重心平衡式领导力的五个要素
领导力五要素
领导力五要素成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。
但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶的顶部。
“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。
”领导力的五个构成要素感召力最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。
来自五个方面：(1)具有坚定的信念和崇高的理想;(2)具有高尚的人格和高度的自信;(3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养;(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;(5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。
前瞻力着眼未来、预测未来和把握未来的能力。
具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：(1)领导者和领导团队的领导理念;(2)组织利益相关者的期望;(3)组织的核心能力;(4)组织所在行业的发展规律;(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。
影响力积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握;(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系;(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果;(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果;(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
决断力针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为：(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具;(2)具备快速和准确评价决策收益的能力;(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力;(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源;(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。
控制力有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的：(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观;(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范;(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制;(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势;(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。
管理知识：领导力的五大要素
管理知识：领导力的五大要素1. 引言1.1 概述在当今竞争激烈的商业环境中，有效的领导力是组织成功的关键因素之一。
领导力不仅可以激发团队成员的潜力，使其发挥出最佳表现，还可以推动组织实现目标并应对变化。
然而，要想拥有高效的领导能力并不容易，并且需要掌握一定的管理知识和技巧。
本文将深入讨论领导力的五个关键要素，这些要素将帮助我们理解如何成为一位卓越的领导者，并展示如何在日常管理工作中运用这些要素来提升业绩。
1.2 文章结构本文分为三个主要部分：引言、领导力的五大要素和结论。
首先，在引言部分我们将简单介绍文章内容和结构。
接下来，在第二部分中，我们将详细探讨领导力的五个关键要素，并举例说明如何应用这些要素来取得成功。
最后，在结论部分中，我们将对文章进行总结回顾并强调领导力在管理中的重要性。
1.3 目的本文旨在向读者介绍和解释影响有效领导力的关键要素，并提供实用的指导和示例，使读者能够更好地利用这些要素来提升自身的领导能力。
通过深入理解这五个要素，读者将能够在工作中更好地引导团队、应对挑战并实现目标。
同时，本文也希望强调领导力在管理中的重要性，鼓励读者积极发展和提升自己的领导潜力，以推动组织的成功。
2. 领导力的五大要素2.1 第一个要素第一个要素是有效的沟通能力。
作为一名领导者，良好的沟通是至关重要的。
通过清晰明确地传达信息，领导者可以确保团队成员理解他们的期望和目标。
此外，开放式的沟通渠道也可以促进团队成员之间的交流和合作。
2.2 第二个要素第二个要素是身体力行。
