项目实施方法论

项目实施方法论
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项目实施方法论
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前言
手册使用说明
ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。

对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。

因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。

2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。

通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。

同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。

为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。

编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。

需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。

并没有分行业的版本介绍。

在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。

所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。

我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情
况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。

希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。

标准实施路线图
1.售前支持阶段
本阶段目标和任务
● 工作目标：
充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。

● 主要任务：
配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。

.参与售前咨询
由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：
1、对客户进行初步需求调研
2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项
3、制作《项目建议书》
4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题
以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。

售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。

1、初步需求调研策略
售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：
1）向负责项目的客户经理了解；
2）查询客户门户网站，了解相关信息；
3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；
4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。

承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。

在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决
的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。

在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。

初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。

2、风险评估策略
在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。

售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：
1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度
2）客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等
3）实施策略的选择
4）实施周期和工作量估计
5）需要进行客户化开发的工作量估计
6）实施费用估计
具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。

3、编制《项目建议书》
经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。

对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。

建议书的结构和内容参见文档模板。

对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。

售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。

客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。

为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。

4、参与竞标和方案说明
如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。

依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。

与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。

演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。

在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。

经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。

如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。

● 售前顾问：负责进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容；负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。

● 技术顾问：负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术方案；负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。

● 客户经理：领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监指派胜任的顾问参与售前支持；审批风险评估报告和项目建议书
售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。

给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。

因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。

实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。

同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。

ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。

如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。

另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。

.实施商务谈判
如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。

公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。

《工作任务书》中的重点内容包括：
1、实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。

2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等
3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块
4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程
5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。

6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。

7）接口范围，接口的种类、接口的方式
8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。

9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等
2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。

3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。

4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。

5、报价策略
1）般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。

折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。

商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。

2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。

3）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。

《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。

需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。

● 售前顾问：
估算实施报价；拟定《实施服务合同》和《工作任务书》；向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。

● 客户经理：
领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务合同》和《工作任务书》。

《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。

顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是：
1）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；
2）实施范围不明确，不具体；
3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；
4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；
5）缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。

附：工具模板清单
本阶段目标和任务
● 工作目标：
双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。

● 主要任务：
选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用分割）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。

召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。

.组建项目实施小组
主要工作任务包括：
1、咨询/实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理；
2、项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批；
3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员；
4、正式成立用友方项目小组；
1、用友项目经理的选定
1）用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定（详见《项目组各角色的职责和任务》）；
2）项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格；
3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。

2、用友项目小组的组建
1）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。

例如：公司的NC项目：必须选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。

2）人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。

3）项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。

4）要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。

比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。

5）如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。

项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责
指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。

3、咨询实施部经理对项目小组成员的审定
1）结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源2）对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。

4、项目小组的成立
1）项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由咨询实施部经理宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；
2）项目经理把项目前期的资料转发给项目组所有人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；
● 项目经理职责：
组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。

● 咨询实施部经理职责：
选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。

1）项目经理选择的是否合适，直接关系到项目实施成败的关键一步。

项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉；
2）项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。

项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰；
3）咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。

当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。

.项目内部交接
主要工作任务包括：
1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；
2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；
3、进行售前阶段的相关文档的移交；
4、明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；
5、涉及实施费用的内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录；
6、回顾项目风险评估报告。

1、销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料
1）准备《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、售前阶段的《项目建议书》、《工作任务书》复本；
2）通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备；
3）准备客户方人员方面的信息资料；
4）整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。

2、举行内部交接会议
1）项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。

2）在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。

3、项目资料的交接
1）文档资料的交接。

主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专项的讲解，把客户企业状况、实施范围、验收标准等内容。

（如果售前顾问成为该项目的项目经理，建议也应该在项目小组安排一次这样的会议，向小组成员介绍有关客户的信息）
2）销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明，例如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款的约定等相关内容。

4、口头承诺的交接
销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户承诺的口头承诺内容，包括：实施范围、客户化的问题，免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认。

5、内部费用划拨（如果没有单独签署实施服务合同）
在会议上要讨论和落实费用划拨的具体金额和划拨的方式，即客户每次付款后应该划拨比率等具体的事项。

6、项目风险的评估和确认
在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单，销售人员有责任把项目可以遇到的风险在这个问题上提出。

同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素。

7、会议备忘录的签订
项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程。