MTP_经理人管理才能发展
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21
LBS
五 原则四授权的运用
1 自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
2 TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE 3 授权的好处
对部属而言代表信赖
主管可以集中精力做更重要的事
可扩大管理的幅度
提供部属好的学习机会
自主与 创造的发挥
4 授权的障碍 担心部属做不好
李宝顺
事中控制
事后控制
39 LBS
四 控制时应掌握的原则
避免控制的过与不及 不可为控制而控制投入与产出的合
理化 控制要能符合现状;配合实际要求
40
李宝顺
LBS
控制过多的影响 降低部署自主性 积极
性 缺乏组织活力 阳奉阴
违 形式化的做法 抱怨增多 成本增加 难以持久 掩饰错误
控制不足的影响 工作拖延;看法达成 发生事故 意外
工作效率降低 散漫 懈 怠
绩效低落
41
李宝顺
LBS
五 如何发现问题
1·从问题的内涵出发
·AB=C 2·克服发现问题的障碍 ·缺乏提出问题的勇气
缺乏思考精神 组织文化的影响 管理者的影响 个人的心态 习惯的束缚 3 强化问题意识 问题意识 在问题还没有明朗化以前;预先感觉到问题存在的能力 对事情状况的悟性 感受力
LBS
五 工作分配时应考量的原则
1 人的考量: 能力:知识;技能;
态度
潜力:未来的态度 潜能
个性:性格;兴趣; 特质;优缺点 习惯……
背景:家庭;性别 婚姻…
2 事的考量: 所需资格:知识
技能 态度 潜在性:紧急性 重要 性 未来 的可能性 特性:品质 数量
期限 要求 标准化程度
3 组织层面的 考量:
43
李宝顺
LBS
TMTP 第四章 控制与问题掌握
一分钟精华
控制:所谓控制;包含了发现差异与修正改善两项重点 问题:目标理想状态与现实状况间的差异;即可称之为问题 问题的类型:
解决型问题 事后控制 救火 过去式 Why 处理 亡羊补牢 燃眉之急 改善型问题 事中控制 发现 现在式 How 改善 精益求精 见微知着
这人回答：我正在整修这些石头;并且削平它的尖角以便能平 稳的把它放在另外的石头上
过了几分钟;这人走到第二个人的旁边;提出同样的问题;第而 个人好象也在做着同样的工作;但是他却点了点头;并回答说： 我正在筑一面墙 说完后;立刻把注意力又集中在切削石头上;并 且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上
自己做比较快
担心自己扮演角色贬低
担心部属做得比自己好
不愿放弃权力
担心无法掌握工作进度
22
李宝顺
LBS
组织管理的原则—小结精华
形成组织的要素:人;目标;分工;架构;协作;彼 此依存;指挥系统;沟通管道
组织管理的原则:
&指挥系统的统一
&管理幅度适中
&职务的认知
&授权
自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决 定行为的方向
估未来情事的演变;以决定必要的方案与程序
拟订计划的思维与原则系统性的科学方法：目标明 确;掌握各项事实;根据事实分析思考;拟订具体可行 方案;健全的判断
订立目标的SMART原则：明确的;可衡量的;可达 成的;合乎实际的;时效性的
状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求;而能依
照状况的需要;自行判断应做什么 如何去做
理念
事
经验 实 直觉
计划 执行==结果
30
LBS
四 人与事的结合
& 案例研讨工作分派 如果你是姚经理;会将这个任务交给谁做 考虑的因素是什么 你会如何避免案例中的状况发生
姚经理42
曾春男28
年轻有为进取向上
李宝顺
朱娇媚32 范文法33
金融高手高傲自大 努力认真活泼外向
于思杰37
基层干起人际圆通
31
没多久;这个人又走到第三个人的旁边;第三个人仍然和前二 人做着一样的工作;这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做 什么啊
第三个人立刻站起来;骄傲的说：我正在建一个大教堂
4
李宝顺
LBS
一 管理的意义
有效运用组织的各项资源;以达到企业的 目标
资源
目标
5
李宝顺
LBS
二 管理者的角色与功能
1 承上
*承担单位职责
避免
创造
13
李宝顺
LBS
五 管理者应具备的态度与意识
6 成本意识 & 有形成本 薪资 物料成本 管销费用 一般开销
& 无形成本 时间 健康
14
李宝顺
LBS
五 管理者应具备的态度与意识
7 掌握管理原则
*组织管理的原则 *人性的原则 *自我支配原则 *
*计划的原则 *培育部属的原则 *沟通的原则
15
李宝顺
LBS
管理的认知—小结
管理的意义：有效运用组织内各项资源;以达成企业 的目标
