马原流程再造的神奇案例分析

马原流程再造的神奇案例分析
马原案例分析之—“流程再造”的神奇
案例内容：
开篇话
从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。

这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。

近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。

８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。

采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。

从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。

８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海用户王芸的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。

”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。

冰箱事业部立刻回复：“可以。

订单订购成功，７天后交货。

”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。

下午３：００，机型确定了。

这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。

４天后，所有物料采购完毕。

８月１３日，在洗衣机事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。

在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。

当天下午４时，婚纱照冰箱下线。

下线产品没进仓库，海尔分拨
物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到王芸夫妇家中。

“怎么这么快？！”王芸看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法……”
牵一发而动全身，王芸的订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。

海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。

“是市场链。

”海尔冰箱事业部部长曲志龙回答说，“市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起，才有这么高的效率。

而且，海尔的流动资产在快速周转中不断增值，由于是按单生产按单送货，使现款现货的交易方式成为可能。

”
市场链真有如此神奇？在海尔电子事业部，记者从一名普通仓库保管员身上找到了答案。

这名员工叫王黎，负责给彩电生产部门配送原材料，她的角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”。

本质的不同在于：保管员是有人领料我就发，而发料经理却要与订单粘在一起。

王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。

来自重庆百货一份３５０台彩电的订单进入系统。

当然，在海尔，这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。

王黎要配制生产这３５０台彩电的料。

她把相关信息输入到系统中，需要配的料上方货架就会亮一个小灯，王黎去亮灯的地方拣完料，灯全灭了，拣配完的信息就会被自动传递到系统中。

接着，王黎把料送到生产线，操作工用扫描枪确认。

货架上的料都是她负债买下来的，配完的料她也都卖给操作工。

下午３：００多，王黎终于配完了料。

她的下一步工作是“对数”。

不对呀！料配了３５０套，可生产线下线的成品才３４８台。

王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。

很快，她找到了下落：因精细化问题生产线正想改进它，就先留下来了。

两天后，这两台产品也下线了，王黎的工作完成了。

“如果在这个环节中任何一个数与订单数不一致，如我没找到那
两台‘丢失’的彩电，损失将体现在我的收入中。

”面对记者的疑惑，王黎平静地说，“以前只要把料给了操作工，
让操作工在单子上签个字就行了，材料怎么用，是不是用完了，与我无关。

而现在是在信息系统中，配料和送料变得很简单，送料员的活基本上被电脑做了，我们要干的活是把订单盯紧，最终保质保量地完成订单。

”
整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动。

海尔力求在每个环节都像王黎这样围绕订单服务。

从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。

只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。

海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。

不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。

扁平化与市场链
海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。

他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。

在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。

员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“ＳＢＵ”，即策略事业单位（ＳｔｒａｔｅｇｉｃａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＵｎｉｔ）。

因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。

海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。

每一道壁垒就是一堵墙。

全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。

员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。

要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。

互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。

作为海尔来
说，其速度目标就是实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。

所以，海尔要建立“ＳＢＵ”机制，要创新这套建立在计算机信息系统基础上的市场链流程再造。

案例反映的原理：资本循环和资本周转规律
原理的基本内容:
资本循环的定义：资本循环是资本从一种形式出发，经过一系列形式的变化，又回到原来出发点的运动.
产业资本在循环过程中要经历三个不同的阶段：
第一阶段：购买阶段（生产资料与劳动力的购买阶段）
第二阶段：生产阶段（生产资料与劳动力的购买阶段）
第三阶段：售卖阶段（商品资本向货币资本的转化阶段）
产业资本运动必须具备的条件：
一、产业资本的三种职能形式必须在空间上同时并存（产业资本必须按照一定比例同时并存于货币资本·生产资本·商品资本三种形式中）
二、产业资本的三种职能形式必须在时间上继起（产业资本循环的三种职能形式必须保持时间上的依次连续性）
三种形式的循环在空间上的并存性与在时间上的继起性表明，产业资本的连续循环，是流通过程和生产过程的统一，也是它的所有三种循环形式的统一
资本循环的定义：资本是在运动中增值的，资本必须不断地，周而复始地循环，才能不断地带来剩余价值。

这种周而复始，不断反复着的资本循环，就叫做资本的周转
资本循环与周转规律作用的发挥，必然受到经济制度因素的制约。

资本在运动过程中，必须保持三种职能形式在空间上的并存性；必须保持在每一种职能形式的一次转化，即在时间上的继起性，只有这样，才能保证资本无止境的价值增值的运动。

然而，这个条件在资本主义制度下并不总是能够经常具备的。

由于资本主义的各宗矛盾的存在，特别是基本矛盾的存在，周期性爆发的经济危机和波动，使得资本连续和高速运动的条件经常遭到破坏。

案例分析：
首先，企业资本周转的中心问题是速度问题，企业资本周转越快，增值的价值就越多。

加快企业资本周转的速度，其实质在于提高资本的使用效率。

假定我国每百元固定资产的产值能够提高1%，用同样的固定资产就可以多生产近百亿产值的商品：每生产100元产值的流动资本能节约正%，生产同样产值的商品1年就可以节约40多亿元的流动资本。

