国有企业物资设备招投标中存在问题原因及对策

国有企业物资设备招投标中存在问题原因及对策
第一篇：国有企业物资设备招投标中存在问题原因及对策
国有企业物资设备招投标中存在问题原因及对策
近几年，随着国有企业物资设备招投标体制、机制和程序的不断完善，物资、设备招标工作日趋规范，堵塞了许多漏洞，为强化企业管理发挥了积极作用。

但应当清醒的看到，招投标活动中还存在一些不容忽视的问题和不足。

下面，结合工作实践，就物资设备招投标中存在的问题、原因、危害及应采取的措施与对策做一些粗浅的探索。

一、存在的主要问题
国有企业在物资、设备招投标活动中存在的问题，主要表现在以下几个方面：
1.前期准备工作不充分。

按照招标管理制度和程序的要求，大棕物资、设备招标采购之前，应对相关单位的资质、信誉、产品质量、价格、技术性能等情况进行考察后，才能确定是否参与投标。

目前，有的单位由于时间紧，不能进行正常考察或考察时间仓促而达不到预期目的，有的只是电话了解一下情况；有的认为是老客户，情况不用了解，致使许多应对投标单位掌握、了解的情况心中无数，（如当前同类产品、设备的价格、性能等）严重影响了招标工作的顺利进行。

此外，有的招标相关资料不能及时发到有关部门和评委手中，使他们无法及时了解、熟悉招标情况，到时只能是仓促上阵，不利于招标工作的顺利进行。

2、确定投标单位存有倾向性。

一是招标前，有的单位向招标主管部门明确提出，某单位是我们的老供货商，此设备的供货单位必须是某某厂家或公司，使组织招标的主管部门左右为难，在确定投标单位上存在明显的倾向性和排异性。

致使许多质量好、价格低的产品设备的生产厂家难以入围投标。

二是主管部门确定投标单位时不合理、欠公平。

有的投标单位达不到3家以上就组织招标；有的投标厂家的生产规模、管理水平、产品质量不在同一平台，同一档次上，找一些生产规模少、产品质量低的小厂来充数陪标；有的通知一些边远小厂来
投标，也不落实是否能按时参加投标，结果出现有的边远、小厂不能按时参加招标会，只剩1-2家关系户，使竞标变成了议标。

难以形成合理、公正的竞争态势。

3、招标文件不规范。

有的招标文件对产品、设备的技术要求表述不明确；有的对设备品牌或配套设备品牌表述不清楚；有的配臵不清楚，有的技术参数出现失误等，使投标单位只能按自己的理解去投标，结果是各厂家所报品牌不同，配臵不同，价格相差很大，质量相差很远，势必造成在招标会上，临时统一品牌、统一配臵，要求厂家重新报价，延误了招标时间，使招标会不紧凑、不严密。

4、询标、评标欠公正。

有的单位、部门和领导对聘请的专家评委在询标、评标前，提前打招呼、搞暗示，授意让某某单位中标；有的评委业务水平不高，只凭自己的印象和关系来询标和评标，询标中，对关系户只提优点，不提缺点，对其他竞争对手只提缺点，突出关系户各方面都优于对手等等。

评标中有的专家评委发表意见带有明显的倾向性，以此影响其他评委；有的不当场宣布评标结果，事后研究确定。

使评标工作不严肃、不公正，不公平。

5、串标、陪标现象时有发生。

有的参入投标单位少，只有两三家，又是同一种产品，经销人员相互熟悉，容易互相串标。

还有的是同一地区的同一种产品的单位投标，其推销员
原是同一单位的，更容易互相串标。

同时，以上两种情况还容易彼此达成协议，出现陪标，大家轮流中标或暗中抬高标价，损害了企业利益，使招标流于形式。

6、泄露标底、报价问题不容忽视。

采购数额大的项目招标，方方面面关注的人比较多。

有的投标方为了在竞争中取胜，多方拉关系、找门路，总想在领导、评委和工作人员中获知标底和其他竞争对手的报价秘密。

由此，打电话、利用手机发短信、离开招标会场传口信的泄密问题时有发生。

不能真正体现招标工作的公平性、公正性。

二、问题产生的原因及危害
招投标过程中的无序、无原则竞争，其危害性是显而易见的。

一是扰乱了正常的市场经济秩序。

造成企业固定资产投资规模的失控和
资产流失。

二是产品、设备质量难以保证，给安全生产带来极大隐患。

三是容易导致腐败的滋生和蔓延，为违法违纪案件的发生提供了土壤和条件。

究其原因，主要有以下几点：
一是经济利益驱动。

招投标出现的违法违规行为，归根结底都是经济利益驱动，大都是为了给个人或小团体捞到好处，而损害的是企业和职工的利益，一些投标单位为了在竞争激烈的市场求得生存或者获取利润，不择手段，拉拢腐蚀设备使用单位、招标管理部门的领导及工作人员，使他们不按程序办事，为投标单位提供作弊方便等，这是问题产生的主要原因。

