2.4蓝图规划报告-集团企业

采购
企业战略/规划与计划/产品研发 计算机信息系统/信息安全(IT) 人力资源管理 企业绩效管理 品牌管理(品牌中心)
质量管理
财务核算与管 理
生产
库存
配送
销售 渠道
售后
财务管理流程
企业战略/产品研发/事业部管理 信息系统管理 人力资源管理 品牌与产品管理 运营管理
财务核算与管 理
采购 生产
库存
配送
伴随着中国消费者对日化行业的认知与意识，越来越多的消费者对安全、健康、有效的护 理方法更加关注；
另一方面，随着消费者消费意识的觉醒和对生活品质的要求越来越高，消费者个性化需求 越来越多；此外，随着可供选择的产品越来越多，消费者的需求变化也越来越快，他们更 容易被新概念所吸引，也更愿意去尝试新产品。这要求日化企业不断开发出满足不同细分 市场客户需求的产品，导致日化品市场细分化趋势越来越明显，产品更新换代也越来越频 繁。
销售 渠道
售后
本环节存在的主要问题
核算与管理口径不一致，造成数据重复处理； 应收应付未实现账龄分析，不能及时掌握账龄情况； 未实现全面预算管理，未编制生产预算和采购预算，无法进行预算控制； 资产管理账卡物不一致，资产不清；账外资产无相应管理； 成本管理核算方法不合理，不能满足管理要求； 未实现信息系统合并报表。
渠道在日 化品销售 中的地位 日趋重要
随着日化产品同质化现象的日益严重，渠道对产品的态度将成为左右市场的主要因素，日 化企业对渠道的争夺日趋激烈，新的渠道模式不断产生和演变，具体表现为：
随着众多KA卖场的兴起，越来越多的厂家把控制终端作为营销的首要任务。毫无疑问， KA卖场是产品销售的最重要环节，然而，随着越来越多日化厂家的加入，终端费用也在不 断地大幅提升，同时终端营销的同质化导致终端促销效果不断下降；
• 集团应该采取何种 管控模式？
• 集团总部的定位是 什么？
• 集团总部和分子公 司的职责权限如何 划分？
业务流程 优化
管理基础 数据整理
IT规划
• 什么样的流程能够 满足XX集团管控的 要求，并解决现有 的问题？
• 从企业层面对核心 业务流程进行全面 规划
• 企业管理基础数据 的现状如何？
• 从哪些方面入手进 行管理基础数据整 理？
• 缺乏材料消耗定额和工时定额，计划自下 而上产生，没有建立统一的计划管理体系
• 各业务环节信息无法共享，衔接不畅 • 整个公司没有一个部门能够完整掌握销售
订单的执行情况和完工时间，订单准时交 付率低
• 成本核算的基础数据不准确，导致成本核 算不准确
• 物料管理粗放，无法有效提高成材率，导 致成本较高
消费者更 重视质量
和安全
日化产品与人们的日常生活密切相关，随着一系列产品质量和安全事故的产生，以及人们 生活水平的提高，消费者对日化产品质量和安全的关注程度越来越高。
这一趋势对购买行为的影响主要体现在，消费者在购买日化产品时，除了更关注品牌，对 曾经发生质量和安全事故的产品敬而远之，还体现在更关注产品的生产日期是否在保质期 内，不会购买接近保质期的产品。
优化； 对主要业务单元核心流程进行梳理与优化； 对部门职责提出调整与完善建议； 对企业信息化规划提出初步建议。
本次项目的工作内容
主
要
管理现状
集团管控
活
分析
体系确定
动
• 现有核心流程和管 理模式对实现战略
关 目标存在哪些问题？
键 • 这些问题产生的弊
问 端有哪些？
题
• 产生这些问题的原 因是什么？
业务与产品相似性
低
战略管控
集团规模
大
业务的地域分布
全球
业务领域的专业化程度
低
集团价值观/重点 日常生产经营管理事务比重
财务 回报
低
集团分权制度
分权
子公司的成熟度
成熟期
现阶段XX应该采用运营管控型的集团管控模式
运营管控
高 小 本地
高 职能 表现
高 集权 初创期
运营管控模式下集团总部的定位
• 由于XX的主营业务突出、下属单位关联程度高，现阶段XX适合采用运营管控型的集团管控模 式。
销售网络建设逐步向农村转移。随着农村消费的启动，农村市场成为未来发展空间最大的 市场，越来越多日化企业的销售网络也将逐步向农村转移；
电子商务促进日化渠道变革。在日化行业竞争不断加剧的背景下，日化电子商务网站应运 而生，并对流通规则的改变产生巨大影响，从而吸引更多日化企业将目光投向这一领域；
