Situational_Leadership情境领导

支持性行為：領導者關心的是人,積極的建立自己和成員之間的信任
關係
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支持性行為
1尊重成員 鼓勵雙向溝通,傾聽成員的需求與意見
2支持成員 以接納的態度安撫其不安的情緒,表達信任與關懷
3鼓勵參與 容許犯錯 給予激勵 引導探詢─協助成員自行解決問題
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指示性行為
1設定目摽 設定績效標準(KPI) 明確工作分派
2指示行動 給予明確工作方向 促使問題解決 要求工作改善
3監督檢核 要求報告 具體明確回餽工作表現 賞罰分明
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辨識：領導行為
• 通知各地經理本月目標必達 • 我了解最近家有事所以無法專心工作 • 妳的簡報太令我訝異
練習：請各組想四句話,包含支持性與指示性行為
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(1982)
情境領導
結果
會有反效果
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摘自D. McGregor
_______行為分析
低
□ １我不常給部屬明確工作重點 □ ２我常給部屬明確工作重點 □ ３我常要求部屬遵守工作標準 □ ４我常要求部屬定期具體工作
回報 □ ５我常給部屬具體的工作回饋
□ ６我常與部屬做績效檢討
□ ７我常嚴厲要求部屬如期完成 工作
□ ８我以明確賞罰管理部屬工作 •
此
信
賴
取得互動共識
診斷部屬現況
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部屬成熟度兩個指標
能力
意願
專業知識 作業技巧
PDCA
熱情 自信 積極度
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成熟度的進步與退化
1成熟度與入社資歷無高度相關 2成熟度因任務狀況不同而變化
例如Amy擅長店頭銷售,在店頭銷售上是一 名優秀模範生,但是在契約戶的推廣上可能 就變成挫折的二把手 3成員的態度有時會因為一些事件而產生退化
□８我重視工作遠勝與部屬的關係
□８我重視與部屬的工作關係
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領導風格雷達圖
支持 性
高 20
S3輔導
20 15 10 5 低
15
S2教練
10
5
5 10 15 20
指
示
高性
5
S4授權
10
S1指示
15
20 低
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情境領導的精神
• 主管應保持彈性的領導風格,依部屬的成 熟度,運用不同領導風格
最大的不公平是用同樣的方法對不同的人
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建立夥伴關係
•情境領導不是 “對” 部屬做什麼 而是 思考“和” 部屬一起做什麼
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領導風格的行為模式
指示性行為
設定目摽 指示行動 監督檢核
支持性行為
尊重成員 支持成員 鼓勵參與
指示性行為：領導者關心的是成員應做什麼事、何時、何處，完成 的 標準
部分授權的運用
L1 請示我 L2知會我 L3除非異常 L4除非無法處理
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風險管理
•設立控制點 •設立停損點 •設立保全點
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授權說明的步驟
1. 目標說明 2. 說明理由 3. 激發意願及信心 4. 說明期待 5. 取得承諾 6. 要求報告
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指示性工作回饋
•1.具體告知表現 •2.問明原因 •3.告知正確作法 •4.再次加油
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結語
有專注才有瞭解！ 有瞭解才有領導！
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案例
•錢順擔任技術維修已十多年，始終升不上 去，錢順常自我解嘲，自己是玻璃瓶的蒼 蠅，前途光明，沒有出路，他的技術很好， 不管是新機種或是舊機種，來到他手上就 萬事O.K.，可是他恃才傲物，經常與同事 或主管發生爭吵，主管對他還真頭痛，因 為他是這行業的鬼才，他比主管還專業， 許多國外的新資訊，他也都知道。
（
）
•新來的Lisa不知如何接電話，也害怕接 客訴電話
（
）
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評估部屬的狀況
•Simon 想 把 單 位 帶 好 ， 但 常 手 足 無措
（
）
•Ruth 非 常 擅 長 廣 告 企 劃 , 樂 於 接 受新的挑戰
（
）
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案例
• 趙明剛從美國主修人力資源發展回來， 進入人事部工作即承辦公司的訓練體系規 劃工作。課長非常放心的放手讓他去發揮， 趙明本人也非常努力。一個月後，趙明將 做好的訓練體系呈報課長課長看了直搖頭， 因為此體系表畫得很漂亮，但是似乎很難 去執行。
•低支持、高指示 •明確目標及工作指示 •要求ㄧ個口令ㄧ個動作
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情境領導的決策模式
S3 輔導
S2 教練
與部屬共同討論制定決策 部屬提出看法主管作決定
S4 授權
S1 指示
全權授權部屬制定決策 主管自行制訂決策
能為自己做決定才會為自己負責 精选ppt
情境領導四大步驟
共同回顧與對話
彼
運用適當領導風格
高