组织资源:人;钱;设备;原物料;技术;市场;信息…… 企业目标:创造利润 管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之 管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导;
也可能是中坚干部;也会是基层员工 每个人必须懂 得在适当的情况下扮演适合的角色;适当调整转换自 己的角色功能
3 根据事实加以分析思考
& 是否有所遗漏
& 彼此间的关联性
& 考虑因果关系
& 以前瞻性的眼光思考
& 选择适当的分析方法 & 综合归纳分析
孙子兵法的智慧
兵者国之大事;死生之地;存亡之道;不可不察也
故经之以五事;校之以计;而索其情 一曰道;二曰天;三曰地;四曰将;五曰法
道者;令民与上同意;可与之死;可与之生;而不畏危也；天者;阴阳;寒署;时制 也；地者;远近;险易;广狭;死生也；将者;智;信;仁;勇;严也；法者;曲制;官道; 主用也 凡此五者;将莫不闻;知之者胜;不知者不胜
4 责任意识 &责任:职务上所完成的工作 &工作=责任=权限 &责任:分配于该职位的工作=职务内容 &权限:责任事项在组织内;可以公开执 行的权力;或以此为依据的权力
12
李宝顺
LBS
五 管理者应具备的态度与意识
5 效能意识
效率
效能
Efficiency
Effictive
消极
积极
方向
方法
把事做对
做对的事
*每个人只向一位主管报告
*遵循组织指挥的系统
2 内涵
&尊重每一个人的职位;责任
&让每一个人能专心的完成他的工作
3 例外状况
$突发事件的紧急处理
$负责人不在时
李宝顺$事先协调好时 $相关人员需回避时
19 LBS
三 原则二管理幅度适中
1 影响
过
大过 小
2 决定因素
主管工作份量
工作性质
主管能力
所需沟通;协调程度 部属能力
*达成组织目标
*执行上司的指示
2 启下
*做好组织的管理
*带领团队达成任务
* 使各项资源充分有效发挥
3 平行间
*协调
*公关
6
李宝顺
LBS
三 描述你心中所期待的上司
1 2 3 4
……………
7
李宝顺
LBS
四 描述你心中所希望的部属
1 2 3 4
……………
8
李宝顺
LBS
五 管理者应具备的态度与意识
1 建立工作的理念使命感 &工作价值感 &一份有意义的感觉 &理念决定一切 &心智模式的转变 &我为什么愿意担任主管的职务
9
李宝顺
LBS
五 管理者应具备的态度与意识
2 达成的意愿决心 $ 积极性 $ 心想事成 $ 不可能 &办不到 $是想要还是一定要
成功的关键在于
10
李宝顺
LBS
五 管理者应具备的态度与意识
3 突破现状
& 不满现状
&随时有改变的想法
&建立忧患意识
&苟日新;日日新;又日新
消极
积极
11
李宝顺
LBS
五 管理者应具备的态度与意识
17
李宝顺
LBS
一 组织的含义
1 组织的内涵:
&应具备 分工 部门统合 职称 组织图 职位说明 职位规范
&组织的含意 代表工作划分的组合
管理 代表将划分的工作交
由承办人负责 个人的组合管理
代表指挥权限的权利 与责任的组合
管理
18
李宝顺
LBS
二 原则一指挥系统的统一
1 意义
*每一个人只有一位主管下令及监督
34
李宝顺
LBS
第四章 控制与问题掌握
控制的意义与目的 问题的掌握 控制的型态与问题的种类 控制时应掌握的原则 如何发现问题
35
李宝顺
LBS
一 控制的意义与目的
发现差异
控制
修正改善 目标
计划基准 执行 绩效
李宝顺
差距
现况
36
LBS
二 问题的掌握
1 何谓问题理想状态目标与现实状况之间
的差异
培训
MTP—经理人管理才能发展
大纲
管理认知篇 工作管理篇 人员管理篇 领导激励篇
2
李宝顺
LBS
第一章 管理者的基本认识
管理的意义 管理者的角色与功能 描述你心中所期待的上司 描述你心中所希望的部属 管理者应具备的态度
3
李宝顺
LBS
小故事 大启示—你是在建大教堂吗
有一个人某天沿着乡间小路在散步;突然;他驻足观看一大群人 正在盖一栋好象是教堂的建筑物 他感到十分好奇;于是他问其中 一些人他们正在做什么
现有状况 职务相互
关系 团队精神 人际关系 工作负荷
32
李宝顺
LBS
六 状况共有的管理
上司
状
他律性
况
部属
状况共有:部属不需要主管 以他律性的方式要求;而能 依照状况的需要;自行判断 应做什么 如何去做
李宝顺
自我计划
自
自
我 控
状况共有
我 命
制
令
自主管理
33
LBS
计划与执行精华小结
工作管理循环：PDCA 计划：为了达成目标;事先凝聚相关人员的智能;预
工作场所
20
李宝顺
LBS
四 原则三职务的认知
意义:对所分配的职 务与工作;上司的期 待与部属的认知能 够产生交集;管理者 应避免我既然是 ‘官’高兴叫谁做 什么都可以的观念; 以职权强势要求员 工接受任务;而完全 不考虑其感受
李宝顺
内涵: 1 对人的尊重 2 让员工感到自己是 工作的主人 3 激发员工投入工作 的意愿 4 避免因人置事 5 迈向自主式管理的 基础
找出原因 C D 工作分配
CHECK:查核
ACTION:改善行动
发现问题 进行
状况
交付 任务
控制 共有
25
李宝顺
LBS
二 计划的重要性
计划:为达成目标;事先凝聚相关人员的智 能;预估未来情事的演变;以决定必要的方 案与程序
