后备人才梯队建设办法

后备人才梯队建设办法
第一章后备人才梯队建设概要
1.1 目的
链接集团战略发展规划，根据苏北地方公司人力资源发展现状盘点，由公司人力资源部主责负责，通过对公司各部门各层级人才需求征集，明确人才培养目标，制定有效的后备人才梯队甄选计划与具体培训提升计划，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，实现“内部培养”为主、“外部招聘”为辅的人才供给模式，为公司可持续发展提供人力资本支持。

1.2 人才储备比例
关键岗位指部门负责人（人力/财务/综合/前介/运营/经营发展）、项目经理、各专业主管。

每一个关键岗位的继任者由部门/项目负责人推荐和培养，原则上不得超过1:2的比例。

1.3 资格审查
1.3.1 任职资格
（1）候选人的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至40周岁，但须经总经理特批；
（2）候选人具有本科以上文化程度。

考虑员工司龄及稳定性，对老员工以及特殊岗位、特殊工种（如工程岗位）可适当放宽条件，但须经总经理特批；
（3）候选人连续两次绩效考核须在B以上；
（4）候选人上一年度参加的公司层面认可或组织的培训课程不得低于5次（包括但不限于参加训练营等），且培训评估结果为优。

1.3.2 综合素质
综合考虑沟通力、领导力、思维逻辑、分析判断能力、管理控制
能力、应变能力、执行力、创新力、决断力、人际关系、团队合作能力、抗压力等。

具体素质要求如下：
序号后备人才基本素质要求
1 部门经理扎实的专业能力（某一方向或模块），全面的业务素养，思维逻辑协调和沟通能力，能“抓住事儿，解决事儿”
总经理视角，链接战略，转化为目标，并追踪结果
专业内的风险预警和管控能力，创新和探索
遵守规则，培养和先人才，团队管理，传承文化
2 项目经理冲突管理能力
协调和沟通能力，能“抓住事儿，解决事儿”结果追踪，过程管控
团队管理，培养和吸引人才，传承文化
思维逻辑，自我管理，以身作则
3 专业主管扎实的专业能力（某一方向或模块）
以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。

有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实
第二章梯队建设及后备人才选拔程序
2.1 梯队建设机制
2.2 后备人才选拔程序
后备人才的选拔采取自荐和推荐两种方式。

各部门/项目向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

各部门/项目每年至少开展一次后备人才选拔工作，并于第一个季度内制定选拔计划和考核细则，报公司人力资源部审批。

人力资源部根据各部门/项目上报的选拔计划制定年度人才梯队建设指标，并告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃报名。

2.3 后备人才选拔方式
2.3.1 经理梯队选拔
2.3.1.1 自荐方式
（1）员工填写后备人才申请表（详见附件1），提交部门领导审核。

（2）申报人所在部门/项目审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门/项目将书面申报材料提报人力资源部。

（3）人力资源部审核申报材料，核实其任职资格和综合素质。

（4）审核无误后，由人力资源部组织召开后备人才答辩会（后备人才领导小组成员为：总经理、各部门/项目负责人）。

（5）通过答辩后，推荐名单须公示5日，公示期间发生异议的，应予以中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。

（6）公示无异议后，纳入后备人才库。

2.3.1.2 推荐方式
由员工所在部门/项目负责人向总经理推荐，总经理原则同意后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表，并履行自荐方式程序的（3）至（6）。

2.3.2 专业主管梯度选拔程序
自荐方式履行上述经理梯队选拔程序的（1）至（3），由总经理批准，报备公司人力资源部。

推荐方式不必履行上述程序，部门/项目负责人推荐，总经理同意的，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。

2.4 人员甄选
部门/项目须严格按所申报岗位的任职资格要求对申报人进行审核，并通过测试、考核和面谈等方式对其进行综合素质评估，确保后备人才质量。

第三章后备人才的培养
3.1 培养方式
3.1.1 专业主管岗位后备人才
培训学习+入职带导+工作历练
3.1.2 经理岗位后备人才
培训学习+工作历练+入职带导+岗位轮换+兼职
3.2 培养内容
共性需求：管理基础知识+管理技能
个性需求：专业能力短板+管理实务操作
3.3 培养计划及实施细则
详细培养计划及实施细则待人才梯队建设指标确定后依据培养
内容另行设计。

3.4 过程管控
3.4.1 沟通机制
加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。

3.4.2 反馈机制
及时将培训表现、工作成果反馈至其本人及相关领导。

3.4.3 考核机制
实施年终考核、年中考核、季度考核和不定期实时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

具体考核细则详见附件2。

3.5 培训考核
3.5.1 考核项目
培训表现+考试+工作绩效+工作历练表现评核。

3.5.2 考核结果运用
每次培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。

人才培养过程中，当年绩效考核不得低于B等级，否则取消培养资格。

第四章岗位轮换
4.1 轮岗对象及目的
为增强部门/项目经理岗位后备人才对各部门/项目的认识和了解，提升综合素质和管理能力。

4.2 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三个周期，具体轮岗时间由各部门/项目根据实际情况确定。

4.3 轮岗审批
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

所有经理级后备人才无论是内部/跨部门/跨项目/跨城市轮岗均需向后备人才领导小组报备审批。

4.4 轮岗人员管理
轮岗结束后一周内，轮岗人员应提交书面轮岗总结报告，并提交后备人才领导小组进行审核，作为轮岗人员后期考核晋升、晋级的依据。

第五章兼职
5.1 兼职对象及目的
兼职主要针对具有培养潜质的项目经理岗位后备人才，锻炼其综合管理能力。

5.2 兼职周期
兼职周期由各项目根据实际情况确定，原则上不涉及跨城市兼职的，每周累计兼职工作时间不得低于两个工作日，涉及跨城市兼职的，原则上每月累计兼职工作时间不得低于五个工作日。

5.3 兼职工作职责
兼职人员职责以学习、调研为主，参与兼职项目具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动。

兼职人员应参加所在项目的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职项目领导的管理。

5.4 兼职审批
兼职前提是必须胜任本本职工作。

所有项目经理岗后备人才无论是跨项目/城市均需向后备人才领导小组报备审批。

5.5 兼职人员管理
兼职人员编制、薪酬绩效均由原项目审核。

兼职结束后，兼职人员应立即提交书面兼职总结报告，并提交后备人才领导小组进行审核，作为兼职人员后期考核晋升、晋级的依据。

第六章晋升及淘汰机制
6.1 目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，为后备人才提供发展机会和上升空间，每半年根据考核机制，淘汰不符合条件的人员，吸收新的优秀人才加入。

形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级干部队伍素质。

6.2 晋升机制
当公司专业主管岗位或经理岗位出现人员空缺时，后备人才领导小组召开会议，研究后备人才库入选人员的岗位意向，选择最适合空缺岗位的人员，并报总经理审批。

在缺员岗位存在相应后备人才的情况下，原则上公司不得对外招聘该岗位人员或选择非后备人才库人员。

6.3 淘汰机制
经过考核，不能胜任现有工作岗位的，由分管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为后备人才进行培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

6.4 晋升、淘汰细则
具体淘汰和晋升细则由各项目/部门根据后备人才考核表模板，制订相应考核细则，报备人力资源部后执行。

附件1：
后备人才申请表
附件2：
后备人才考核表
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