加快资本周转速度尤其要加快流动资本的周转速度。

我国工业的3万亿流动资金如能加快,这三万亿元可相当于十几万亿元甚至几十万亿元使用。

这样，在不需要增加多少投资的情况下，经济规模和效益会增长许多倍。

其次，在市场经济条件下，每个企业都必须把资本不断地投入到经营活动中，通过购买生产要素进行生产，然后将产品销售出去，最终收回货币，并获取利润。

在现代社会中，产品的生产对于企业而言已经是一件很容易的事情，也比较规范，而竞争最激烈的环节则是资本循环所经历的购买和销售这两个阶段。

其中，商品的销售阶段是最重要的阶段，它关系到商品是否能够转化为货币资本，马克思认为，资本能否通过销售阶段是“惊险的跳跃”，它关系到企业的命运。

当然，商品销售速度的快慢也在不同程度上影响一个企业的存在与发展，因为它不仅是关系一个资本循环的终结，也关系到下一个资本循环的开始。

因此，现代企业都十分重视资本循环所必经的这两个阶段。

再次，在现代社会，随着因特网的兴起和迅速发展，资本循环和周转的速度对企业越来越至关重要。

例如，现在的互联网使人们跨越了时间和空间，如电子商务的出现，一个客户只需要在网上填个单子，在网上点击一下，商品和服务就可以送货上门，这就极大地缩短了流通时间，体现了互联网经济高速，高效和低成本的特点。

在这样的时代背景下，国际大型跨国公司纷纷由纯粹的制造业向服务业转型，首当其冲的是世界500强的老大——通用电气。

在这股企业经营的新浪潮中，海尔感受到的是如何改造企业，加快速度，胳膊上网络时代的步伐。

可见。

海尔的这一举动不仅顺应了时代的潮流，也顺应了经济发展的规律。

第四，在现代社会，企业可以不经过购，产，销等过程，改革的目标是要缩短资本的停留时间，所以，加快资本循环的速度，即海尔的“业务流程再造”，就是这类改革。

所谓“业务流程再造”（BPR），是美国于1990年提出的，就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性动再设计，使得企业在成本，质量，服务和速度等方面都有很大的改善。

海尔“业务流程再造”改革是：改变过去企业金字塔式的组织结构，建立起以定单信息流为中心，带动物流，资金流，市场链的业务流程。

它是从企业的经营整体上来改革流程，最终是加快了企业的总循环和周转速度，提高了企业的经济效益。

这比单纯地改革某一过程，见效要大。

举例论证：
顺驰的成功人物-孙宏斌
身处天津一隅的孙宏斌，一直梦想做一家全国性的大公司。

招拍挂提供了历史性的机会！2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠！仅仅3个月，在这块地上所开发的“莱茵春天”就开盘销售。

2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，“天价制造者”的大手笔更是惊人。

顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上，从2001年1个亿增加到2004年的127个亿。

联系实际: 6分钟交易破10亿，又一个“中国神话”
中国的消费市场究竟有多强，消费能力究竟有多大？“双11”这天，中国网民用近乎一致的行动回答了这个问题：开场后55秒，活动支付宝交易额破1亿元。

到了零点6分7秒，成交额直接冲上10亿元，超过香港9月份日均社会零售总额。

1小时后，成交额达到67亿。

在全球经济依然不甚景气的当下，中国又创造了一个“消费神话”。

2008年世界金融危机之后，国际上关于中国经济的议论很多，这中间有积极乐观的声音，也有不断唱衰、“看空”的论调。

全球最大空头基金公司尼克斯联合基金总裁吉姆?查诺斯甚至预言“中国金融危机势必发生”。

而支撑他们观点的依据，就是中国经济增速下降、固定投资和对外贸易下滑。

单纯从数据来看，情况似乎不太乐观，其实不然。

一则经过30多年的发展，中国经济总量已经十分庞大，继续保持以往增长高速度，不太现实。

退一步说，即便当前GDP与过去相比出现下降，但放眼全球这依然是一个不低的数字。

二则中国经济正努力摆脱传统增长模式，由以往的过分依赖固定投资、出口贸易拉动GDP，转为靠激活国内庞大的消费市场，增强经济增长的内生动力，打造中国经济的升级版。

从这点来看，“6分钟交易破10亿”这个神话般的消费大单，就清晰传递出了中国经济转型升级的积极信号，显示出中国老百姓强大的消费意愿和消费能力，用马云的话来说，“今天的形势变了，新经济起来的时间到了。

”
事实也是如此，随着互联网的迅猛发展，电子商务的蓬勃兴起，中国经济发展模式、消费模式已出现重大变化，开始转型升级。

以服装制造业为例，在长三角、珠三角等地，已经出现了大批专业为电商企业做定制产品的下游供应链企业，纽扣、布料甚至是包装，都有了专业型的分工条线，整个供应链全部协作，实现了低库存甚至零库存，运转时间被大幅压缩。

新经济不仅仅解放了老的生产力，更主要是创造了新的生产力。

中国经济要“爬坡过坎”，必须加快结构调整，大力培育新兴增长点，这样才能使中国经济提质增效、行稳致远。

从“6分钟交易破10亿”中，我们的确应该有这种自觉和自信。

而这些都是以资本的循环和资本周转规律紧密相连的！。