台湾明星级商务顾问人力资源管理与开发
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
才是企业合适的人才 ！
二为、何错多数把企人业才家流患动得当患头失痛？？
思考题
第一代的员工 都还在公司吗?
核心观点
离职其实不可怕 ? 怕的是-----
什么都没留下？
三、防止人才流动的妙方？
思考题
我们少作了什么？才会头痛！
1、建设规范化的管理体系 2、沉淀公司的管理知识 3、构建人才新陈代谢的评价体系
高级经营管理人才研修班
人力资源管理与开发
主办单位：
重庆市中小企业局 重庆市企业管理学校
人力资源管理与开发
企业大战
主講: 钟 威 廉 （台湾）
WILLIAM ZHONG
课程学习重点
人力资源管理应该掌握哪些重点？
找新人 ？靠元老 ？ 高薪水 ？靠文化 ？
留人才 ？靠机制 ？
想做好企业的人力资源管理---
例我如：敲多久能休息一次呢？--偸老板时间 我一面敲要一面唸经吗？--砍工作程序 敲木鱼时要正襟跪坐吗？--没专业形象
这个画面你看出什么问题？ 思考题 这个公司的工作文化？
这个画面你看出什么问题？
思考题
日本公司的精神状态？
日本亚细亚航空 的员工职业训练
日本松下公司的 店长的职业训练
思考题
日本肯德基的 店长职业训练
案例演 示
培育的第一套教材---公司的管理体系
思考题
为何多数企业没有管理体系？ 123、老 干 员板部工不知企 如 运业 何 用运 构 实营 建 施要 管 无靠理法体落系地！
视频演示
职业化素养决定干活的思想
做一天和尚敲一天钟，是------
2、职业化素养课程
最好的员工
小和尚问老总道：
我们有“ 敲钟作业指导书吗？”
第二节、铲除人力资源管理的误区
人力成本 节约、抠门
人力
思想
结论
人力资源 利用、残缺
人才--人-是力企资业本最重要投的资资、源增？值
一、错把人力资源当人力资本
思考题
甲乙同岗同工不同的薪水 用谁划算?
甲员工: 每月二千元 一天得罪一个客户 乙员工: 每月三千元 一天创造三千利润
案例链接 结论
能让企业的资源不断增值的人
经营层
经济运营
管辖治理
管理层
资本人财 经营人才
CEO
管理人才 执行人才
市场化 专业化
职业化 程序化
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
第二节、组建人才甄选小组
老总选 你来用 ＨＲ经理选 部门经理用 车间主任选 班组长用
看规模？看老板？看产品？看薪水？
人力资源经理的无奈 ！
老板的怨言
为什么差的都被你给选上？
为什么满意的员工没留下？
答案
留下的员工不满意 ！
缺乏一套驾驭人性的管理机制！
四、人力资源管理与开发的五项修炼
留住人才 选对人才
管理 机制
用好人才 育成人才
人力资源管理的五大功能
人力资源管理的永恒规律
留住人才
你就必须修炼以下五大关键能力！
人力资源管理的五项修炼
留住人才 选对人才
管理 机制
用好人才 育成人才
人力资源管理的五大功能
人力资源管理的永恒规律
留住人才
吸引机制
战略的要素
用好人才
考评机制
留才的基准
育成人才
培育机制
用才的储备
选对人才
甄选机制
育才的前提
主讲老师介绍
台湾资深企业管理顾问
钟 威 廉 （ william zhong ）
经理
品 质 部
经理
财 务 部
经理
行 政 部
二、配置专业的管理人员
谁是人力资源的管理者？
总经理
董事长
人力资源部 经理
人力专员
部门主管
管理职能与岗位配置
总经理
董事长
人力资源 经理
人力专员
部门主管
1、提供人力需求计划 2、提交薪酬分析报告 3、提交绩效考核报告 4、提供教育培训计划 5、规划各项竞争活动 6、规划企业文化活动
选来选去为何总是－门不当户不对？ 案例 唐三藏 VS 孙悟空
成立跨部门评选小组
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
看什么指标才能选到这样的人才？
惠普中国总裁----孙振耀
案例解析
1、战略解码的能力（程序的分解） 2、认可企业的文化（风格的约束）
