员工为什么忠诚

员工为什么忠诚？
企业处于创业初期，员工对企业的未来充满信心。

这个时期，来自各方面的挫折和困难往往不是将他们击溃，而是使得他们更加团结。

如果企业不是基于这样一种情况，那又会怎样呢？
说到员工忠诚，让很多企业家又爱又恨。

一方面，忠诚的员工能够无怨无悔地为企业创造出最大的价值，而他们从来不会向企业索取额外的回报。

于是，在这个尊崇人力资本的竞争社会中，“人企合一、无为而治”成了企业家们追求的最高境界；另一方面，企业为了培养员工的忠诚，不惜采取种种措施，但到头来，员工似乎依然对企业毫不眷恋，见异思迁，企业往往是“赔了夫人又折兵”。

于是乎，一些企业家只好仰天长叹：员工忠诚？想说爱你不容易！
如今，员工忠诚这个概念用得如此的模糊和泛滥，以致于它和很多概念混淆起来，使得人们对它真正价值的认识犹如雾里看花一般。

哈佛大学哲学系教授乔西亚·洛伊斯早在1908年就提出，员工的忠诚可以分为主动忠诚和被动忠诚。

前者是指员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，后者是由于客观上的约束因素（如较高于同行的工资、良好的福利、交通条件、融洽的人际关系等）而不得不继续留在该企业，一旦约束因素消失，员工就可能不再对企业保持忠诚了。

显然，企业家迫切需要的是员工的主动忠诚。

后者与其说是被动忠诚，不如说是一种“伪忠诚”。

笔者定义的员工忠诚，即是一种具有生命力的主动忠诚。

所以，在这里我们有必要先明晰员工忠诚的要义。

第一点
员工对企业的忠诚首先是对企业文化的忠诚，而不是对某人（企业管理者）或某物(物质条件)的忠诚。

对企业文化即对一系列价值和原则的全身心奉献的忠诚才具有生命力。

什么是企业文化？按照荷兰学者霍夫斯泰德的观点，企业文化乃是“一种集体的思维程序，正是由此程序才使不同的组织群体得以互相区分开来的。

其核心成分是反映其基本理念的共有价值观。

”
第二点
忠诚是双向的，既是员工对企业的忠诚，也是企业对员工的忠诚。

一些企业总是把忠诚看成是对员工的单方面要求，换句话说，忠诚于企业乃员工之本分。

让我们来看看这样一个例子：1933年，正当经济危机在美国蔓延之时，哈理逊纺织公司因一场大火几乎化为灰烬。

3000 名员工悲观地回到家，等待董事长宣布破产和失业风暴的来临。

可不久他们收到了公司向全体员工支薪一个月的通知。

一个月后，正当大家在为下个月发愁时，他们又收到了一个月的工资。

当失业席卷全
国，人人生计无着之时，能得到如此照顾，员工们感激万分。

于是，他们纷纷涌向公司，自发清理废墟，擦洗机器，3个月后，公司重新运转起来。

对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的--员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天干2 5 个小时。

可见，要员工忠诚于企业，首先企业要忠诚于员工。

当企业家对员工所求难以琢磨而莫名恼火时，员工想说的话是：我想我们的企业能够像我爱企业一样深爱我们。

第三点
忠诚不是一种精神负累，而是一种精神享受。

有记者到一家企业采访，看到一位员工在车间操作时汗流浃背，便问：“干嘛有电风扇不向自己吹，朝机器吹？”员工说：“机器必须保持清洁，蒙上了灰尘就会缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。

”这家企业就是历经数十年风吹雨打而屹立不倒的惠普公司，员工忠诚的魅力由此可见一斑。

事实上，要员工宣誓以表其忠无异于缘木求鱼，想用丰厚报酬赢得员工的忠诚显然幼稚可笑，以强制手段维系员工对企业的忠诚肯定会适得其反，只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来的真诚负责时，才会与企业实现心与心的交换。

第四点
员工满意不等于员工忠诚。

很多企业家往往将员工满意与员工忠诚混为一谈，但实际上两者有根本区别。

首先，忠诚的一定是满意的，满意的不一定是忠诚的。

员工满意意味着他们的付出获得了对应的回报，员工忠诚却意味着他们的付出是为了回报企业；其次，员工满意具有多元性，而员工忠诚具有一元性。

员工只可能对一种类型的企业文化忠诚（不是只对一个企业忠诚），但员工可以在多个不同文化的企业中都感到满意；最后，员工满意是员工忠诚的敌人。

员工满意的景象往往使企业忽视了忠诚的培养。

忠诚的员工不需要过多的激励和控制，如果企业出现了解决不了的问题，他们就像遇到自己的问题一样寝食难安；忠诚的员工不会为薪酬问题斤斤计较，否则他们完全可以另谋高就；忠诚的员工可以与企业同甘苦、共患难……诸如此类，满意的员工就不一定会这样。

