：供应与资源能力规划， 第四步：正式的需求、供应和能力评估，第五步：财务规划调整，第六步： 正式的管理层S&OP会议。 目前S&OP又有新的进展，销售与运营规划至少包括六个步骤。第一步：现 状分析；第二步：S&OP的基础运用，对所有要素用正确的责任、KPI和结 构来定义；第三步：S&OP的有效运用，建立过程KPI来驱动集成运作和财 务计划；第四步：集成的业务管理；第五步：成熟的集成业务管理；第六步、 需求预测的优化平台：基于APS 优化引擎的供应链计划SCP体系。
讨论
• 1.S&OP的意义与作用。 • 2. S&OP的组织。 • 3. S&OP的流程。
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销售与运作规划的作用
（1）把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品 系列的产量来表达； （2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源， 保持稳定生产； （3）控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； （4）作为编制主生产计划（MPS）的依据。
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4200 3780
315 315
700
665 630 595 560 525 490 665 + 315 – 700 + 315 – 350=665 350=630
280 目标库存
【例3-2】MTO制造模式下的S&OP编制
某公司生产的台式计算机，其年预测量为4200台， 月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1470台， 其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210 台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为 1050，请编制其生产大纲初稿。
1435 1400 1365 1330 1295 1260 1225 1190 1155 1120 1085 1050 1470 + 350 + 350 – 385=1400 1435 – 385=1435 385 385 385 385 385 385 27 385 385 385 385 385 385 4620
划初稿。
1月 销售 预测 销售 与运 作 规划 预计 库存 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年
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解:
(1)预测分布在计划展望期上 (2)计算期初库存(＝当前库存－拖欠订货数=1750－1050)为700 (3)计算库存改变量（=目标库存-期初库存=280-700）为-420 (4)计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4200-420）为3780
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解:
(1)预测分布在计划展望期上
1月 销售 预测 销售 与运 作规 划 预计 库存
2月
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8月
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全年
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3.3 销售与运作规划
• 两个基本的目的
– 连结经营规划与详细计划和 执行过程 – 控制其他计划，包括主生产 计划和所有支持计划
• 是高层管理对ERP系统的主 要输入
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销售与运作规划
• 涉及两个相关的过程
– 对每个产品族制定销售规划 – 对每个产品族制定生产规划
13
销售与运作规划
销售与运作规划主要用以说明企业在可用资源的 条件下，1～3年中产品系列的销售和生产大纲。它通 常会包含以下四个方面的内容： （1）每一产品类的月生产量； （2）每一产品类的年汇总量； （3）所有产品类的月汇总量； （4）所有产品类的年汇总量。
14
销售与运作规划
销售与运作规划具有如下特点： （1）S&OP 是一个单一的、集成的和协调一致的 计划，作为企业各个部门行动的依据； （2）S&OP 规划必须由企业总裁主持，会同各高 层经理一起制订； （3）S&OP必须与经营规划保持一致； （4）S&OP是对各产品系列进行计划的。
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销售与运作规划编制示例
市场 计 宏
划 观 层
实现
企业整体效益 资金流与物流的 信息集成
总 帐
成本中心 会计科目
计划
执 行 控 微 制 观 层
库存信息
财务
物料清单 MRP 工作中心 工艺路线
技术
可行？
生产 车间
供应商信息
应 付 帐
采购作业
车间作业
供应
成本会计 业绩评价
MRP-II逻辑流程图
成本
3.2 经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
(5)把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配 时通常要求按均衡生产率原则 a. 把3780 辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中每月 均为315辆。
1月 销售 预测 销售 与运 作规 划 预计 库存
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【例3-1】MTS制造模式下的销售与运作规 划编制 【例3-2】MTO制造模式下的销售与运作规 划（S&OP）编制
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Make to stock
在MTS类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议 或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定 客户定制的。
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销售与运作规划的效益 销售与运作规划的主要效益在于提升整体盈利水 平：在适当的时间、适当的地点、拥有适当的产品。 销售与运作规划让企业管理者更好地控制业务、 掌握未来、并充分利用各种信息来做出更好的决策。 可量化的效益主要包括改善客户服务水平、降低 库存、以及提高生产效率。另外一个重要而难以量化 的效益在于：这个程式鼓励并发展高层及中间管理层 中的团队精神。