一入二三、职履电家后历话访：表间直侧：接击面法观：察软指常标规！履是历哲学！ 还第家原 三 教历方门史观封观点评人辨德格真行！伪书！写态度表识风格！
行：心态 激情 信念 责任 忠诚
识别履历表
案例： 美国麦凯信封公司---
电话侧面招聘术
识才法则
听别人评价比自己讲的还重要！ 看晚上干什么？比看白天还重要！
《 经历简介 》
杭州创智企业管理顾问公司董事长 交现任大职、务浙：大、南昌、复旦等大学总裁研修班教授 在中国大陆、日本、香港、台湾有25年工商管理经验， 是台湾当代能将复杂理论转化为简易执行，僵化组织变 革为灵活团队，是打造企业核心竟争力的战略辅导专家。 其博深理论，独特见解，在学术界、企业界久负盛名。
三、求职者提出跳槽的四大理由 ！
思考题1、把劳动合同当护身符！ 2在、跳管槽理的混大乱环没境法下干，下哪去种! 行业赚最 3、老板没文化无法沟通！ 4、我付出太多回报太少？
看的再准看不具准备了以再下两跳个！工作心态的话？
视频案
思考题1、事业心例 2、责任心
结论
跳了也白跳！
跳槽之前到底应该看什么？
一、设置专属的管理部门
如何设置人力资源部门？
设置原则：
组织管理模式决定人力资源管理形式
模式1、二元式组织结构 模式2、单元式组织结构
模式1、二元式组织结构
母子公司二元模式
董事会
人事管理职能 1、管理体系落实 2、薪酬与考核 3、管理层任免
董事长 总裁
人力资源管理职能 1、建设管理体系 2、薪酬与考核 3、高管层任免
老板的伙顾伴 问，共中患立难性---真专诚业大于专感业性 1、人格四质：
中年层、阅历丰、智慧高、沟通强 2、专业四性：
前瞻性、系统性、动态性、专业性 3、职能二型：
人力资源管理与开发
第一章、建设人性化管理 机制 第二章、选对人才五步骤
第三章、育成人才三法则
第四五章、用留好住人才五程策序 略
第二章、选对人才五步骤
橘逾淮
北为枳
环 1、反正明天还要睡觉，
人
境
干嘛棉被要折整齐！
造
2、反正吃饱饭还要工作，
育
干嘛材料要收干净！
环
人
3、反正明天还要上班， 干嘛文件要收整齐！
人力资源管理与开发
主講: 钟 威 廉 （台湾）
WILLIAM 发展最重要 的资源是------？
高素质的职业化人才队伍
鈡威廉语录
人力资源的质与量决定企业的未来
人力资源开发与管理！
13 亿 当 中 该 选 谁 ?
思考题
这些人到底在找什么 ？
引一言、：中中国国企企业业家人的力人资生源格管局理现状
1、优化人力资源配置 2、统计员工薪水报表 3、汇总绩效考核信息 4、落实教育培训工作 5、宣贯推动团队活动 6、弘扬企业文化精神
123456、人职员企三力事能工业、政制部主人知H策 度 门 管 才 识R制推主之梯文经定动管间队化理的的参宣协培沉角与贯谋调育淀色者定位
12）创职业四型、HR经理的能力特质
看不出问题是最大的问题！
洞悉本质，掌握机理才能改变机制！
案例解析 三个和尚挑水没水喝？
1、三人都去挑，自然会怠工 ----传统管理 2、三人都去挑，多挑多吃饭 ----机制创新 3、三人接力挑，各挑一段路 ----流程创新 4、用竹子连接成水管，接到水缸
二人分工看，一人可轮休 ----技术创新
第一节、人性化管理机制的六大功能 1、团队竞合功能 2、薪酬激励功能 3、优劣考评功能 4、职业发展功能 5、共创事业功能 6、良好氛围功能
吸引机制
战略的要素
用好人才
考评机制
留才的基准
育成人才
培育机制
用才的储备
选对人才
甄选机制
育才的前提
人力资源管理与开发
第一章、建设人性化管理 机制 第二章、选对人才五步骤
第三章、育成人才三法则
第四五章、用留好住人才五程策序 略
机制好3坏0万的美程金度的决一定幅团画队凝聚的力度
为何经理人设计不出好机制？
4、威廉理论识人指标
知行合一
知：技能 学问 知识 阅历 经验 行：心态 激情 信念 责任 忠诚
背景信息＞履历资料
关键点： 选具有-----
管理三能与领导三力者
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
安全库存
人力资源管理与开发