领导者应该以身作则，展示出良好的道德和价值观，并始终保持一致。
团队成员会通过领导者的行为来建立对其的信任和尊重。
因此，领导者应该注重自己的言行一致性，并始终以积极、正直和道德高尚的方式来处理事务。
2.3 第三个要素第三个要素是鼓励和赞赏团队成员。
一个优秀的领导者应该激励团队成员在工作中取得卓越表现，并给予他们适当的赞赏和奖励。
这种正向反馈可以增强团队成员的士气、提高工作满意度，并激发出更高水平的工作动力。
领导力的5个维度
领导力的5个维度领导力是指带领一个团队或组织达到既定目标的能力，也就是人们通常所说的“驭人之术”。
一个领导者成功与否，很大程度上取决于他是否拥有正确的领导方法和良好的领导能力。
组织行为学认为，影响领导效能的因素主要有三个：领导者的特征、下属对领导者的认同感、群体的整合度。
具备这些因素才能更有效地促进领导力的发挥。
以下五个方面是判断一位领导者是否优秀的基本参考： 1、表现欲——内心追求卓越的动机与欲望领导者的工作是创造价值，而不仅仅是传递价值，其重点应该放在创造价值[gPARAGRAPH3]，而不是单纯地去完成组织所布置的任务上。
在很多情况下，我们更需要的是愿景，而非是完成任务的意图。
一个出色的领导者必须能够展示愿景、激发下属的热情，并将每一个团队成员都凝聚在自己周围。
为了激励别人，许多领导者会使用诸如威胁、恫吓、劝说等办法。
然而这种简单粗暴的方法并不总是奏效。
对此，表现欲就成了领导者最直接的手段。
5、管理是建立在信任基础上的，缺乏信任的管理，无异于软弱的控制。
领导者应该以信任为纽带，善待员工、善待下属，坚持公正的原则。
信任下属并让他们承担责任的最佳途径，就是把授权作为自己的一项重要职责，授权越彻底，就能赢得越多的支持，对其管理也就越容易。
4、鼓励与奖赏鼓励下属、鼓励创新、鼓励竞争，甚至偶尔的恶作剧，都是领导者鼓励下属做事情的一种方式。
一个具有远见卓识的领导者往往会留下自己的精神遗产。
他们的声誉会在社区中传播开来，他们的名字也会永载史册。
所谓“民族的，就是世界的”，无疑，这是领导者最为荣耀的一刻。
3、真诚与忠诚领导力是一个人人品和性格的综合体现。
一个领导者只有用真诚的心去对待别人，才能收获相同的回报。
诚信和诚实是领导者为人处世的根本准则。
2、承诺、沟通与授权许多组织结构严谨、等级分明的企业都容易形成“信息孤岛”现象，互相猜忌、隐瞒，各部门间的协调配合、运转效率大受影响，甚至连公司的战略也难以执行到位。
领导力之五力模型概述
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
领导力的五大支柱
领导力的五大支柱第一大支柱：具体化的思考制定出你的使命、想像力和目的的过程事实上能帮助你检视你生活的六大领域：事业与理财，身体与健康，家庭与天伦，心智与教育，精神与道德，社会与文化。
当与团队成员研究组织的想像力、使命、目的及各个宣言时，也会体验到每个人在各个领域自我检视的需求，将他们个人与组织的成功结合在一起。
首先，要认识你自己第二，使思考明确而具体：具体化的思考就是清楚地制订目标。
1、我们想要什么？2、为什么我们想要？3、为什么我们还没有达到？4、我们能得到它吗？5、我们如何权衡它？6、受影响的人是谁？7、受益者是谁？8、引导我们往何方去？使命宣言、愿景及目的都是具体化思考的表现。
创建一个明确的使命：“使命宣言”就是简洁有力地阐述你存在的理由。
它为你及你的团队在做每一件事时，提供了一个方向、重点和连贯性。
事实上，每个团队成员的生存取决于他们对使命宣言字面及内涵意义的理解。
如同你和你的公司需要使命一样，每一个公司成员也应该有其个人的使命。
个人及团队的使命成为引导决定、行动、目标的基础，不论是事业上或是个人生活中。
建立一个明确的愿景：愿景是告诉团队成员事业将往何处去。
对领导人来说，将愿景具体化，将使得你比较容易地成为一名有效率的领导人。
对你的同事来说，一个明确的愿景能标明出整个事业的大目标，而且把你和同事们的目标紧密地结合在一起。
如果你没有目标，就没有事情需要去完成。
----泰戈·伍兹第二大支柱：拟订一个书面的行动计划，必须包括各个时间段书面的计划使你及你的团队成员能专注，不偏离目标，并让你心无旁骛。
还能充当一个参考的基准点，提醒你组织的计划。
有助于找出不同的目标和价值间的冲突。
设定目标的期限使你的思考、行动、反应都有了一定的紧迫性和适当的能量。
期限产生挑战，在应付有时限的挑战时会有较突出的表现。
时限也能帮助你及团队成员保持一个积极的态度。
可以重新因情况的改变来调整日期，而不需要放弃原定的计划。
领导力的五要素解读
领导力的五要素解读领导力的五要素解读1、感召力，懂得人心和人性，理解外部需求，感召成员加入。
2、前瞻力，能看透事物的本质和趋势，制定战略并坚定的推进。
3、行动力，积极驱动团队行动，必要时带头践行战略计划。
4、决断力，善于做出正确决策，在关键时刻不犹豫。
5、控制力，自我控制，以及控制发展方向、过程实施。
领导力包括哪些方面一.领导要掌握的三原则：三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：1.先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。