员工为“什么”忠诚
企业培养员工忠诚度经常采用的方法是，“待遇留人，事业留人，感情留人”。

具体地讲，无外乎给予丰厚的待遇、设定公平合理的报酬制度、完善企业的绩效考核、创造美好的工作环境、营造企业文化氛围、制定有效的职业生涯发展规划、严格的招聘制度，甚至采用长期的雇佣制度等等。

这些因素确实是影响员工忠诚度的重要因素。

但问题在于，一个企业不可能面面俱到，应该抓住其中的主要矛盾。

我们参照心理学家赫兹伯格提出的激励保健理论，将繁多的忠诚因素划分为两大类，保健因素与激励因素。

保健因素包括，绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等；激励因素只有一个，就是企业文化。

保健因素所起到的作用是，如果具备这些因素，员工没有不忠诚，但是员工也不会因此而忠诚。

而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。

通常情况下，越是能力出色、处在关键岗位的员工，保健因素所起的作用越小。

“人们为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作……，无视这个事实的企业基本上在贿赂其雇员，并且将为缺乏雇员忠诚和奉献精神而付出代价。

”当企业用尽百般手段挽留员工也无济于事的时候，往往只好抱怨“谁动了我的奶酪”？其实，这时企业已经进入员工“对某人某物忠诚观”的怪圈，怎么能够走得出来呢？
比较能反映员工忠诚的一种现象是，企业处于创业初期，员工对企业的未来充满信心。

这个时期，来自各方面的挫折和困难往往不是将他们击溃，而是使得他们更加团结。

为什么？因为他们坚信，建立在他们共同秉承的文化价值观基础之上的企业，必然会带来美好的未来。

企业文化主要有四种功能，导向、凝聚、激励、约束。

在创业初期，凝聚功能和激励功能最为明显。

如果企业不是基于这样一种情况，员工也不会忠诚，毕竟，企业是一个以营利为目的社会组织，长期的保健效果缺位，必然导致激励因素效果的紊乱。

因此，当企业保健效果和激励效果都很强时，员工表现的忠诚最为真实、彻底。

《基业长青》一书的作者柯林斯教授在分析美国优秀企业走向卓越的过程中发现，卓越企业共同点之一是员工对自己的企业都十分忠诚。

一位在IBM公司任职9年然后离开的员工严肃地说道，“离开了这家公司，我感觉像移民一样”。

在这些卓越企业里，无一例外地实现了保健效果和激励效果的双重强化。

让员工忠诚的企业文化
我们将企业文化定为至关重要的忠诚决定因素，并无意于褒扬所有企业文化的功绩。

让员工忠诚的企业文化无所谓标准，更无对错之分，但必须具备如下特质。

一是人本主义。

毋需置疑，在培养员工忠诚精神的时候，企业应时刻遵从一个坚实的基础理念“人高于一切”的价值观。

只有忠诚的、合适的员工才是企业最宝贵的资源。

当企业的目标和员工个人的目标统一起来的时候，才标志着真正意义上的人本主义。

二是个性鲜明。

只有个性鲜明的企业文化才具有凝聚力和号召力。

三是严格与宽容并蓄。

严格但不是冷酷无情。

企业文化必须建立在严格、严密的组织结构体系之上，它以一种制度或原则的方式体现。

一致的企业文化将呈现强大的生命力，它对员工的影响无所不在。

严格正是为了维护企业文化的绝对威严，而宽容则体现了企业文化的人文关怀。

四是新陈代谢。

对员工的管理必须体现严进宽出，有进有出，不进则退的原则。

著名人力资源管理学家加里·德斯勒认为：“从招聘员工开始就要执行'以价值观为基础的雇佣'策略。

” 同时，照进化的观点看，没有用途的器官必然退化，而且环境变化越是迅速，这
个退化越是必须的。

如果把企业看作一个有机组织，那么处于各个岗位的每个员工就是组织的一个器官，应该让那些主动维护、尊崇企业文化的员工“上车”，让违背、漠视企业文化的员工“下车”，而无论这个员工的能力和业绩是如何出色。

总之，培养员工的忠诚，保健因素和激励因素缺一不可，但在企业不同的时期两者的作用地位都会发生改变，企业应灵活应对。

一篇不错的论文,理论功底深厚.
想起小时候的一篇关于"说和做"的文章,要在现实中游刃有余的应用这些理论确实是很不容易的事情.
也许是国民的或者是中华民族的传统思想影响,比如枪杆子里出政权,奢谈理论似乎无济于提高中国内企业的管理水平,无论是国企还是民营,外资也好不到哪里.一个非常地道的外国人也不能不被同化.企业英雄诞生的时代已经过去了,忠诚被更多的生存压力所代替.
今天工作不努力,明天努力找工作.
忠诚对企业来讲,并不是至关重要的东西. 忠诚不能解决决策方向等深高层次的问题,对错位决策的不折不扣的执行只能加速企业的消亡进程.
但是，忠诚也是企业中凝聚力的表现，如果失去了，又何来的士气、战斗力？。