□１我常下達具體工作目標 □２我不常下達具體工作目標 □３我不常要求部屬遵守工作標準 □４我不常要求部屬定期具體工作
回報 □５我不常給部屬具體的工作回饋
□６我不常與部屬做績效檢討
□７我不常嚴厲要求部屬如期完成 工作
精选pp□t ８我少用明確賞罰管理部屬
_______行為分析
低
高
□１我不常傾聽部屬心聲
Situational Leadership --Dr. Ken. Blanchard 高
高關心
低工作
支
持
s3 s2
行
為
高工作 高關心
s4 s1
低關心
高工作
低工作
低關心
低
高
指示行為
M4 M3 M2
M1
部屬精的选p發pt 展階段
情境領導
Situational Leadership --Dr. Ken. Blanchard
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藍中演習
situation：當部屬工作簡報語無倫次
situation：當部屬報告遲交
精选pp抱怨
situation：當部屬連續遲到3次
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藍中演習
situation：當部屬未按sop作業
situation：當部屬績效不佳
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權變領導的探討
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領導者的定義
•影響他人完成組織的目標
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對人性的觀點
X理論
Y理論
➢ 人都是懶惰、逃避工作 人們喜歡工作及成就
➢ 人們不喜歡負責任
人們喜歡負責任
➢ 人們基本上是不誠實的 人們基本上是誠實的
➢ 人們只對自己有利的事感興 人們會在工作中找到樂趣，
趣
並自我控制
➢ 控制與處罰才能得到所需的 給予行動自由，過度處罰
狀況 1工作重要性 2工作緊迫性 3主管專業度 4上級支持度 5風險性
程度 高 高 低 低 高
領導風格
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情境領導計畫表
部屬名稱
成熟階段
運用領導風格
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取得互動共識
1說明目的 2邀請自評成熟度 3 取得成熟度共識 4取得領導風格共識
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共同回顧與對話
1肯定部屬的成長與努力 2傾聽部屬的感覺與期待 3表達3 主管的感覺與期待 4再次取得領導風格共識
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權威的後遺症
•1.被動 •2.缺乏活力 •3.陽奉陰違 •4.缺乏創意
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權威的運用原則
•在原則上堅持 •給予選擇 •事後要安撫 •私下 •給台階下 •階段性使用
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授權的好處
1. 部屬有責任感 2. 部屬有成就感 3. 培養部屬能力 4. 主管輕鬆 5. 回應快速
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(1982)
S3 -Council輔導 S2 - Coach 教導
•高支持、了解低意願的 •高支持、先激發其意願
原因，並激發熱情 •高工作、再系統的工作
•低指示、僅具體回饋其 教導
工作表現
•嚴密的監督控管
S4 - Company授權
•低支持、低指示 •給予發揮的空間 •鼓勵自我挑戰
S1 - Command 指示
----取得同意 ----傾聽 ----取得同意 ----針對人而非針對事
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引導性工作回饋
•你覺得表現如何----給予正確回饋並適時 鼓勵
•為什麼
----引導探究失敗或成功的
原因
•下次將如何做 ----鼓勵創新及改善
•再次加油
----針對人而非針對事
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面談技巧
1. 確認自我目標 2. 回饋現況 3. 調整心態 4. 行動展開
□１我常傾聽部屬心聲
□２我不常詢問部屬意見
□２我常詢問部屬意見
□３我不常肯定部屬的表現
□３我常肯定部屬的表現
□４我不常常問部屬有何需要協助
□４我常問部屬有何需要協助
□５我不常給部屬發揮的空間
□５我常給部屬發揮的空間
□６我不常引導部屬去思考
□６我常引導部屬去思考
□７我不常關心部屬的工作情緒
□７我常關心部屬的工作情緒
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如何促進部屬工作態度的成熟
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成熟度四個階段(Level of Maturity)
搖擺的老鳥 能力強 態度不穩定
挫折的二把手 低意願 中能力
Ｍ３ Ｍ４
Ｍ２ Ｍ１
優秀的模範生 態度佳 能力強
積極的新手 高意願 低能力
練習：請填上合適的領導風格
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評估部屬的狀況
•Max是銷售高手，覺得獎金太少所以懶 得出門
情境領導
Situational Leadership ~ 領導是一門科學也是一門藝術 ~
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課程目標
•1了解何謂指示性與支持性行為 •2了解四種情境領導風格 •3能依部屬成熟度有效分類 •4能靈活運用正確領導風格在不同情境 •5能熟悉情境領導的必要工具
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課程大綱
•領導型態分析 •情境領導實務探討 •情境領導的工具