企业战略管理案例
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公司;成立中国民族旅行有限公司;进入旅游业;
1999年;成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交 流有限责任公司;进入文体产业; 2000年1月;在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司; 控股新疆德隆集团和新疆屯河集团;同年8月;更名为德隆国际 战略投资有限公司; 2002年12月;德隆大厦落成并投入使用;
1994年;成立新疆德隆农牧业有限责任公司;进行农牧业开发; 1995年;成立新疆德隆国际实业总公司;设立北美联络处;拓展国
外业务 1996年;受让新疆屯河法人股;组建新疆屯河集团; 1997年;受让沈阳合金法人股;进入家用户外维护设备 电动工具
制造领域；受让湘火炬法人股;进入汽车零部件制造领域; 1998年;新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆集团有限责任
有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿;
他们会继续想象自己的手臂并去感觉它; 同样;当公司不能意识
到客户需求发生了变化;出现了竞争者;而仍然对老的信号做出反
应时;他们就是在对假想肢做反应;患上了假想肢综合症;
病例一：菲亚特
作为世界上最早的汽车生产商之一;意大利的菲亚特曾享有
现代企业管理楷模的美名;并曾经造出了世界上最快的汽车;第一
2011年;海尔年销售收入突破1500亿元;在全球大家电领域市
场份额由2010年的6%增长至8%; 1984年至今;海尔的战略经历
了四个主要阶段;
第一个阶段;名牌战略阶段19841991; 该阶段只生产冰箱
一个产品;探索并积累企业管理的经验;为今后的发展奠定了
坚实的基础;总结出一套可移植的管理模式;
大公司为什么会衰败 医生使用的病理这一术语来指明患 者身体中疾病的起源与特征;下面我们就尝试着对中外大公司 的衰败做一些病理分析;
1 市场近视症典型病例：爱多
市场近视症存在于那些特别成功的公司里;曾经的成功使 他们忘却了即将来临的失败; 如果一家公司总是沉醉在过去 模式或者产品成功的回忆中;并且希望这些经验在已经变化了 的市场中发挥以往的作用;那么它就患了近视症;就如同老年 人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样; 通过 以下案例我们可以看出;这些企业的近视着实严重;以至于只 能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见;
没有依托主业形成经营主线;尽管规模庞大;但并未建立起产 业优势和财务优势;进入的每一个领域也未能够实现充足的现 金流 低负债率 高效率团队和精细化管理; 四 战略发展定位不准
德隆的总体战略定位是以产业整合;创造中国传统产业新 价值为己任;致力于通过产业整合的手段改善产业结构;增强 产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展; 但 实际运作中德隆全部都是围绕着融资—并购新的融资平台增 发 担保 抵押 质押 信用—再融资—再并购产业整合 的模式 螺旋式进行的;致使德隆过于倚重金融一翼的发展;其实际战 略定位就是金融综合服务商;但当时的市场发育程度 金融体 制 商业思维模式以及政策法律等环境还不足以保证这种地位 的成功; 五 对海外咨询公司过分依赖
七 公司文化理念缺乏统一
德隆始终倡导在全球范围内积极寻找合作伙伴;同行业领 头企业 领头人站在一起;为一流的职业经理人搭建事业平台； 融合不同文化 崇尚个性与创新; 1999年;德隆业务急剧扩张; 高端人才匮乏;唐万新认为引入国际一流的职业经理人就可 以解决德隆人才短缺问题; 可是以海归 从党政机关下海公 务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期的部分元老自然 存在着磨合的问题;结果是海归觉得新疆人路子 作风太野; 元老们人为海归派盲目搬用国外模式 过于理想化;很多时候 双方走不到一起;甚至出现部分元老无奈出走的现象; 可见; 德隆的企业远景 核心价值观 使命感和企业精神缺乏灌输与 统一;
第二个阶段;多元化阶段19921998; 该阶段从一个产品向
多个产品发展1984年只有冰箱;1998年已有几十种产品;从白
色家电进入黑色家电领域;以吃休克鱼的方式进行资本运营;
以无形资产盘活有形资产;在最短的时间里以最低的成本把规
模做大;把企业做强;
第三个阶段;国际化阶段19992005; 该阶段产品批量销
病例：爱多
在短短的4年时间里;爱多一度成为中国家电业最成功的品 牌之一;其VCD产品的销量更是一度占据全国第二的位置;但它 轰然倒下的速度正如它的崛起;都让人感觉不可思议; 现在回 过头来重新分析爱多;与其说它是一个企业;不如说