因为有了计划;所以:A;有明确的指引方向
B可以做好事先的准备 C 打下团队工作 的基础
孙子兵法的智能
夫未战而庙算胜者;得算多也;未战而庙算不胜者;
得算少也;多算胜;少算不胜;而况于无算乎 吾以此
观之;胜负见矣
26
李宝顺
LBS
三 拟订计划的思维与原则—系
Байду номын сангаас
统的科学方法程序
1 目标明确
目标的重要性 工作的依据 安定的力量 潜能的激发 团队的共识 绩效的标的
目标的SMART原则 Specific明确性 Measurable可测量的 Attainable可达成的 Realistic合于现实的 Timely及时的
中坚干部最重要的功能:承上启下 身为管理者应有基本态度与意识:1 正确的理念—使
命感 2 达成的意愿—决心 3 突破现状 4;责任意识 5 效能意识 6 成本意识 7 原则与原理
16
李宝顺
LBS
第二章:组织管理的原则
组织的形成 原则一指挥系统的统一 原则二管理幅度适中 原则三职务的认知 原则四授权的适用
42
李宝顺
LBS
4 如何培育问题意识 动动脑 想一想
假如你的小孩正在学走路;你会把家中环境作什么样 的改变;为什么
你家中有手电筒或蜡烛吗
对部属 目标共存 状况共有 容错的雅量 设计鼓励措施 让部属有思考机会 制定规则 加强培育;提升部属能力
对自己 提高敏感度 强化自我能力 常问WHY HOW IF 关心周遭事物 多用不同角度思考
27
李宝顺
LBS
三 拟订计划的思维与原则—系 统的科学方法程序
2 掌握各项事实信息
确定达成目标的要素 广泛从各种角度思考 从点到面的思考 前瞻性的思考 系统性层级化的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相 关资料
集思广益;凝聚众人的 智慧与经验
善用工具资源
28
李宝顺
LBS
三 拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法程序
29
李宝顺
LBS
三 拟订计划的思维与原则—系 统的科学方法程序
4 拟订具体可行方案 创造力的发挥 具体明确 确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场考虑 将计划实行日程列出时
间表
善于计划+善于实行=善于工作
李宝顺
5 健全的判断 是否符合目标 就有效的角度分析 相关者及单位可否配合 时机是否恰当
23
李宝顺
LBS
第三章 计划与执行
一 PDCA管理循环 二 计划的重要 三 拟订计划的思维与原则 四 人与事的结合 五 工作分派时应考量的原则 六 状况共有的管理
24
李宝顺
LBS
一 PDCA管理循环
PLAN:计划 DO:执行
建立 基准
解决问题
目方 标针
策 略
拟订计划方案
调整差异 A P 健全的判断
A
目标
B
C
现状
C=AB
2 请具体描述一个自己所面临的问题：
·期望值
·现状
·差距所带来的影响
37
李宝顺
LBS
三 控制的型态与问题的种类
控制的型态 事后控制 事中控制 事前控制
问题的种类 解决型问题 改善型问题 预测型问题
38
李宝顺
LBS
三 控制的型态与问题的种类
P
C 差距 A
D
START 事前控制
LBS
五 原则四授权的运用
1 自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
2 TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE 3 授权的好处
对部属而言代表信赖
主管可以集中精力做更重要的事
可扩大管理的幅度
提供部属好的学习机会
自主与 创造的发挥
4 授权的障碍 担心部属做不好
李宝顺
事中控制
事后控制
39 LBS
四 控制时应掌握的原则
避免控制的过与不及 不可为控制而控制投入与产出的合
理化 控制要能符合现状;配合实际要求
40
李宝顺
LBS
控制过多的影响 降低部署自主性 积极
性 缺乏组织活力 阳奉阴
违 形式化的做法 抱怨增多 成本增加 难以持久 掩饰错误
控制不足的影响 工作拖延;看法达成 发生事故 意外
工作效率降低 散漫 懈 怠
绩效低落
41
李宝顺
LBS
五 如何发现问题
1·从问题的内涵出发
·AB=C 2·克服发现问题的障碍 ·缺乏提出问题的勇气
缺乏思考精神 组织文化的影响 管理者的影响 个人的心态 习惯的束缚 3 强化问题意识 问题意识 在问题还没有明朗化以前;预先感觉到问题存在的能力 对事情状况的悟性 感受力
LBS
五 工作分配时应考量的原则
1 人的考量: 能力:知识;技能;
态度
潜力:未来的态度 潜能
个性:性格;兴趣; 特质;优缺点 习惯……
背景:家庭;性别 婚姻…
2 事的考量: 所需资格:知识
技能 态度 潜在性:紧急性 重要 性 未来 的可能性 特性:品质 数量
期限 要求 标准化程度
3 组织层面的 考量:
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李宝顺
