张高睿团队沟通与激励艺术学员版

90年代末期 创造新知识
激励与激发
教练 （Coaching）
教练型领导通过有效对话，引发员工的
智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提 升员工绩效的管理技术。
传统管理者与教练式管理区别
• 指挥 • 命令 • 控制
管理方式
• 引发 • 支持 • 协助
传统管理者与教练式管理区别(续)
• 顾问 提供答案
氛围
态度
技巧
渠道
工具
有效沟通的三大信念
• 有效果比有道理更重要 • 沟通效果取决于对方的回应 • 动机情绪总没有错，只是行为没有效果
有效沟通三要素
四、驾驭你的肢体语言
55%
70
%
7%
38%
声音
肢体 内容
声音
有效沟通的三大能力
聆听 回应 发问
聆听目的
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
管理模型
高
能 教练
力
授权
低 能
指令
力
低意愿
合作
高意愿
现代企业管理的演变
管理者 领导者 教练
与他人关系 焦点 监督与控制 自身 信任与合作 自身 支持与协助 他人
成果 让自己获得成果 让团队获得成果 让他人获得成果
70 年代 标准化
管理趋势
80-90年代 高品质
命令与控制
承诺与学习
目标管理（MBO） 全面品质管理 （TQM）
总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要 带给客户参考。”
Who(执行者) 张小姐
What(做什么) 调查报告
How(怎么做) 复印品质好的副本
When(时间) 下班前
Where(地点) 总经理室
How many(工作量) 2份
Why(为什么) 要给客户参考
(二)如何使部下积极接受命令 1、态度和蔼，用词礼貌 2、让部下明白这件工作的重要性 3、给部下更大的自主权 4、共同探讨，让部下提出疑问
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
平衡理论
平衡理论的前提是： 在社会环境中生活着的人，是同他自身以外的各种事件、 人、观念、文化等因素紧密相联的。因此，他是一个社会 的人，无论他是否意识到这一点。所以，他的体验是快乐 还是不快乐，是喜悦还是不幸，都取决于他与其自身之外 的各种因素的关系的状态。
（亚里士多德：“所有天才都有完美型的特点”） （信条：质量比数量重要） （工程人员：施工、监理）
力量型
优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功
（天生的领袖，撒切尔夫人） （对改变的迫切需要） （目标导向、工作分派）
管理身份
• 教练 有效对话 引发思考 自找答案
传统管理者与教练式管理区别(续)
• P（计划） • D（执行） • C（检查） • A（调整）
管理流程
• 以成果为 导向的价 值管理模 式
传统管理者 vs 教练型领导
比较 分别 焦点 方式 作用
职责
管理者 给
答问题 寻找
提供答案
监控/监管
教练 取
问问题
自以 为是
追根 究底
好为 人师
运用同理心回应
解释加感觉 表达感觉 加入解释 复述语句
有效沟通的六大步骤
充分 准备
确认 需求
阐述 观点
处理 异议
达成 协议
共同 实施
目录
第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通
向上沟通：请示汇报
(三)执行前，下级要复述命令内容
跨部门沟通
1、树立“内部顾客”的理念 2、知己知彼，多了解其他部门的运行情况 3、倾听而不是急于叙述，避免情绪化 4、换位思考，尊重和欣赏 5、选择准确的沟通形式 6、举办各种团体活动，增进了解、互通情感
职场沟通应避免听众错位
–听众错位 –应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信息） –应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状） –应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通 –越级汇报（不是申告） –应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬）
——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
管理的五项职能
计划
组织
人事
领导
控制
确定目标 制定战略 细化目标 逐步实施
决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做
获得人力资 源，激励员 工，控制绩 效，开发员 工潜能
指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突
对活动进 行控制以 确保其按 计划完成
管理风格认知
指令型 合作型 教练型 授权型
恐惧激励法 惩戒
责骂恐吓 降级降薪
革职 削权 冰冻不重用
诱因激励法
加薪 奖金 红利 特别津贴 奖励性福利 分红入股
人性激励法 使命感 被肯定 自信自尊 责任意识
挑战性环境 荣誉
激励三步曲
留意征兆
采取行动
追查原因
员工需要激励时的信号
• 症状1—— 需要付出额外努力的时候表现出不合作 • 症状2 ——不愿自动做额外的工作 • 症状3 ——迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 • 症状4—— 午餐时间拖长，尽量逃避工作 • 症状5 ——不能按时完成工作 • 症状6—— 不能达到要求的标准 • 症状7 ——常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 • 症状8 ——工作出问题时尽埋怨别人 • 症状9 ——拒绝服从指示