第一章、建设人性化管理 机制 第二章、选对人才五步骤
第三章、育成人才三法则
第四五章、用留好住人才五程策序 略
多数企业为何育才不力！
思考题
名师出高徒？
传、帮、带 的做法是什么？
请问经理 ！你能回答以下问题吗？
教什么？ 怎么教？ 教多久？
考什么？ 怎么考？ 多少分？
好处呢？ 有多少？
电话互动过程就是了解工作风格！ 面试现场只考专业，看精神面貌！
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
五、建立人才评估档案
1、建立知行合一考评档案 2、分析优缺点作为训练的指标 关键3、点结合动态性的绩效考核进行记录 没人有才建评档估案档，案一切皆白看！人才
相亲前正面看硬件，面试时考知识技 能
行：心态 激情 信念 责任 忠诚
进门后侧面看软件，入职后看理念态度
1、知的考评法
必须熟练科学管理三能（知）
知能画：图技、能能学统问计、知能识说阅明历； 经验
12招、聘试面时卷谈：：正确观面认察考综精评合神硬知面指案识貌标例和！演专表是示业达科技能学能力！
关键点
2、行的侧评法
3、明确的工作态度（要嘛不要干）
第三节、明确人才识别指标
1、3上Q层理显论性识素质人指标
落掉了重要的“勤劳”二个字没考到？ 2、庄子九征、孔明七问识人指标
招聘前无法看，工作中没人看，看之后没台帐
3、冰山理论识人指标 相对科学，难以总结？ 4、威下廉层隐理性论素识质人指标 知行合一---管理三能、领导三力
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
第一节、清晰的人才层级定
有财力资本、具专业化深度的人-就是经营人才！ 有能力资本、具职业化深度的人-就是管理人才！
有劳力资本、具程序化深度的人-就是执行人才！
人才的层级定义逻辑图
四、牢记人力资源管理四定律
1、实事求是 新人还没到，旧人就是宝！
2、宁缺毋滥 新人引进来，确保是人才！
3、关注时空 能力虽然好，年龄总会老！ 4、强化学习 创业靠体力，发展靠学力！
第三节、强化人力资源管理的职能 一、设置专属的管理部门 二、配置专业的管理人员 三、HR经理的角色定位 四、HR经理的能力特质
出老不了师高没徒有的写原因教？材
第三章、育成人才三法则
第一 二 三节、完科学善 学 习的 效培 果育 考体 内 评系容与规设奖划定惩
案例演 示
思考第题二节、中科国企学业的员培工育最内需要容培设育定什么
1、公司的管理体系 国23学、？职专业拓展化技？素 能养 的成课功程学？ 做游戏？
1培、育公的第司一的套管教理材-体--系公司的管理体系
办公室
总经理
子 公 司
总经理
事 业 部
厂长
分 工 厂
副总
办 事 处
店长
连 锁 店
模式2、单元式组织结构
公司单元模式
董事长
人力资源管理职能 1、建设管理体系 2、薪酬与考核 3、高管层任免
人事管理职能 1、管理体系落实 2、薪酬与考核 3、管理层任免
总经理
办公室
经理
营 销 部
经理
供 应 部
经理
生 产 部
1、海峡两岸三地的企业管理有何不同？
思 根本考原题因
2、大陆企业家的人生格局是 1、苦 2、累 3、忙 4、烦 5、晕！
3、每天耗时费力处理员工的理念态度问题。
员工的职业化素养不高！
二、职业化素养低下造成的管理瓶颈
稳定性：离职率高、认同度低、职业化差！ 执行力：不理解就不执行，只执行自己所理解的！ 沟通力：只讲现象，不提方案---错把沟通当聊天！ 层级认知：为何要照你这样做---心里不认同老板或上司！ 规则认知：为何要照规定的做---以自己立场来改变规则！ 挑战认知：凡事怕烦退缩，心态消极、任由他去！
认识管理与领导的区别
管理与领导有何不同？
管 理 事---科学＝计算 领 导 人---哲学＝算计
管理科学与领导哲学
思考题 何谓能力？
1、管理科学三能 2、领导哲学三力 能画图（逻辑） 决断力（责任） 能统计（分析） 行动力（信念） 能说明（表达） 执行力（事理）
第四节、知行合一的测评法
知：技能 学问 知识 阅历 经验
二为、何错多数把企人业才家流患动得当患头失痛？？
思考题
第一代的员工 都还在公司吗?