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TMTP 第四章 控制与问题掌握
一分钟精华
控制:所谓控制;包含了发现差异与修正改善两项重点 问题:目标理想状态与现实状况间的差异;即可称之为问题 问题的类型:
解决型问题 事后控制 救火 过去式 Why 处理 亡羊补牢 燃眉之急 改善型问题 事中控制 发现 现在式 How 改善 精益求精 见微知着
这人回答：我正在整修这些石头;并且削平它的尖角以便能平 稳的把它放在另外的石头上
过了几分钟;这人走到第二个人的旁边;提出同样的问题;第而 个人好象也在做着同样的工作;但是他却点了点头;并回答说： 我正在筑一面墙 说完后;立刻把注意力又集中在切削石头上;并 且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上
自己做比较快
担心自己扮演角色贬低
担心部属做得比自己好
不愿放弃权力
担心无法掌握工作进度
22
李宝顺
LBS
组织管理的原则—小结精华
形成组织的要素:人;目标;分工;架构;协作;彼 此依存;指挥系统;沟通管道
组织管理的原则:
&指挥系统的统一
&管理幅度适中
&职务的认知
&授权
自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决 定行为的方向
估未来情事的演变;以决定必要的方案与程序
拟订计划的思维与原则系统性的科学方法：目标明 确;掌握各项事实;根据事实分析思考;拟订具体可行 方案;健全的判断
订立目标的SMART原则：明确的;可衡量的;可达 成的;合乎实际的;时效性的
状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求;而能依
照状况的需要;自行判断应做什么 如何去做
理念
事
经验 实 直觉
计划 执行==结果
30
LBS
四 人与事的结合
& 案例研讨工作分派 如果你是姚经理;会将这个任务交给谁做 考虑的因素是什么 你会如何避免案例中的状况发生
姚经理42
曾春男28
年轻有为进取向上
李宝顺
朱娇媚32 范文法33
金融高手高傲自大 努力认真活泼外向
于思杰37
基层干起人际圆通
31
没多久;这个人又走到第三个人的旁边;第三个人仍然和前二 人做着一样的工作;这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做 什么啊
第三个人立刻站起来;骄傲的说：我正在建一个大教堂
4
李宝顺
LBS
一 管理的意义
有效运用组织的各项资源;以达到企业的 目标
资源
目标
5
李宝顺
LBS
二 管理者的角色与功能
1 承上
*承担单位职责
避免
创造
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五 管理者应具备的态度与意识
6 成本意识 & 有形成本 薪资 物料成本 管销费用 一般开销
& 无形成本 时间 健康
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五 管理者应具备的态度与意识
7 掌握管理原则
*组织管理的原则 *人性的原则 *自我支配原则 *
*计划的原则 *培育部属的原则 *沟通的原则
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管理的认知—小结
管理的意义：有效运用组织内各项资源;以达成企业 的目标
组织资源:人;钱;设备;原物料;技术;市场;信息…… 企业目标:创造利润 管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之 管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导;
也可能是中坚干部;也会是基层员工 每个人必须懂 得在适当的情况下扮演适合的角色;适当调整转换自 己的角色功能
3 根据事实加以分析思考
& 是否有所遗漏
& 彼此间的关联性
& 考虑因果关系
& 以前瞻性的眼光思考
& 选择适当的分析方法 & 综合归纳分析
孙子兵法的智慧
兵者国之大事;死生之地;存亡之道;不可不察也
故经之以五事;校之以计;而索其情 一曰道;二曰天;三曰地;四曰将;五曰法
道者;令民与上同意;可与之死;可与之生;而不畏危也；天者;阴阳;寒署;时制 也；地者;远近;险易;广狭;死生也；将者;智;信;仁;勇;严也；法者;曲制;官道; 主用也 凡此五者;将莫不闻;知之者胜;不知者不胜
4 责任意识 &责任:职务上所完成的工作 &工作=责任=权限 &责任:分配于该职位的工作=职务内容 &权限:责任事项在组织内;可以公开执 行的权力;或以此为依据的权力
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五 管理者应具备的态度与意识
5 效能意识
效率
效能
Efficiency
Effictive
消极
积极
方向
方法
把事做对
做对的事
*每个人只向一位主管报告
*遵循组织指挥的系统
2 内涵