2.分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。
3.有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。
1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实"或引用"科学道理”来证明这一结论的正确性。
这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。
美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。
第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。
斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。
我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。
你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。
在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。
”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。
2.分清秘书班子与智囊团的不同。
秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。
智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。
许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。
秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。
当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。
智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。
重心平衡式领导力
会发现 ，上述任何一种方式都很难在组织 系统地恢复 自己的精力 （ 包括身体 、 、 心理 情绪 和精 神 ） ，以及创造各种条 件 ，并 为 其他人充当角色楷模 ，以身作则 。虽然压 力往往与工作有关 ，但有时只是坏运气在 作怪 ，正如诺和诺德集团美 国公司 （ ｏｏ Ｎ ｖ
Ｎ ｒｉ Ｓ）总 裁 ＪｒｋＧｕ ｎ 以证 明 的 ｏｄ ｋ ｓＵ ｕｅ ｒｈ 可
积极参 与
在变 革 时期 ，厌 恶 风险 和担忧 恐惧
的情 绪泛滥 成灾 。那 些善 于应对 和抵 制
这些 情绪 的领导 人能够 帮助 自己 的员 工 鼓足 勇气 ，采取行 动 ，从 而释放 出巨大 的潜能 。
但是 ，对于许多领导人来说 ，要鼓励 其他人承担风 险是极其困难 的事情。首席 执行官对 整个组织的业绩负有责任 ，这可 能会 使他们 对 支持承 担风险 的观念感 到
而且我 开始 定期 参加攀岩运动 。 ”一切都 不得以任何形式擅 自 转载或摘编。 面 ］
８９
领导人 ，Ｊｒｋ也给出 了另一个有价值 的 ｕｅ 例子 “ 曾经看过一位喜剧演员 的表演 ， 我 他说 ，一个人 的头脑 中装满 了许多盒子 ， 其 中有 一个盒 子空空 如也 。当我某一 天 在办公 室确实 感到 吃力时 ，我 就会躲 进
自己 的 ‘ 空盒 子 ’里 待上 ｌ 钟或 １ ０分 ５ 分钟 ，什 么事情 也不 做。只要 我在很 短
导人来说 ，这是一种不 同寻常的心态 。 作不断加码 ，也同样会 出问题 。领导人将
在不断改善——他的身体状况 、注意力 、
情绪满意度 和精神状态。他甚至学会 了如 中对健康有害的矛盾冲突 ，现在他直截了 当 、快刀斩乱麻地处 理这种问题 ，就像处
领导力的五个层次
领导力的五个层次领导力的五个层次领导力的第一个层次：职位当你进入这个层次时，你开始踏上了培养领导力的进程!80%的人都认为职位是体现领导力的最高表现，你的职位越高你的领导力越高。
但在John的理理论里这只是领导力的开始。
用他的话来讲第一层次是一个好的开始，但却不可以固步自封与此。
因为在这个阶段人们靠的是权力去领导他人。
人们之所以跟随你是因为他们不得不听从你。
You are the boss。
你的领导力是被授权的，被别人赋予的。
如果一个领导者只能用权力去指挥调度他人，整个团队往往会士气低落，效率低下。
团队成员只会做自已该做的事情而不是会付出额外的努力。
领导者无法发挥出团队真正的潜力。
如果你长期呆在这个层次你会开始慢慢习惯使用权力去让别人屈服。
但每个希望成为出色的领导者的人都必须从这一个层次开始。
因为这里是最好的成长平台，你开碰到各种各样的问题，这时如果你拥有一个积极的心态去面对它们，你将受益终身!当然要达到这一个层次你也必须要有一些出色的个人能力与经验，毕竟你要有足够的能力从一群人中脱颖而出。
最终被委派在一个领导者的职位上。
领导力的第二个层次：认同人们之所以跟随你是因为他们认同你!关系是这个层次的关键词。