核心观点
离职其实不可怕 ? 怕的是-----
什么都没留下？
三、防止人才流动的妙方？
思考题
我们少作了什么？才会头痛！
1、建设规范化的管理体系 2、沉淀公司的管理知识 3、构建人才新陈代谢的评价体系
高级经营管理人才研修班
人力资源管理与开发
主办单位：
重庆市中小企业局 重庆市企业管理学校
人力资源管理与开发
企业大战
主講: 钟 威 廉 （台湾）
WILLIAM ZHONG
课程学习重点
人力资源管理应该掌握哪些重点？
找新人 ？靠元老 ？ 高薪水 ？靠文化 ？
留人才 ？靠机制 ？
想做好企业的人力资源管理---
例我如：敲多久能休息一次呢？--偸老板时间 我一面敲要一面唸经吗？--砍工作程序 敲木鱼时要正襟跪坐吗？--没专业形象
这个画面你看出什么问题？ 思考题 这个公司的工作文化？
这个画面你看出什么问题？
思考题
日本公司的精神状态？
日本亚细亚航空 的员工职业训练
日本松下公司的 店长的职业训练
思考题
日本肯德基的 店长职业训练
案例演 示
培育的第一套教材---公司的管理体系
思考题
为何多数企业没有管理体系？ 123、老 干 员板部工不知企 如 运业 何 用运 构 实营 建 施要 管 无靠理法体落系地！
视频演示
职业化素养决定干活的思想
做一天和尚敲一天钟，是------
2、职业化素养课程
最好的员工
小和尚问老总道：
我们有“ 敲钟作业指导书吗？”
第二节、铲除人力资源管理的误区
人力成本 节约、抠门
人力
思想
结论
人力资源 利用、残缺
人才--人-是力企资业本最重要投的资资、源增？值
一、错把人力资源当人力资本
思考题
甲乙同岗同工不同的薪水 用谁划算?
甲员工: 每月二千元 一天得罪一个客户 乙员工: 每月三千元 一天创造三千利润
案例链接 结论
能让企业的资源不断增值的人
经营层
经济运营
管辖治理
管理层
资本人财 经营人才
CEO
管理人才 执行人才
市场化 专业化
职业化 程序化
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
第二节、组建人才甄选小组
老总选 你来用 ＨＲ经理选 部门经理用 车间主任选 班组长用
看规模？看老板？看产品？看薪水？
人力资源经理的无奈 ！
老板的怨言
为什么差的都被你给选上？
为什么满意的员工没留下？
答案
留下的员工不满意 ！
缺乏一套驾驭人性的管理机制！
四、人力资源管理与开发的五项修炼
留住人才 选对人才
管理 机制
用好人才 育成人才
人力资源管理的五大功能
人力资源管理的永恒规律
留住人才
你就必须修炼以下五大关键能力！
人力资源管理的五项修炼
留住人才 选对人才
管理 机制
用好人才 育成人才
人力资源管理的五大功能
人力资源管理的永恒规律
留住人才
吸引机制
战略的要素
用好人才
考评机制
留才的基准
育成人才
培育机制
用才的储备
选对人才
甄选机制
育才的前提
主讲老师介绍
台湾资深企业管理顾问
钟 威 廉 （ william zhong ）
经理
品 质 部
经理
财 务 部
经理
行 政 部
二、配置专业的管理人员
谁是人力资源的管理者？
总经理
董事长
人力资源部 经理
人力专员
部门主管
管理职能与岗位配置
总经理
董事长
人力资源 经理
人力专员
部门主管
1、提供人力需求计划 2、提交薪酬分析报告 3、提交绩效考核报告 4、提供教育培训计划 5、规划各项竞争活动 6、规划企业文化活动
选来选去为何总是－门不当户不对？ 案例 唐三藏 VS 孙悟空
成立跨部门评选小组
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
看什么指标才能选到这样的人才？
惠普中国总裁----孙振耀
案例解析
1、战略解码的能力（程序的分解） 2、认可企业的文化（风格的约束）
一入二三、职履电家后历话访：表间直侧：接击面法观：察软指常标规！履是历哲学！ 还第家原 三 教历方门史观封观点评人辨德格真行！伪书！写态度表识风格！
行：心态 激情 信念 责任 忠诚