自建渠道将成为日化企业的新模式。当渠道维护费用不断攀升和终端的销售利润不断下降 的时候，自建渠道逐渐受到日化企业的青睐。娇兰佳人、悦榕等进入较早，并且已经形成 了一定规模；还有一些企业也在逐渐进入。
成本核算 对象有待 细化
由于基础管理不到位，导致成本核算较为粗放，没有做到按批次进行成本核算，无法准确 评价各个批次的成本是否存在异常情况，并采取相应措施降低成本
领退料没有实行批次管理
品牌中心
• 主要应承担品牌管理和产品管理的职能，负责集团统一的品牌规划和产品规划以及 媒体传播运作，确保产品、品牌和品类的合理组合与配置
财务中心
• 主要应承担集团财务政策制定、统一结算、集中核算、预算管理、财务分析、财务 监督等工作，确保资产安全，提高经营效益
人力资源中心
• 主要应承担集团统一的人力资源战略制定、人力资源规划、人力资源政策制定和执 行监督、人力资源的内部调配以及总部人事管理等工作，为企业提供人力资源保障
• 运营管控模式下，集团总部应该定位于以下五大中心：
集团总部定位
战略管理
核心职能：
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价 • 集团战略目标 调整 •事业部业绩评 价与考核
运营协调
核心职能：
• 经营计划的汇 总与平衡 • 产供销之间的 协调 •统一产成品库 存与发运管理
•会计科目规范与统一 •报表体系整理与规范
•通过信息化平台将管理体系优化的成 果予以固化 •实现部门之间的信息共享 •为企业经营决策提供信息支持
导读
第二部分 议题
项目目标、范围
✓ 项目目标 ✓ 项目范围
本次项目的目标
项目目标： 搭建支撑企业长远发展的集团管控模式，实现优化业务单元运营模式、业
务单元之间业务协同、集团整体绩效不断优化，为企业持续健康发展奠定基 础。 其中包含： 建立集团管控模式，明确集团总部定位，对集团层面核心流程进行梳理与
集团设立事业部制的初衷是让事业部成为责权利相统一、独立运作的利润中心，但是目前 事业部的职能不完整，以终端事业部为例，其销售计划管理、下单、发运、销售开票与货 款回收等职能由总部运营中心行使，无法实现责权利相统一
总部运营中心目前主要行使的大部分是终端事业部的职能，没有发挥整体的计划管理、运 营协调、资源配置的职能
改进方向
加强应收账款和应付账 款账龄分析，及时发现 逾期应收账款并进行及 时催收；及时支付应付 账款，防止因信用问题 影响供应商供货
建立集团统一的会计科 目和会计政策，规范内 部交易和内部抵销，为 合并报表编制和内部财 务分析奠定基础
成本管理存在的问题
• XX的成本管理较为粗放，具体表现为：
百莲事业部自成体系，集团没有将其纳入整体之中进行统一协调，无法实现资源的优化配 置，保证整体运营效率最高
XX集团亟需建立一套适合企业发展的集团管控体系
XX管理改进的方向
企业 战略 集团管控模式 业务流程优化 基础工作 信息化平台
•确定集团管控模式 •合理划分总部和分子公司的职责权限定位
•优化核心业务单元的业务流程 •建立与集团管控模式相适应的流程体系 •提高集团整体运营效率和经营效益
财务核算存在的问题分析
存在问题
没有进行应收账款、应 付账款的账龄管理，无 法及时发现逾期应收账 款并进行及时催收
缺少内部交易和内部抵 销的规范，目前没有编 制合并报表
没有统一的会计科目和 会计政策
产生原因
应收账款和应付账款管 理较为粗放
集团缺少统一的会计政 策和会计科目，给合并 报表编制带来困难
总部各职能部门的职责定位
• 运营管控模式下，集团总部各职能部门主要应承担以下职能：
总裁办
• 作为集团综合管理部门，主要应承担战略管理、组织管理、流程与制度管理、信息 化建设、企业文化建设、行政事务管理等几大职能
运营中心
• 主要应承担集团公司下属各事业部的销售计划、采购计划及生产计划的总体协调工 作，确保产供销衔接通畅，提高运营效率；同时承担集团产成品（含宣传品）库存 和物流发运的集中管理
日化行业经营特点与发展趋势分析