当你要从第一个层次进入第二个层次的时候，你要学习如何与团队建立良好的关系，如何真正发自内心的去关心它人。
John Maxwell说的一句话我觉得很有道理。
如果你领导一群你不关心的人，你不是在领导他人，你是在操纵他人。
他的观点是：如果你不能真心的发自内心的去关心他人，那你就不应该去做一个领导者。
当进入到这个层次，你才开始走向真正的领导者。
往往这时候你要负担起建立良好人际关系的压力!你将肩负更多的责任，你要对你的团队负责任!因为你的团队不再因为职位而跟随你。
他们跟随你是因为你这个人本身。
当然如果你真正在这个层次做好的时候，你得到的回报也是丰厚的。
你的团队会更加的团结，有更高的生产力。
每个人都更加热爱自已所做的事情!团队的工作效率会是第一个层次的几倍。
领导力的五个体现维度
领导力的五个体现维度1.业务层面。
对业务现状、发展趋势、存在问题及发展障碍等都能了然于胸并能做出准确判断。
不懂业务，所有的管理都将失去根源，业务能力是领导力的最核心底层能力。
2.做事层面。
1）做实事。
务实求真，言出必行，以身作则，这也是最容易获得一线认同和支持的一点。
2）有判断。
头脑清楚，对人、对事及当下的关键点，都有精确深入的判断。
3）敢拍板。
敢于做出决定或结论，并努力带团队前行，不惧怕困难、挑战或失败。
4）有担当。
敢做敢当，不怕担责，绝不推诿和甩锅。
5）有策略。
有勇有谋，注重解决问题的方式和策略，而不是一味猛冲猛打。
3.管理层面。
1）对下管理。
有科学的管理理念，以梳理和服务，激发和释放员工为核心，而不是控制。
2）对上管理。
通过与领导沟通及协调，让自己比较充足的管理资源及空间，有资源（手中掌握资源分配权）、有权力（让部门内的事，自己有大部分的决定权），不唯命是从。
3）横向管理。
善于与协同部门做好沟通及配合，最大可能减少内耗。
4.情商层面。
1）尊重人性。
己所不欲勿施于人，不会试图挑战人性。
2）换位思考。
设身处地，多站在员工的视角去理解和支持他们。
3）取信于人。
一个领导是否成功，很大程度上取决于能让多少人相信他。
5.格局层面。
有高度，有视野，有雄心，任劳任怨，先人后己，不计较个人得失。
当然，以上只是对领导能力维度的总结，完全达标的一定是圣人，这样的人也并不存在，但好的领导，一定是懂业务，做实事，会管理，重感情，有魅力。
领导力的五个基本要素
领导力的五个基本要素
领导力是一种具有影响力的行为，涉及到通过人际关系和沟通来实现目标的能力。
一个成功的领导者需要掌握五个基本要素：
1. 愿景：领导者应该能够清晰地表达对组织或团队未来的愿景和目标，并且能够激发员工的热情和投入。
2. 沟通技巧：领导者需要具备良好的沟通技巧，能够与员工进行有效的交流和协调，以便在达成目标的过程中实现共赢。
3. 团队管理：领导者需要能够有效地管理团队，包括制定工作计划、分配工作任务、监督员工表现和提供反馈等。
4. 激励和激发：领导者需要能够激励团队成员，激发他们的创造力和创新能力，并且能够为员工提供必要的支持和资源。
5. 个人品质：领导者需要具备高度的自我意识和自我控制能力，以及诚实、坦诚、正直和勇气等个人品质，这些品质将有助于建立良好的领导形象，赢得团队成员的信任和尊重。
总之，领导力的五个基本要素是：愿景、沟通技巧、团队管理、激励和激发、个
人品质。
一个成功的领导者需要掌握这些基本要素，以便成功地引领组织或团队实现目标。
领导力提升：领导力五力模型，领导力五要素，领导力包括哪些能力？
领导力提升：领导力五力模型，领导力五要素，领导力包括哪些能力？依据领导力定义谱系，领导力是支撑点领导个人行为的各种各样管理能力的统称，其发力点是领导全过程;换句话说，领导力是为保证领导全过程的顺利开展换句话说领导总体目标的如期完成服务项目的。
根据领导全过程开展剖析，能够觉得，管理者务必具有以下管理能力：(1)相匹配于人群或机构总体目标的总体目标和发展战略制订工作能力(展望力);(2)相匹配于或来自被领导者的工作能力，包含吸引住被领导者的工作能力(感染力)及危害被领导者和情景的工作能力(知名度);(3)相匹配于人群或机构总体目标完成全过程的工作能力，关键包含恰当而坚决管理决策的工作能力(洞察力)和保障措施完成全过程的工作能力(自制力)。
这五种重要的管理能力就组成了领导力五力模型。
领导力五力模型中的五种管理能力对管理者来讲都十分关键，但这种管理能力并不处在同一层而，在五种领导力中，感染力是最原色的管理能力，一个人要是没有坚定的信念、高尚的责任感、让人赞叹不已的品德修养、充足的热情、厚道的知识层面、超人的能力和与众不同的本人彤象，他就只有变成一个管理人员而不可以修练为一个管理者，因此，感染力是处在高层的管理能力;可是，一个管理者不可以只是追求完美自身变成“完人”，管理者的天职是领着人群或机构完成其重任。
那样就规定管理者可以认清机构的发展前景和相对路径，并可以根据危害被领导者完成精英团队的总体目标，就此而言，展望力和知名度是感染力的拓宽或发展趋势。
是处在正中间方面的管理能力;另外，管理者不可以只是指引方向就万事如意，在达到目标的全过程中随时随地都是出現新的出乎意料的困境和挑戰，这就规定管理者具有强力的洞察力和自制力，存重特大困境紧要关头可以坚决管理决策、操纵局势、扭转局势，换句话说，做为展望力和知名度的拓宽和发展趋势，洞察力和自制力是处在执行方面的管理能力。