识别履历表
案例： 美国麦凯信封公司---
电话侧面招聘术
识才法则
听别人评价比自己讲的还重要！ 看晚上干什么？比看白天还重要！
《 经历简介 》
杭州创智企业管理顾问公司董事长 交现任大职、务浙：大、南昌、复旦等大学总裁研修班教授 在中国大陆、日本、香港、台湾有25年工商管理经验， 是台湾当代能将复杂理论转化为简易执行，僵化组织变 革为灵活团队，是打造企业核心竟争力的战略辅导专家。 其博深理论，独特见解，在学术界、企业界久负盛名。
三、求职者提出跳槽的四大理由 ！
思考题1、把劳动合同当护身符！ 2在、跳管槽理的混大乱环没境法下干，下哪去种! 行业赚最 3、老板没文化无法沟通！ 4、我付出太多回报太少？
看的再准看不具准备了以再下两跳个！工作心态的话？
视频案
思考题1、事业心例 2、责任心
结论
跳了也白跳！
跳槽之前到底应该看什么？
一、设置专属的管理部门
如何设置人力资源部门？
设置原则：
组织管理模式决定人力资源管理形式
模式1、二元式组织结构 模式2、单元式组织结构
模式1、二元式组织结构
母子公司二元模式
董事会
人事管理职能 1、管理体系落实 2、薪酬与考核 3、管理层任免
董事长 总裁
人力资源管理职能 1、建设管理体系 2、薪酬与考核 3、高管层任免
老板的伙顾伴 问，共中患立难性---真专诚业大于专感业性 1、人格四质：
中年层、阅历丰、智慧高、沟通强 2、专业四性：
前瞻性、系统性、动态性、专业性 3、职能二型：
人力资源管理与开发
第一章、建设人性化管理 机制 第二章、选对人才五步骤
第三章、育成人才三法则
第四五章、用留好住人才五程策序 略
第二章、选对人才五步骤
橘逾淮
北为枳
环 1、反正明天还要睡觉，
人
境
干嘛棉被要折整齐！
造
2、反正吃饱饭还要工作，
育
干嘛材料要收干净！
环
人
3、反正明天还要上班， 干嘛文件要收整齐！
人力资源管理与开发
主講: 钟 威 廉 （台湾）
WILLIAM 发展最重要 的资源是------？
高素质的职业化人才队伍
鈡威廉语录
人力资源的质与量决定企业的未来
人力资源开发与管理！
13 亿 当 中 该 选 谁 ?
思考题
这些人到底在找什么 ？
引一言、：中中国国企企业业家人的力人资生源格管局理现状
1、优化人力资源配置 2、统计员工薪水报表 3、汇总绩效考核信息 4、落实教育培训工作 5、宣贯推动团队活动 6、弘扬企业文化精神
123456、人职员企三力事能工业、政制部主人知H策 度 门 管 才 识R制推主之梯文经定动管间队化理的的参宣协培沉角与贯谋调育淀色者定位
12）创职业四型、HR经理的能力特质
看不出问题是最大的问题！
洞悉本质，掌握机理才能改变机制！
案例解析 三个和尚挑水没水喝？
1、三人都去挑，自然会怠工 ----传统管理 2、三人都去挑，多挑多吃饭 ----机制创新 3、三人接力挑，各挑一段路 ----流程创新 4、用竹子连接成水管，接到水缸
二人分工看，一人可轮休 ----技术创新
第一节、人性化管理机制的六大功能 1、团队竞合功能 2、薪酬激励功能 3、优劣考评功能 4、职业发展功能 5、共创事业功能 6、良好氛围功能
吸引机制
战略的要素
用好人才
考评机制
留才的基准
育成人才
培育机制
用才的储备
选对人才
甄选机制
育才的前提
人力资源管理与开发
第一章、建设人性化管理 机制 第二章、选对人才五步骤
第三章、育成人才三法则
第四五章、用留好住人才五程策序 略
机制好3坏0万的美程金度的决一定幅团画队凝聚的力度
为何经理人设计不出好机制？
4、威廉理论识人指标
知行合一
知：技能 学问 知识 阅历 经验 行：心态 激情 信念 责任 忠诚
背景信息＞履历资料
关键点： 选具有-----
管理三能与领导三力者
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
安全库存
人力资源管理与开发
第一章、建设人性化管理 机制 第二章、选对人才五步骤
第三章、育成人才三法则