• 日用化学产品是生产与人的日常生活相关的化工产品的产业大类，包括化妆品（含美容化妆品 、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）、洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）、口腔用品（ 含牙膏、漱口水等）、香味剂、驱虫灭害产品以及其他日化产品（如鞋油、地板蜡等）。
• 近年来日化行业呈现以下特点与发展趋势：
高级业务蓝图规划 最终汇报方案
——适用于集团企业
导读
第一部分 项目背景
第二部分 项目目标、范围
第三部分 项目整体解决方案
▪集团管控模式定位 ▪业务流程优化 ▪部门职责调整建议 ▪管理基础数据整理 ▪信息化规划 ▪实施风险及应对策略
第四部分 方案的整体价值
导读
第一部分 议题
项目背景
✓ 行业分析 ✓ 经营特点分析 ✓ 核心能力分析 ✓ 管理改进的方向
企业应具备的核心能力
XX的现状与应具备的能力之间存在差距
应具备的能力
技术研发能力 快速反应能力 成本控制能力 质量管理能力
对管理的要求
新产品开发能力
不匹配
工艺管理能力 统一的计划管理
体系 经营过程控制
信息共享机制
成本核算
成本分析与改进 质量检验
质量分析与改进
管理现状
• 目前新产品开发职能由研发及技术中心承 担，工艺管理职能分散在各分厂，没有形 成全公司统一的工艺标准，工艺文件变更 较为随意
消费者更 青睐品牌
产品
调查显示，一半以上的消费者能够记住过去12个月的日化品广告，其中大部分消费者根据 广告描述的功效来指导自己的购买行为，品牌产品越来越受到消费者的青睐，无品牌或者 品牌弱的产品正加速被市场淘汰；
日化企业的品牌建设要靠能满足目标客户需求的高品质产品来支撑。
日化行业经营特点与发展趋势分析（续）
研发中心
• 作为集团统一的研发部门，主要应承担新产品研发、技术标准制定、技术管理及技 术风险控制、技术支持与工艺管理等方面集团管控模式定位 ✓ 业务流程优化 ✓ 部门职责调整建议 ✓ 管理基础数据整理 ✓ 信息化规划 ✓ 实施风险及充分必要条件分析
XX价值链整体框架
• 信息系统各功能 的实施顺序和进 度安排
• 信息系统实施成 功的充分必要条 件是否具备？
• 管理现状诊断
工 • 提出企业管理改
作
进的全面的解决 方案
成
果
• 集团管控模式确 定
• 集团总部定位
• 集团总部与分子 公司职责权限划 分
• 现有核心业务流 程的流程图
• 流程优化点和控 制点
• 流程描述
• 会计科目调整 • 管理报表体系设计
资源管理
核心职能：
• 集团核心资源 的统一运作与管 理，包括品牌与 产品管理、研发 管理等
财务管理
核心职能：
• 资金统一结算 •统一财务核算 政策与制度 •内部交易价格 的制定 •预算控制 • 财务分析 • 审计监察
人力资源
核心职能：
•人力资源规划与 人力资源政策制 订 •事业部管理者选 聘和培养 •干部队伍建设和 人才库管理
市场潜力 巨大
市场细分 化趋势日
趋明显
作为生活必需品，日化产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危 险；
由于我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大，目前中国已成 为全球最大的综合性市场。随着居民生活水平的提高与中国经济发展，产业发展迅速，在 可预见的将来市场将保持持续增长。
• 按照管理体系优 化的结果和信息 系统实施的特点， 对企业信息化建 设进行了规划
导读
第三部分 议题
项目整体解决方案
✓ 集团管控模式定位 ✓ 业务流程优化 ✓ 部门职责调整建议 ✓ 管理基础数据整理 ✓ 信息化规划 ✓ 实施风险及充分必要条件分析
XX应选择合适的集团管控模式
影响因素 管控模式
财务管控
• 缺乏科学的成本控制标准，成本降低缺乏 有效依据
• 没有进行严格的过程检验； • 质量信息没有进行系统的分析，对质量问
题的处理没有形成管理闭环，同类质量问 题重复出现
整个企业仍在沿用单体企业的运作模式
• XX虽然建立了集团化的组织体系，但整个企业仍然在沿用原有单体企业的运作模式，具体表 现在以下方面：