集团公司财务管理的特点及改进措施浅谈

集团公司财务管理的特点及改进措施浅谈
作者：赵晶
来源：《财经界·学术版》2012年第02期
摘要:集团公司财务管理中存在内部控制制度不健全、缺乏协调手段、监控力度不够、资金管理混乱、财务人员素质不高等问题，需要从理顺产权关系、建立健全集团公司的内部控制制度、实施全面预算管理、严格资金管理、强化财务信息控制系统、加强财务人员的道德修养等方面给予加强。

关键词:集团公司财务管理现状措施
一、集团公司财务管理的特点
(一)财务管理多元化
财务管理的目标是实现企业价值的最大化。

企业集团财务管理的对象主要是子公司或其他成员企业，由于不同的公司之间组合有着不同的产权背景，因此形成了多元化的管理格局，据此表现出的决策实施权责、规模大小以及规范内容也有所不同。

企业集团需要对不同成员类型进行不同性质的管理，其管理对象也不再是单一的资本或财务资源，以及与各子公司相关权益有关的并最终反映到财务层面的所有方面。

如集团的财务战略与子公司的相关财务政策，受区域不同带来的税收差异、集团的信息系统与审计监督、资金运作等。

(二)战略管理导向化
企业集团的成立，关键在于集团能否达到其资源整合的目标最大化，集团公司作为整个发展战略的组织者、指挥着，其职能不再仅局限于其自身单一的经营，更重要的职能在于以股权关系为基础从事资本经营和管理，并保证集团拥有合理的资源配置并扩大经营。

因此，财务管理要服务于企业集团整体战略。

(三)财务决策层次化
集团公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，受其财务决策的权力范围、级次各不相同，导致集团公司内部财务决策的多层次化。

因此，集团公司在确立主导地位的基础上，必须充分考虑不同区域、产业、管理层次的不同情况，合理处理集权与分权的关系。

真正调动各层次企业的积极性和创造性。

从而保证集团发展战略的顺利实施。

(四)关联交易经常化
企业集团内部的各子公司之间多少都会存在关联交易。

充分发挥了业务协同化和资源统合化的最大增值。

二、集团公司财务管理现状分析
(一)管理体制完善不够
不少集团公司在财务管理上集权与分权的界定不清，没有建立完善的管理体制。

如果分权过度，容易造成对核心企业驾驭不利，难以从集团总体发展战略高度来统一安排投资、筹资和分配活动，集团所属子公司各自为政，各行其是，片面追求局部利益最大化。

(二)会计信息质量不高
由于受会计准则、制度和会计政策的相关法规调整、经营者在观念上的偏差、内部管理制度缺失以及会计人员的业务素质不高等项因素的影响集团公司会计信息质量不高。

有的集团公司甚至出现了失真的会计信息，不能提供从管理角度需求的各项财务指标，提供的会计报表信息不能有效的为集团经营管理决策提供理论依据，这极易使集团企业对自身的判断出现错误，难以形成科学的战略规划，并由此造成企业决策失误。

(三)风险防范意识不强
当今社会经济环境风云变化，企业间的竞争越来越激烈，企业无时无刻不面临着诸多风险的侵袭。

经营风险、财务风险也越来越大，对资金风险、利率风险、汇率风险等大多企业缺乏一套完善的风险防范以及应急机制、科学的管控体系。

失控环节也无处不在，诸如“十分钟诞生了最愚蠢的德国国家银行” 事件的发生。

及时识别来自企业内、外部的各种风险，并针对每一种风险采取科学的措施防范，使企业规范风险，减少损失。

三、集团公司财务管理的改进措施
(一)内部控制
集团公司首先要明确产权关系，划分集团内部各成员之间的关系。

并针对集团公司发展战略目标的要求，制定并推广适合于自身特性管理需求的一套完善的财务内部控制体系，既能充分发挥集团公司财务调控功能又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制集团公司及子公司的风险。

企业财务管理要法治, 而不能完全依赖人治。

在全集团应建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系, 推行精细化的管理流程，规范各项财务管理工作,强化集团公司财务风险防范能力。

对现有管理制度和业务流程进行全面梳理,进一步推进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化和精细化建设, 建立起一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系, 有利于实现管理手段和管理基础的提升。

从企业资金筹集、投资决策、成本费用控制、预算管理、预警预测等领域，并延伸到企业的战略管理、内控建设、价值管理、资本运作、审计监督、业务流程管理和风险管理等方面。

工作讲标准、操作讲流程，好的内部控制体系可以
充分发挥协同效应、整合效应，有效的避免在运作过程中出现违反政策和法律法规的事件，给企业带来政策风险和法律风险。

(二)全面预算
全面预算不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。

实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的思路。

“全员”是指预算过程的全员动员，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。

集团公司的全面预算项目包括成本费用预算、收入预算、资产负债表预算、利润及利润分配表预算、项目预算等。

在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司。

然后，集团公司依据各子公司结合自身情况编制的预算草案，进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调和调整，将预算指标与经营者和子公司的绩效挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前、事中、事后控制，强化财务控制功能。

(三)资金管理
集团公司财务管理的核心是资金管理，为保证企业资金的安全和有序运营，应按照有关制度的要求，结合集团公司实际，建立以现金流为核心的内部资金管理制度和相关办法，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对子公司的资金占用静态与使用动态进行充分的了解( 知情权) 和必要的调控( 监控权)，从而提高资金使用效率和降低风险。

严格控制没有列入预算的资金支出，尽量减少对资金的占有，确保贷款的及时偿还。

对于预算内的资金支出，应采取责任人限额审批的制度，对于限额以上的支出资金则集体联签。

对偏离预算目标的差异通过适当的形式及时予以纠正。

(四)信息系统
网络化财务管理能够最大限度地做到资金归集、投放、分配信息共享。

它使决策者无论身在何处, 都能准确掌握财务脉搏以及经营活动情况, 弥补了基于手工模式或传统封闭模式的弊端, 使得集团公司能更有效地控制资金的循环与周转。

集团公司要建成资金、资产、核算、交易、预算等统一集中的财务信息化系统，各子公司中经过授权和密码控制的基层单位在业务完成后直接填报财务数据，录入到信息系统中，其他经过授权的责任部门也可以获取并利用这些实时会计信息。

建立各项与财务管理业务相关的管理模块，诸如“合同管理、固定资产管理、应收
账款管理、预算控制管理等” 。

这样就削减了层层上报的数据流转工作，保证了公司内部数据及时性和真实性。

(五)提高财务队伍综合素质
财务是企业管理的中心环节，现代企业财务管理已经超越了传统的业务核算功能，对具有“德才兼备”的复合型人才也提出了更高的要求：
要具有良好的职业道德。

道德，简单地说就是讲人的行为“应该”怎样和“不应该”怎样的问题；明确“当为而不为、不当为而为之”，它是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则。

在采购物资、销售产品、纳税、内部报销等各个环节方面，必须按程序、按原则办理，确保资产保值增值的责任。

要坚持不断学习，做到“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”，要在工作中通过学习自我激励、自我挖掘、自我控制、自我管理、自觉、自动、自发的提升自身的综合素质。

经常组织财务人员参加理论业务知识和计算机操作水平的培训。

正确把握政策的原则性、灵活性，培养较高的职业判断分析能力。

处理的会计核算业务既要符合会计基础工作、法律法规的要求，又不能违反相关的财经纪律。

四、结束语
目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，财务管理水平的提高是集团经营管理发展的前提条件。

随着内控制度、资金管理、预算管理、财务信息化系统等关键应用的管理模式相对成熟，集团公司的发展也将迈上新的台阶。

参考文献：
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