1、仔细聆听上级的命令 （接受完命令后要立即复述） 2、如有疑问，立即与上级沟通目标的可行性 3、在工作进行中及时向上级反馈进展情况 4、向上请示：多给选择题，少给问答题 5、在工作完成后，及时总结汇报
向下沟通：下达命令
(一)正确传达命令意图 例题：“张敏，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到
公开
盲点
他人不知道 关于我的事情
隐私
隐藏
聆听的五个层次
同理听 注意听 选择听 假装听 忽视听
发问的两种方式
两种类型问题的优劣比较
封闭式问题 开放式问题
优势
可以节省时间、控制 谈话的气氛。
收集信息全面、谈话 气氛轻松。
劣势 不利于收集信息。
浪费时间，容易偏 离主题。
造成沟通障碍的“自传式回应”
价值 判断
情感帐户对帐单
存款
取款
结余
xxxxx
沟通过程及障碍
编码
信息
特定
信息
发
送
者
解码
“理解”了
接
的信息
收
者
干扰
解码
反馈
编码
沟通漏斗导致了信息的失真
我所知道的
100%
我所想说的
90%
我所说的 他所想听的
70%
他所听到的 他所理解的
40%
他所接受的
他所记 住的
10-30%
而且他还会向别人转述…...
有效沟通关键是态度
目录
第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通
管理的定义
管理是通过计划、组织、领导、控制
等环节来协调人力、物力、财力等资源， 以期有效地达成组织目标的过程。
管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。 （你自己把事情完成，那只是个技术员；当 你通过别人的力量完成工作时，你才是个管 理者）
和平型
优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感
（中庸之道，最接近中国传统文化“和为贵”） （低调、随和、镇定、耐心、乐天知命） （具备行政能力）
LOGO
沟通是团队的润滑剂 激励是团队的发动机
目录
第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通
有效沟通的定义
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，达成共同协议并行动的过程。
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有效的沟通建立在信任基础上
人际关系通过在情感帐户不断存款来建立高度信任
探索
引发对方发现 答案
引发/支持
教练型领导与下属关系
教练
信任 平等ห้องสมุดไป่ตู้支持 互动
下属
重新定位自己
✓从自己承担责任—转型为—赋予员工职责 ✓从埋头苦干—转型为—动员他人实现自己的想法 ✓从独善其身—转型为—引导员工负责任
目录
第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通
双因素理论
引起人们工作动机的因素主要有两个： 1、是保健因素 2、是激励因素
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能 消除人们的不满，但不会带来满意感。
激励原则
目标结合原则； 物质与精神激励相结合原则； 外激和内激相结合原则； 正激与负激相结合原则； 按需激励原则； 公正原则。
领导者常用的激励方法
与不同性格人有效沟通
和平型
感性
活泼型
优柔
率直
完美型
理性
力量型
活泼型
优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同
（永远年轻的心） （计划的首尾）
完美型
优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评与非议 动机：进步
团队激励原理
平衡 原理
双因 素原
理
期望 原理
强化 原理
公平 原理
需求 原理
需求层次理论
自我价值实现 尊重 情感 安全 生理
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
所有行为都受激励而产生
受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加 上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色 业绩。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
公平理论
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
什么是激励
• 激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
• 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发 地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确 保团队达到既定的目标。
激励原理
激
需求 动机 行为 需求
励
满足
新的 需求
激励体系遵循的循环
• 员工努力＝绩效评估 • 绩效评估＝奖 励 • 奖 励＝员工需求