我是你真诚的挚友：刘孟浩，希望我的分享能够给你带来不一样的收获或启发！。
领导力五要素
领导力五要素领导力五要素领导力五要素，领导者要拥有一定的领导力，那么你知道领导力五要素是哪五要素吗，下面可以阅读以下文章，一起来了解一下吧。
领导力五要素【1】领导行为的背景会改变，但有五个基本要素却是永恒不变的：1.性格很重要。
性格决定命运。
领导行为从你的内心开始，通过语言表达出来，然后转换为行动。
久而久之，这些行动成就了你的为人。
经过多次重复，它们将决定你留给后人的传承。
领导力发展主要就是性格的发展。
2. 个人采取行动;组织创造文化。
组织不会采取行动，不会挽救生命，不会创造突破性产品，也不会欺诈行骗;能做到以上这些的都是个人。
领导是个人化的行为。
归根结底，我们每个人都必须为自己做过的事负责。
组织会创造文化，而组织的文化就相当于个人的性格。
只有示范的行为才会被人效仿。
3. 我们的体系以信赖为基础。
公司中一旦出现渎职和欺诈行为，愤怒的众人就会要求修改关于公司会计和股票期权的法律规章，同时将审计和咨询职能分开。
如今，高管们的口头承诺已经不足为凭了。
CEO必须签署书面文件明，我们整个资本主义体系的基础是信赖，而不是市盈率、损益表或资产负债表。
它取决于人们是否相信这些数据和提供这些数据的人。
4. 你留下的传承就是你领导的生活。
令人信服的语言能振奋精神，但追随者更容易被实际行动打动。
他们希望领导者能亲临现场，关注工作，直接参与非凡壮举。
领导者要以身作则，向员工证明自己会坚定地去实现既定的理想。
人们评判领导者的标准，就是看他们如何分配自己的时间，如何对重大事件做出反应，讲述怎样的故事，提出哪些问题，选择什么样的语言和象征，以及使用何种衡量指标。
要记住领导的黄金法则：言出必行。
5. 你可以有所作为。
不管怎样，人们还是希望和需要领导的。
他们希望领导者将原则置于权谋或利润之上，能做到先人后己。
领导力很重要。
只要让领导成为我们的事业，我们都可以为重建互信做出贡献。
将领导当成与己相关的重任，而不是事不关己的杂务，我们就会负责地兑现自己的承诺，从而提高自己的可信度。
领导力培养的五大要素
领导力培养的五大要素领导力是一个组织中至关重要的因素，它能够影响团队的凝聚力、创新能力和执行力。
因此，培养和发展领导力成为了组织中的重要任务。
在领导力培养过程中，有五个关键要素是不可或缺的。
一、自我认知自我认知是领导力培养的基础。
一个领导者首先要了解自己的优势和劣势，明确自己的价值观和目标。
通过自我认知，领导者能够更好地理解自己的行为和决策，并且能够更好地与他人进行沟通和合作。
自我认知还能够帮助领导者发现自己的潜力和盲点，从而更好地提升自己的领导能力。
二、情绪智力情绪智力是领导力培养中的重要要素之一。
情绪智力包括情绪认知、情绪管理和情绪应用三个方面。
领导者需要具备情绪智力，才能够更好地管理自己的情绪，并且能够理解和应对他人的情绪。
情绪智力还能够帮助领导者更好地处理冲突和压力，提高团队的凝聚力和执行力。
三、沟通能力沟通能力是领导力培养中的关键要素之一。
领导者需要具备良好的沟通能力，才能够与团队成员进行有效的沟通和合作。
良好的沟通能力能够帮助领导者更好地传达自己的意图和期望，激发团队成员的积极性和创造力。
同时，领导者还需要具备倾听和理解他人的能力，以便更好地解决问题和处理冲突。
四、决策能力决策能力是领导力培养中的重要要素之一。
领导者需要具备良好的决策能力，才能够在复杂的环境中做出明智的决策。
良好的决策能力能够帮助领导者更好地分析问题、权衡利弊，并且能够在压力下做出正确的决策。
同时，领导者还需要具备灵活性和适应性，以便在变化的环境中做出及时的调整和决策。
五、团队建设能力团队建设能力是领导力培养中的关键要素之一。
领导者需要具备良好的团队建设能力，才能够激发团队成员的潜力和创造力，并且能够有效地管理团队的冲突和合作。
良好的团队建设能力能够帮助领导者更好地分配资源、制定目标，并且能够激励团队成员为共同的目标而努力。
总结起来，领导力培养的五大要素包括自我认知、情绪智力、沟通能力、决策能力和团队建设能力。
这些要素相互关联，相互促进，共同构建了一个优秀的领导者。
优秀领导力树立权威所包含的5个方面
优秀领导力树立权威所包含的5个方面中国有句古话说得好：“至尊者至刚”。
看一个人意志的强弱、胆略的大小，并非仅仅看其外在的表现形式，而常常要看他的心理承受能力。
我们常常说谈虎色变，令人闻风丧胆，虎靠的就是万兽之王的威慑力。
敬而生畏，需要实力；威而不怒，需要实力；摄服于心，需要的还是实力。
在单位组织里，有的领导很柔和，有的很霸道，有的很独裁，有的却很民主，那么到底是做善良的羊呢还是做残暴的狼？都不对，要做仁慈的“狮子”，它能吃人，但它更能威慑。
单位组织当中也是如此，我们会发现，越是优秀领导力，越是和颜悦色，越是有权利的人就越是特别的和蔼，和蔼的让员工敬畏。
这个“畏”就是不怒自威，因为他能够决定员工的命运。
这种威慑不仅仅来源于他的职位，更源于他牢牢的控制着这个单位组织的实力。
优秀领导力一、领导“权威”决定团队价值目前，中国很多单位组织依然是业余的领导人去领导着职业化的团队、职业水准的专家、职业水准的工程师们，并没有一种领导者的“权威”。