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【例1】MTS制造模式下的S&OP编制
某公司生产自行车，年预测量为4200辆，月预
测量350辆，当前库存为1750辆，拖欠订货数为
1050辆，目标库存为280辆，请编制其销售与运作规
主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业mrpmrpiiii逻辑流程图逻辑流程图成本会计成本会计经营规划经营规划业绩评价业绩评价划划层层物料系统物料系统领导领导市场市场计划计划生产生产车间车间成本成本销售销售技术技术供应供应财务财务实现实现企业整体效益企业整体效益资金流与物流的资金流与物流的信息集成信息集成可行
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280 目标库存
解:
(1)预测分布在计划展望期上 (2)计算期初库存(＝当前库存－拖欠订货数=1750－1050)为700
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企业资源计划
Enterprise Resource Planning
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第 3章
经营规划和销售与运营规划
----企运营的核心
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教学目标
• 1.了解ERP的五层计划体系 • 2.了解经营规划的内容 • 3.了解销售和运作规划的概念、 内容、制定步骤
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企业资源
信息
3.1 ERP计划层次
• • • • •
经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
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ERP原理
销售与运作计划
经营规划
领导 决
销售规划
产品规划
资源需求计划
财务系统
基础数据 资源清单
策 层 物料系统
应 收 帐
合同预测 销售 潜在客户 客户信息
可行？ 主生产计划 粗能力计划 可行？ 物料需求计划 能力需求计划
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3.3 销售与运作规划
在APICS（美国生产与库存管理协会）字典中， S&OP被定义为：“设定整体制造产量及其他活动水平 的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售 水平，同时实现整体商业目标，例如盈利、生产力、 有竞争力的顾客交付周期、库存及储备水平等”。
S&OP帮助公司管理层设定顾客服务与库存 的目标水平，以及生产计划。更重要的是，它 还可引导企业积极地迈向最佳的业务表现。
• • • • • • 产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润
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3.2 经营规划
• 在企业高层领导的主持下会同以下各 部门负责人，共同制定
– – – – – – 销售 市场 技术 生产 物料 财务等
• 是各计划层次的依据
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该计划是企业总目标的具体体现，是企业的高 层决策者。该层根据市场调查和需求分析、企业资 源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信 息，制订企业经营计划。 它包括，在未来2～7年内，本企业生产产品的 品种及其在市场上应占有的份额，产品的年销售额， 年利润额等。战略计划是以下各层计划的基础。其 准确性由预测的方法、信息的来源及信息的可靠性 所决定。
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• MTO （Make To Order）即按订单生产，指的是 企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产 安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放， 有订单才安排生产，无订单则调整生产。 • MTOⅡ是由MTO（Make To Order)衍生出的新 名词，也被称为按单制造，是MTO、ATO、ETO 三类生产组织方式（也称生产模式）的总称。 MTOⅡ，强调与设计与组装相匹配的按单生产， 是有客户导向的，是先有订单，后有产品，并根 据零部件、组件、产品的标准化程度和业务管理 重心，区分为ETO、MTO、ATO。
(3)计算库存改变量（=目标库存-期初库存=280-700）为-420 (4)计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4200-420）为3780 (5)把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配 时通常要求按均衡生产率原则 a. 把3780 辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中每月 均为315辆。 b. 按公式： 本月库存量=上月库存量+本月生产量-本 月销售量 来计算每月的预计库存
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物流与信息管理系
ERP是什么？ E – Enterprise (企业) R – Resource (资源) P – Planning (计划)
ERP – Enterprise Resource Planning 企业资源计划
ERP中的资源
•
资源（Resource）：
人 财
物
人力资源
资金资源 材料、设备和能源 包括数据在内的信息资源
1月 销售预测 期初未完成 订单 预计未完成 1470 订单 销售与运作 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年
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规划
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S&OP案例 • S&OP（销售与运作计划）的进化轨迹 － 从核心来讲是 一个总体规划流程 • S&OP是需求预测的落地执行桥梁，它是连接战略和执行 的过程，它旨在平衡产品的供求关系，并将日常运营活动 与业务目标、运营规划、财务规划整合起来。 S&OP的传统步骤为第一步：准备销售预测报告、第二步： 需求计划制定、第三步：供应计划制定、第四步：销售与 运营计划预备会议、第五步：正式的销售与运营计划会议。 上海庄臣公司销售与运营计划(S&OP)运作分为四个阶段， 分别为第一步：管理新行动和需求回顾，第二步：供应回 顾，第三步：财务调和，第四步：销售与运营计划(S＆ OP)会议。