&尊重每一个人的职位;责任
&让每一个人能专心的完成他的工作
3 例外状况
$突发事件的紧急处理
$负责人不在时
李宝顺$事先协调好时 $相关人员需回避时
19 LBS
三 原则二管理幅度适中
1 影响
过
大过 小
2 决定因素
主管工作份量
工作性质
主管能力
所需沟通;协调程度 部属能力
*达成组织目标
*执行上司的指示
2 启下
*做好组织的管理
*带领团队达成任务
* 使各项资源充分有效发挥
3 平行间
*协调
*公关
6
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三 描述你心中所期待的上司
1 2 3 4
……………
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四 描述你心中所希望的部属
1 2 3 4
……………
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五 管理者应具备的态度与意识
1 建立工作的理念使命感 &工作价值感 &一份有意义的感觉 &理念决定一切 &心智模式的转变 &我为什么愿意担任主管的职务
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五 管理者应具备的态度与意识
2 达成的意愿决心 $ 积极性 $ 心想事成 $ 不可能 &办不到 $是想要还是一定要
成功的关键在于
10
李宝顺
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五 管理者应具备的态度与意识
3 突破现状
& 不满现状
&随时有改变的想法
&建立忧患意识
&苟日新;日日新;又日新
消极
积极
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李宝顺
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五 管理者应具备的态度与意识
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一 组织的含义
1 组织的内涵:
&应具备 分工 部门统合 职称 组织图 职位说明 职位规范
&组织的含意 代表工作划分的组合
管理 代表将划分的工作交
由承办人负责 个人的组合管理
代表指挥权限的权利 与责任的组合
管理
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李宝顺
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二 原则一指挥系统的统一
1 意义
*每一个人只有一位主管下令及监督
34
李宝顺
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第四章 控制与问题掌握
控制的意义与目的 问题的掌握 控制的型态与问题的种类 控制时应掌握的原则 如何发现问题
35
李宝顺
LBS
一 控制的意义与目的
发现差异
控制
修正改善 目标
计划基准 执行 绩效
李宝顺
差距
现况
36
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二 问题的掌握
1 何谓问题理想状态目标与现实状况之间
的差异
培训
MTP—经理人管理才能发展
大纲
管理认知篇 工作管理篇 人员管理篇 领导激励篇
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第一章 管理者的基本认识
管理的意义 管理者的角色与功能 描述你心中所期待的上司 描述你心中所希望的部属 管理者应具备的态度
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李宝顺
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小故事 大启示—你是在建大教堂吗
有一个人某天沿着乡间小路在散步;突然;他驻足观看一大群人 正在盖一栋好象是教堂的建筑物 他感到十分好奇;于是他问其中 一些人他们正在做什么
现有状况 职务相互
关系 团队精神 人际关系 工作负荷
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六 状况共有的管理
上司
状
他律性
况
部属
状况共有:部属不需要主管 以他律性的方式要求;而能 依照状况的需要;自行判断 应做什么 如何去做
李宝顺
自我计划
自
自
我 控
状况共有
我 命
制
令
自主管理
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计划与执行精华小结
工作管理循环：PDCA 计划：为了达成目标;事先凝聚相关人员的智能;预
工作场所
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四 原则三职务的认知