权威是一种力量，是权力力量和人格力量的聚合；它是一种威势，是威望、威信的总和。
上级组织只能给你权力，但不能给你权威。
权威与权力虽相伴一生，但两者有着本质的区别。
权威既不是自己喊来，也不是自己要来的。
喊的越多，只能证明其人无权威越甚。
如果只一味地喊下去，不仅喊不来威望，恐怕连手中的权力也终将被“喊掉”。
实践出真知、出权威、出英雄。
只有解决了最高领导人的问题才能解决单位组织的根本问题，只有领导的能量不断放大，团队组织的竞争力才能整体提升。
优秀领导力二、树立“四个不”的“魄力”一个领导者要善于从“剪不断，理还乱，忙不赢”的被动状态中解脱出来，一个优秀领导力还就必须审时度势地对个人品质中影响魄力发挥的诸多因素有个清醒的认识，并自觉地去适应时代的要求，尤其要注意四个方面：不鲁莽；不武断；不霸道；不狂傲。
优秀领导力三、赢取尊重威信靠“实力”如果想做一位大家敬佩、拥戴有威信、且怒而不威的领导，必须具备“实力”。
领导力的5个要素分析
领导力的5个要素推荐文章•领导力的主要类型热度：•领导力的8个能力热度：•求职礼仪有哪些要素热度：•企业运营的六个关键要素热度：•快速瘦身三要素热度：领导力的5个要素分析领导力的5个要素都有哪些？领导力的五个要素分别是眼力、魅力、魄力、能力和约束力。
下面就让小编给大家带来领导力的5个要素，希望大家喜欢！领导力的5个要素1、眼力领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。
作为一个领导者，要有眼光，要有境界，要有追求。
所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
美国高通公司就眼力提出了四个标准。
第一，要能将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动。
一个领导者如果只是理解战略思想，没有推动能力，不能说具有领导能力。
第二能够提出改进公司运营的突破性设想。
要能够寻找到公司未来运营的瓶颈，找出突破瓶颈的途径和方法，领导者必须有这种意识和感知能力。
第三要密切注意顾客和竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。
也就是高层经营管理团队成员，要从过去的埋头拉车走向一个抬头看左右、看前方，带领大家朝着一个方向努力的领路人。
第四要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，领导者要敢于打破常规。
领导力5要素：眼力、魅力、魄力、能力、约束力(领导力模型)2、魅力所谓有魅力，就是要有热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
美国高通公司就领导者的魅力提出了六项标准。
第一要表现出对美好设想的热情，创造积极的工作环境。
也就是要对公司的远景、设想倾注热情，要创造一个积极的工作环境。
第二要向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需要的资源。
作为集权力、责任、服务于一体的领导者，要会发现机会，发现资源，为下属的成功提供资源和条件，这就是我们所讲的双向承诺。
领导五力模型
领导力五力模型领导力概念链领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础(见图1)。
在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用，领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。
领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。
领导力的构成要素领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。
从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。
美国领导学学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究．他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备卜个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。
学者Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。
特质领导理论经过2O世纪中期的进化，到加世纪7O年代发展为魅力型领导理论。
魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。
除特质领导理论外，其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。
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重心平衡式领导力的五个要素--明阳天下拓展培训在过去6年里，我们一直在努力向一些企业领导者学习，他们即使在最严酷的环境下，也能发现自己的最大优势，并反过来激励、吸引和动员其他人。