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解: (1)把预测分布在计划展望期上（见表中第2行）
(2)把未完成的订单分布在计划展望期上（见表中第3行） (3)计算拖欠量变化(=期末拖欠量－期初拖欠量=1050－1470)为－420台 (4)计算总产量(＝预测量－拖欠量变化＝4200－（－420））为4620台 (5)把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期上，分配 时通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成定单的 数据。a.把4620辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，1～12月均为 385辆；b.按公式： 本月未完成订单量=上月未完成订单量+本月计划销 售量- 本月计划产量 来计算每月的预计未完成订单量
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S&OP案例
•
而在绩效最优的企业中，每月的销售与运营规划至少包括六个步骤：第一步： 新产品推出规划，第二步：共识需求规划，第三步：供应与资源能力规划， 第四步：正式的需求、供应和能力评估，第五步：财务规划调整，第六步： 正式的管理层S&OP会议。 目前S&OP又有新的进展，销售与运营规划至少包括六个步骤。第一步：现 状分析；第二步：S&OP的基础运用，对所有要素用正确的责任、KPI和结 构来定义；第三步：S&OP的有效运用，建立过程KPI来驱动集成运作和财 务计划；第四步：集成的业务管理；第五步：成熟的集成业务管理；第六步、 需求预测的优化平台：基于APS 优化引擎的供应链计划SCP体系。
讨论
• 1.S&OP的意义与作用。 • 2. S&OP的组织。 • 3. S&OP的流程。
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销售与运作规划的作用
（1）把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品 系列的产量来表达； （2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源， 保持稳定生产； （3）控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； （4）作为编制主生产计划（MPS）的依据。
350 315
4200 3780
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665 630 595 560 525 490 665 + 315 – 700 + 315 – 350=665 350=630
280 目标库存
【例3-2】MTO制造模式下的S&OP编制
某公司生产的台式计算机，其年预测量为4200台， 月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1470台， 其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210 台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为 1050，请编制其生产大纲初稿。
1435 1400 1365 1330 1295 1260 1225 1190 1155 1120 1085 1050 1470 + 350 + 350 – 385=1400 1435 – 385=1435 385 385 385 385 385 385 27 385 385 385 385 385 385 4620
划初稿。
1月 销售 预测 销售 与运 作 规划 预计 库存 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年
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(1)预测分布在计划展望期上 (2)计算期初库存(＝当前库存－拖欠订货数=1750－1050)为700 (3)计算库存改变量（=目标库存-期初库存=280-700）为-420 (4)计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4200-420）为3780
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3.3 销售与运作规划
• 两个基本的目的
– 连结经营规划与详细计划和 执行过程 – 控制其他计划，包括主生产 计划和所有支持计划
• 是高层管理对ERP系统的主 要输入
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销售与运作规划
• 涉及两个相关的过程
– 对每个产品族制定销售规划 – 对每个产品族制定生产规划
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销售与运作规划
销售与运作规划主要用以说明企业在可用资源的 条件下，1～3年中产品系列的销售和生产大纲。它通 常会包含以下四个方面的内容： （1）每一产品类的月生产量； （2）每一产品类的年汇总量； （3）所有产品类的月汇总量； （4）所有产品类的年汇总量。
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销售与运作规划
销售与运作规划具有如下特点： （1）S&OP 是一个单一的、集成的和协调一致的 计划，作为企业各个部门行动的依据； （2）S&OP 规划必须由企业总裁主持，会同各高 层经理一起制订； （3）S&OP必须与经营规划保持一致； （4）S&OP是对各产品系列进行计划的。
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销售与运作规划编制示例
市场 计 宏
划 观 层
实现
企业整体效益 资金流与物流的 信息集成
总 帐
成本中心 会计科目
计划
执 行 控 微 制 观 层
库存信息
财务
物料清单 MRP 工作中心 工艺路线
技术
可行？
生产 车间
供应商信息
应 付 帐
采购作业
车间作业
供应
成本会计 业绩评价
MRP-II逻辑流程图
成本
3.2 经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
(5)把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配 时通常要求按均衡生产率原则 a. 把3780 辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中每月 均为315辆。
1月 销售 预测 销售 与运 作规 划 预计 库存
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
全年
350
350 350 350 350 315 315 315