二是法制观念淡薄。

尽管国家针对招投标管理工作制定了一系列法律法规，集团公司也制定了相关的管理制度，但一些单位和个人仍然知法犯法、知错犯错。

不遵守招标程序和规定，不约束自己的行为，吃拿卡要捞好处已习以为常，给关系户中标开方便之门已成自然。

这是问题产生的重要原因。

三是供求关系失衡。

当前，大部分产品供大于求，过度竞争必然导致无序竞争甚至是恶性竞争，设备生产厂家和推销人员为了在竞争中取胜，往往是不则手段地进行攻关，以达到将其产品推销出去的目的。

四是监督力度不够。

招投标工作之所以有诸多漏洞，给不法分子有可乘之机，监督管理不到位、力度不大、监控手段落后、监管力量不足；没有严格按照程序全过程、全方位监督，业务不熟悉、情况不了解；违规手但段隐蔽，监督难度大等是问题产生的又一原因。

三、主要措施与对策
1、切实加强教育，规范职业道德。

要定期对招投标工作人员进行法制教育，使他们知法懂法，守法用法，自觉运用法律来约束自己，时刻做到警钟长鸣。

要规范职业道德行为，做到讲原则、讲正气，不违规、不作假、不泄密。

要加强廉政教育，提高自律意识，经得起各种诱惑，真正筑起一道攻不破、打不垮的廉政、道德防线。

2、严格制度落实，提高业务水平。

要严格落实上级及集团公司有关招投标制度和相关程序规定，按照程序和规定严密组织招标会，切
实把公开、公正、公平的原则落实到整个招投标过程中。

要加强对招投标人员的业务能力培训，使他们熟悉招投标业务和程序规定，不断提高业务素质和水平，使招投标工作更加规范，更趋合理。

3、加强过程监督，强化措施落实。

要实行招投标全过程公开、全过程监督。

投标单位资格预审、开标、询标、宣布中标结果等都要在一定范围内公开进行，监督部门要全过程参与，严肃查处弄虚作假、串标、抬标的违规违纪行为。

招标主管部门要强化责任，明确分工，确保资料齐全、妥善保管，使每一个招标项目都有案可查。

为预防招投标中泄密问题的发生，必要时可采取集中保管通讯工具，不公开首次报价结果等措施；为解决确定投标单位存有倾向性和投标厂家少的问题，可采取使用单位、招标主管部门、相关业务部门和监督部门共同确定投标单位的方法。

需要招标的，投标厂家或公司不得少于3家，其资质、诚信、产品、设备质量、技术性能等方面均在同一个平台上。

无特殊情况，不能在同一个城市或地区确定2个以上同类产品、设备生产厂家投同一种标。

4、认真组织考察，全面掌握情况。

各单位和招投标主管部门，要切实做好正式招标前对投标单位的前期考察工作，做到熟悉其资质、诚信、产品、设备质量、价格和技术性能等相关情况；要通过多种方式了解其他同类产品、设备的价格和技术性能，并进行比较鉴别，真正掌握当前市场价格；同时，要了解投标单位的产品、设备在其他单位的使用情况和质量问题。

为确定投标单位，为招标过程中的询标、定标提供足够的资料和数据保证。

5、加强检查指导，完善管理制度。

集团公司招投标主管部门，要定期对所属单位的招投标情况进行检查指导，及时总结好经验好做法，找出存在的问题和不足，不断完善和规范招投标管理制度，使招投标工作更加规范，更有成效。

总之，国有企业实行物资设备招标采购，为强化企业经营管理，推动企业又好又快发展发挥了积极作用，应在实践中不断完善、不断规范，使其发挥应有的作用。

第二篇：国有企业绩效考核中存在问题及对策
国有企业绩效考核中存在问题及对策
--以北京市热力集团为例
一、绩效考核相关理论
（一）绩效考核的含义绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。

换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。

即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用
有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。

所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题
（一）北京热力集团公司简介
北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。

是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。

截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。

北京热
力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题1.北京热力集团绩效考核管理现状
追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：
（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）：从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。

在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。

职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。

这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。

二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：
从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。

热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。

由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任
感。

在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。

这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。

这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。

这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）：从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。

在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。

由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。

其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。

目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：
(1)部门考核制度的改革：
目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。

计算方法为：部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。

对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。

由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。

绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。

考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。

考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。

廉洁从业为扣减得分项。

个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：
个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。

个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。

热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。

此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。

实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。

自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。

因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。

但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。

在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导
素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。

长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。

国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏
绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。

正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。

在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。

因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善
关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。

选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确
企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。

考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表。