当今的商业环境已变得越来越严酷，全球金融危机以及随后的经济衰退，加大了正在与转型中的世界奋力抗争的领导者面临的压力。
我们采访了140多位领导者，并对他们的领导力特质进行了深入的分析研究。
我们总结出了这些领导者具备的5种能力（我们称之为“重心平衡式领导力”），这些能力组合起来，能够创造出高水平的工作业绩和生活满意度。
这5种能力是：发现工作的意义、将不良情绪（如恐惧或紧张）转化为机遇、充分利用社会关系和社区力量、面对风险积极采取行动，以及保持能改变生活的充沛精力。
我们最近的一项研究发现，与完全没有掌握这些技能的领导者相比，即使只掌握了其中一种技能的领导者，觉得自己能领导变革的可能性也增大了一倍；而对于掌握了所有这5种技能的领导者来说，这种可能性则增大了4倍。
引人注目的是，掌握了所有5种技能的领导者，对自己的领导业绩和总的生活质量表示满意的可能性也增大了20倍。
发现意义在重心平衡式领导力的所有5个要素中，“发现意义”对于工作和生活两种满意度都具有重大影响；事实上，它对总的生活满意度的贡献要比任何其他要素的贡献大4倍。
无论“意义”源于何处，重心平衡式领导者都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他自身更重要的某种事物，以及将自己的热情传达给其他人的重要性。
我们一次又一次地听到，为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导者必须成为讲故事的高手，他们的故事既要感人至深，又要发人深省。
对于正在领导企业进行重大变革的高管来说，这些技能尤其适用，因为要克服与变革如影随形的不适与恐惧，就必须具有强烈的个人动机，它的影响力可能远远超过在任何情况下都很少能点燃员工激情、激发他们取得更大成就的企业正式宣传。
雅芳公司（Avon Products）首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）描述了当自己的企业经过多年快速发展后变得停滞不前时，她如何将“发现意义”与讲故事合二为一。
钟彬娴面临严竣的个人挑战，因为她的激情的一些关键来源——创建大胆的增长愿景并激励其他人树立远大梦想，成为一个休戚与共的团体的一员，以及取得卓越的成果——与她在雅芳的工作紧密相连。
突然之间，她变得难以看清自己的动力源于何处。
此外，她不得不对她十分珍惜的团队进行精简裁员。
为了始终忠于自己的个人价值观，钟彬娴拒绝采用所谓的“更有效”的方式，将与员工就企业重组问题进行沟通的责任委托给管理人员，以及只让“有必要知情”的员工了解内情。
与此相反，她穿梭往来于世界各地，向自己的各个团队提出恢复增长的目标愿景，并告诉他们为了确保公司的未来而必须做出的困难决定。
结果如何呢？员工们都感到，钟彬娴对待他们的方式既真诚又仁慈，使裁员的严酷现实更容易接受，并给了他们更多时间来做好准备。
他们也直接体验到了她对公司的热爱，并意识到她和雅芳公司都在尽其所能帮助员工。
通过在整个组织中注入更大的恢复力，雅芳公司在18个月内重建了其组织机构，并重新恢复增长。
心态积极心理学家已经证明，有些人倾向于以乐观的心态看待世界，而另一些人却总是悲观沮丧。
乐观主义者通常具有一种优势：在那些特别善于积极思维的受访者中，有75%的人认为他们具有恰当的技能来领导变革，而在那些不善于积极思维的受访者中，只有15%的人如此认为。
对于不能合理看待蕴藏于变革和不确定性之中的机会的领导人而言，这些环境会产生压力。
当面对的压力过大时，大脑的反应方式就是早期人类遭遇剑齿虎时激起的本能反应——搏斗、逃跑或原地不动的现代版本。
我们具有这种本能反应只是为了生存，而不是为了提出创造性的解决方案。
更糟糕的是，在组织中，这种行为会变本加厉，引起恐惧和负面情绪，而这些负面情绪可能会四处传播，并成为企业文化的常态。
例如，当Steve Sadove于1991年接管伊卡璐公司（Clairol）的领导权时，该公司由于销售量大幅下降而遭受重创。
“我记得，有一次去见一位极富创造性的人，他设计了所有的产品包装，做了创造性的开发工作，”Steve告诉我们，“他说：”我们为什么不能做一些有创意的事？‘他打开自己办公桌的一些抽屉，开始向我展示他所做的所有这些了不起的工作。
没有人要求他这样做，在这种文化中，人们习惯保持低调。
因此，我作为领导人的职责之一，就是要创造一种允许创新和发挥创造性，并容忍失败的企业环境。
“幸运的是，我们都可以了解引起自己恐惧的原因，并学会克服它们，以更加建设性地重新定义正在发生的事情。
Steve发现了激发创造力的各种方式，例如，在与同事的讨论中，认真研究与自己相反的观点。
随着时间的推移，他使其他人相信，不仅要容忍，而且要鼓励公开发表不同意见。
他帮助同事们重塑了对待异议的反应方式，塑造了一种戒备心理更弱，最终更具创新性的企业文化。
建立关系随着通讯速度的提高，对于企业领导人而言，简单等级序列——从首席执行官直至最低层级的员工——的效率正变得越来越低。
首先，领导者越来越依赖其管理复杂关系网络的能力，而传统的线性沟通方式并不适合这种网络。
此外，领导者可能会发现，这种网络的通讯量大得惊人。
其结果是：首席执行官们总是需要选择具有杰出领导力的团队。