第四五章、用留好住人才五程策序 略
多数企业为何育才不力！
思考题
名师出高徒？
传、帮、带 的做法是什么？
请问经理 ！你能回答以下问题吗？
教什么？ 怎么教？ 教多久？
考什么？ 怎么考？ 多少分？
好处呢？ 有多少？
电话互动过程就是了解工作风格！ 面试现场只考专业，看精神面貌！
第二章、选对人才五步骤
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
五、建立人才评估档案
1、建立知行合一考评档案 2、分析优缺点作为训练的指标 关键3、点结合动态性的绩效考核进行记录 没人有才建评档估案档，案一切皆白看！人才
相亲前正面看硬件，面试时考知识技 能
行：心态 激情 信念 责任 忠诚
进门后侧面看软件，入职后看理念态度
1、知的考评法
必须熟练科学管理三能（知）
知能画：图技、能能学统问计、知能识说阅明历； 经验
12招、聘试面时卷谈：：正确观面认察考综精评合神硬知面指案识貌标例和！演专表是示业达科技能学能力！
关键点
2、行的侧评法
3、明确的工作态度（要嘛不要干）
第三节、明确人才识别指标
1、3上Q层理显论性识素质人指标
落掉了重要的“勤劳”二个字没考到？ 2、庄子九征、孔明七问识人指标
招聘前无法看，工作中没人看，看之后没台帐
3、冰山理论识人指标 相对科学，难以总结？ 4、威下廉层隐理性论素识质人指标 知行合一---管理三能、领导三力
第一节、清晰的人才层级定义 第二节、组建人才甄选小组 第三节、明确人才识别指标 第四节、知行合一的测评法 第五节、建立人才评估档案
第一节、清晰的人才层级定
有财力资本、具专业化深度的人-就是经营人才！ 有能力资本、具职业化深度的人-就是管理人才！
有劳力资本、具程序化深度的人-就是执行人才！
人才的层级定义逻辑图
四、牢记人力资源管理四定律
1、实事求是 新人还没到，旧人就是宝！
2、宁缺毋滥 新人引进来，确保是人才！
3、关注时空 能力虽然好，年龄总会老！ 4、强化学习 创业靠体力，发展靠学力！
第三节、强化人力资源管理的职能 一、设置专属的管理部门 二、配置专业的管理人员 三、HR经理的角色定位 四、HR经理的能力特质
出老不了师高没徒有的写原因教？材
第三章、育成人才三法则
第一 二 三节、完科学善 学 习的 效培 果育 考体 内 评系容与规设奖划定惩
案例演 示
思考第题二节、中科国企学业的员培工育最内需要容培设育定什么
1、公司的管理体系 国23学、？职专业拓展化技？素 能养 的成课功程学？ 做游戏？
1培、育公的第司一的套管教理材-体--系公司的管理体系
办公室
总经理
子 公 司
总经理
事 业 部
厂长
分 工 厂
副总
办 事 处
店长
连 锁 店
模式2、单元式组织结构
公司单元模式
董事长
人力资源管理职能 1、建设管理体系 2、薪酬与考核 3、高管层任免
人事管理职能 1、管理体系落实 2、薪酬与考核 3、管理层任免
总经理
办公室
经理
营 销 部
经理
供 应 部
经理
生 产 部
1、海峡两岸三地的企业管理有何不同？
思 根本考原题因
2、大陆企业家的人生格局是 1、苦 2、累 3、忙 4、烦 5、晕！
3、每天耗时费力处理员工的理念态度问题。
员工的职业化素养不高！
二、职业化素养低下造成的管理瓶颈
稳定性：离职率高、认同度低、职业化差！ 执行力：不理解就不执行，只执行自己所理解的！ 沟通力：只讲现象，不提方案---错把沟通当聊天！ 层级认知：为何要照你这样做---心里不认同老板或上司！ 规则认知：为何要照规定的做---以自己立场来改变规则！ 挑战认知：凡事怕烦退缩，心态消极、任由他去！
认识管理与领导的区别
管理与领导有何不同？
管 理 事---科学＝计算 领 导 人---哲学＝算计
管理科学与领导哲学
思考题 何谓能力？
1、管理科学三能 2、领导哲学三力 能画图（逻辑） 决断力（责任） 能统计（分析） 行动力（信念） 能说明（表达） 执行力（事理）
第四节、知行合一的测评法
知：技能 学问 知识 阅历 经验