意义:对所分配的职 务与工作;上司的期 待与部属的认知能 够产生交集;管理者 应避免我既然是 ‘官’高兴叫谁做 什么都可以的观念; 以职权强势要求员 工接受任务;而完全 不考虑其感受
李宝顺
内涵: 1 对人的尊重 2 让员工感到自己是 工作的主人 3 激发员工投入工作 的意愿 4 避免因人置事 5 迈向自主式管理的 基础
找出原因 C D 工作分配
CHECK:查核
ACTION:改善行动
发现问题 进行
状况
交付 任务
控制 共有
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二 计划的重要性
计划:为达成目标;事先凝聚相关人员的智 能;预估未来情事的演变;以决定必要的方 案与程序
因为有了计划;所以:A;有明确的指引方向
B可以做好事先的准备 C 打下团队工作 的基础
孙子兵法的智能
夫未战而庙算胜者;得算多也;未战而庙算不胜者;
得算少也;多算胜;少算不胜;而况于无算乎 吾以此
观之;胜负见矣
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三 拟订计划的思维与原则—系
Байду номын сангаас
统的科学方法程序
1 目标明确
目标的重要性 工作的依据 安定的力量 潜能的激发 团队的共识 绩效的标的
目标的SMART原则 Specific明确性 Measurable可测量的 Attainable可达成的 Realistic合于现实的 Timely及时的
中坚干部最重要的功能:承上启下 身为管理者应有基本态度与意识:1 正确的理念—使
命感 2 达成的意愿—决心 3 突破现状 4;责任意识 5 效能意识 6 成本意识 7 原则与原理
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第二章:组织管理的原则
组织的形成 原则一指挥系统的统一 原则二管理幅度适中 原则三职务的认知 原则四授权的适用
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4 如何培育问题意识 动动脑 想一想
假如你的小孩正在学走路;你会把家中环境作什么样 的改变;为什么
你家中有手电筒或蜡烛吗
对部属 目标共存 状况共有 容错的雅量 设计鼓励措施 让部属有思考机会 制定规则 加强培育;提升部属能力
对自己 提高敏感度 强化自我能力 常问WHY HOW IF 关心周遭事物 多用不同角度思考
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三 拟订计划的思维与原则—系 统的科学方法程序
2 掌握各项事实信息
确定达成目标的要素 广泛从各种角度思考 从点到面的思考 前瞻性的思考 系统性层级化的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相 关资料
集思广益;凝聚众人的 智慧与经验
善用工具资源
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三 拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法程序
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李宝顺
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三 拟订计划的思维与原则—系 统的科学方法程序
4 拟订具体可行方案 创造力的发挥 具体明确 确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场考虑 将计划实行日程列出时
间表
善于计划+善于实行=善于工作
李宝顺
5 健全的判断 是否符合目标 就有效的角度分析 相关者及单位可否配合 时机是否恰当
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第三章 计划与执行
一 PDCA管理循环 二 计划的重要 三 拟订计划的思维与原则 四 人与事的结合 五 工作分派时应考量的原则 六 状况共有的管理
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一 PDCA管理循环
PLAN:计划 DO:执行
建立 基准
解决问题
目方 标针
策 略
拟订计划方案
调整差异 A P 健全的判断
A
目标
B
C
现状
C=AB
2 请具体描述一个自己所面临的问题：
·期望值
·现状
·差距所带来的影响
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三 控制的型态与问题的种类
控制的型态 事后控制 事中控制 事前控制
问题的种类 解决型问题 改善型问题 预测型问题
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三 控制的型态与问题的种类
P
C 差距 A
D
START 事前控制