他们还越来越需要擅长与散布在自己开展业务的整个生态系统中的人们建立各种关系，并且善于将合适的人员汇聚到一起，为解决各种问题提供有意义的投入与支持。
梅西（Macy‘s）百货公司首席执行官TerryLundgren曾直接感受到在组织内部建立人脉关系的力量。
1988年，Terry在加盟零售商内曼-马库斯（Neiman Marcus）公司15个月之后，成为该公司的总裁兼首席执行官。
当时，重组企业是他的核心任务：“我是非马库斯家族成员长时间担任该职务的第一人。
”员工们对他的上任普遍持怀疑态度。
“他们都在想：”这个打算告诉我们应该如何经营我们了不起的企业的37岁家伙到底是谁？’“因此，Terry在位于达拉斯市中心的公司总部街对面的图书馆举行了一次见面会。
他邀请任何愿意出席的人与会。
他回忆说：第一次见面会”只有大约30人出席。
原来我认为与会人数会比这更多一些，但我努力做到非常直率，并将时间主要用于倾听和回应。
“他不断地举行见面会，对此他表示：”对于我在这家公司的顺利履职，这些会议确实起到了迅速扭转局势的作用。
“到Terry离职时，在公司的半年会上，拥有1200个座位的会场座无虚席。
如今，Terry在领导梅西公司时，采用多种方式将企业内部和外部的许多点连接起来，从安排每月一次与新的管理人员共进早餐，到与领导企业实现变革的高管同行们建立关系。
Terry也非常重视企业的连通性，他将梅西的百货商店重组为69个地区店，每个地区店都要为其本地顾客制定“我的梅西百货”营销计划。
2010年，该公司的可比店面销售额上升，扭转了销售下滑的颓势。
Terry的高管团队认为，他们通过加强信息共享和根据当地需求定制产品，使店面经理彼此之间，以及与顾客之间建立了更密切的联系，这些努力有助于解释该公司的良好发展轨迹。
积极参与在变革时期，厌恶风险和担忧恐惧的情绪泛滥成灾。
那些善于应对和抵制这些情绪的领导人能够帮助自己的员工鼓足勇气，采取行动，从而释放出巨大的潜能。
但是，对于许多领导人来说，要鼓励其他人承担风险是极其困难的事情。
首席执行官对整个组织的业绩负有责任，这可能会使他们对支持承担风险的观念感到难以接受。
此外，首席执行官们就必须承认，事实上，他们并没有掌握全部答案——对于许多将其事业蒸蒸日上建立在成功与自信的良性循环基础之上的领导人来说，这是一种不同寻常的心态。
联合传媒公司（United Media）首席执行官Doug Stern采用各种方法来帮助自己的员工评估风险，并增强他们面对未知事物时的自信心。
由于Doug已经认识到了焦虑情绪的破坏性影响，因此，当他每次面对一个高风险的新项目（例如，出售自己公司的一部分资产）时，总是遵循一种明确的流程。
这种流程帮助每个人——包括他自己——通过制定降低风险的各种策略而做到有备无患。
制定这些策略采用了以下步骤：■要求项目团队设想每一种不利情境，即使其发生的可能性极小——他将这些情境称为“最黑暗的噩梦”■给每个人一次机会，让他们详细描述这些情境，然后一起“集中精力解读‘黑暗的噩梦’”；■制定一项应对每一种“噩梦”的详细计划——实际上，对每一个潜在的问题都进行最佳集体应对方案的预演。
管理精力持续不断的变革需要整个组织中的大量员工在很长一段时期内保持热情和全力投入。
但情况往往是，虽然在变革努力的开始阶段，愿景表述和具体措施都极具爆发力，但随后人们的热情和精力就会逐渐消退。
与此相反，通过一种“永无休止的热情”的企业文化，疯狂地给工作不断加码，也同样会出问题。
领导人将会发现，上述任何一种方式都很难在组织内保持旺盛精力和全力投入，除非他能系统地恢复自己的精力（包括身体、心理、情绪和精神），以及创造各种条件，并为其他人充当角色楷模，以身作则。
虽然压力往往与工作有关，但有时只是坏运气在作怪，正如诺和诺德集团美国公司（Novo Nordisk US）总裁Jurek Gruhn可以证明的那样。
9年前，他被诊断出患有Ⅰ型糖尿病。
作为一个为糖尿病治疗领域全球领军企业工作的高管，Jurek对这种疾病并不陌生，除了他的乐观精神以外，他不尚空谈、讲求实际的态度也成为其旺盛精力的深层来源：“我的第一反应是：”你可能患有Ⅰ型糖尿病，但你也可能患有很多更糟糕的其他疾病。
‘“于是，他告诉我们：”我去医院做了两三天检查，然后就回家了。
我们过了自己的圣诞假期。
之后，我又回到办公室工作。
我的妻子是一位医生，她对我说：“这真是一个快速康复过程！’我基本上把治疗自己的疾病当作一项任务。
”Jurek意识到，为了在身患疾病的情况下过一种正常的生活，关键是要欣然接受生活，无论是在工作中，还是在家庭里，都是如此。
“一种健康的生活方式非常重要。
我有5个孩子：我的大女儿25岁，我最小的孩子才6岁。
有时候，他们完全耗尽了我的精力，但他们也能为我‘充电’，使我精神焕发。
现在我感到更加健康，因为我也改变了自己的生活方式：我现在每天吃早餐，我更多地参加锻炼，而且我开始定期参加攀岩运动。
”一切都在不断改善——他的身体状况、注意力、情绪满意度和精神状态。
他甚至学会了如何面对最消耗自己精力的事情——工作中对健康有害的矛盾冲突，现在他直截了当、快刀斩乱麻地处理这种问题，就像处理自己的糖尿病一样。
即便对于那些没有面对这种挑战的领导人，Jurek也给出了另一个有价值的例子：“我曾经看过一位喜剧演员的表演，他说，一个人的头脑中装满了许多盒子，其中有一个盒子空空如也。