是一支战斗突击队;一路啸聚英豪;攻城掠寨;引得八方诸侯无 不侧目噤声; 但是;爱多毕竟是一个依靠市场生存的企业;而 其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰 处于过渡期的技术和 产业; 当市场撇去炒作的泡沫 消费者的需求发生变化后;爱 多还停留在如何策划新点子 如何打败对手的高谈阔论中;其 失败也就在所难免了; 更为可悲的是;爱多从来没有制定过任 何形式的战略规划;而只是凭借决策者的激情在打拼;
三 经营业务主线缺乏
德隆从初期整合的水泥产业;转持红色产业大旗;南插湘火 炬;北铸沈阳合金;从大汽配到重型卡车;从电动工具到园林工 具 数控机床；从2003年以前整合的汽配 水泥 食品 金融等 产业;到转向农村流通服务 旅游 金融服务和自然资源等; 德 隆投入产业资金过大;领域开拓过宽;投资了太多的长期项目; 而中短期项目投资太少;用2年时间做10年业务;只能加剧资金 链紧张;违背多元化结构的基本原则—产业互补 分散风险 稳 健经营;
2 分叉舌头综合症典型案例：施乐 王府井百货
公司在战略执行过程中说一套做一套;那么他们就得了分
叉综合症; 如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作
流程的变化;而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努力
实施新战略的人们;这个综合症就已经出现了;而他们面临的
自然是马谡纸上谈兵的下场;
病例一：施乐
施乐曾经是IT业创新精神的代表;计算机工业中许多最具
案例三：透析大公司衰败之病理 C3
进入21世纪的头几年;我们耳熟能详的 财富500强中的一 大批巨无霸公司轰然坍塌;像安然 宝丽来 凯马特 环球电讯 世界通信 施乐等传统巨头在经济领域中纷纷倒下;给世人带 来了不少震惊和遗憾; 或许我们还存在些许侥幸;毕竟这些公 司和我们远隔重洋;但当我们将目光转移到国内;却无独有偶 地发现;无论是传统的国有大型企业;还是充满激情的民营企 业;同样数度经历了从深化到噩梦的轮回;伴随着的是无数巨 型企业的顷刻瓦解;泰坦尼克现象此起彼伏; 尤其值得回味的 是代表中国新生代的民营企业;在潮起潮落中存在两个十分突 出的现象：一是企业寿命普遍偏短;有抽样调查显示;中国民 营企业的平均寿命仅为3 7年;远远低于美国企业的8 2年和日 本企业的12 5年；二是存在着一种令人心悸的崩盘现象;所谓 成功三年;崩盘三天企业往往在很短的时间内完成一次令人目 眩的成功;随后则又毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落; 如爱多 三株 亚细亚 仍然历历在目;
往全球主要经济区域市场;有自己的海外经销商网络与售后服
务网络;海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度;
第四个阶段全球化品牌战略阶段2006年至今; 该阶段为
了适应全球经济一体化的形势;全球范围内运作海尔品牌;从
2006年开始;海尔集团继品牌战略 多元化战略 国际化战略之
后;进入第四个发展战略创新阶段—全球化品牌战略阶段;即
第一章 战略管理概述案例
案例一：海尔的发展战略 C1 案例二：德隆公司战略失败破解 C2 案例三：透析大公司衰败之病理 C3 案例四：格兰仕二次创业 C4 案例五：联想的成长之路 C5 案例六：不上市的跨国公司 C6
案例一：海尔的发展战略 C1
中国最大的综合家电企业海尔集团的前身是青岛冰箱
总厂;创立于1984年;当时年销售收入348万元;赤字147万元;
革命性的技术—包括鼠标 图形用户界面 以太网和激光打印
机等;都诞生于此; 由此可见;施乐走向衰败的原因并非
缺乏创新或是战略决策失误所致;而是其庞大的官僚体制使得 公司内部业务流程繁杂;不能迅速地提供资源使其先进的技术 快速转换为现实;从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行; 最终导致产品开发始终落后于对手; 因此;施乐不能及时跟上 办公设备数字化的趋势;从而在创新上输给了竞争者; 最具讽 刺意味的是;该公司是因为无法适应由计算机驱动的网络世界 而最终走向灭亡;而这个网络世界却正是在施乐公司的实验室 的帮助下创造出来的;
二 用于业务支撑的资金链断裂 在18年的时间里;德隆从一家小企业成长为控股6家上市公
司 跨越14个产业的大型民营企业;依赖的是以上市公司为主 体的资本市场和金融机构为主体的资金市场;以此构建资本市 场—银行信贷—个人机构理财—实业股权投资的循环资金链; 资金链断裂直接可以引发企业信用危机;继而引发债务危机; 2001年;德隆在股票市场的直接融资渠道被截断后;持续的并 购和后续管理费用都只能靠商业银行或借助信托 证券 金融 租赁等非银行金融机构的融资来解决;利率高达12％23％;直 接增加了管理成本和财务成本;不得不以更大的资金融入来还 本付息;
病例二：王府井百货
作为建国后国家投资兴建的第一座百货零售商店;王府井 百货大楼获得了太多太多的奖项; 可是如今;它虽然还在竞争 日趋激烈的零售市场中艰难地挣扎;但在国外零售巨头和国内 零售新贵的夹击下;它已渐渐褪去了新中国第一店的光环; 事 实上;作为中国传统国有零售企业的代表;王府井百货一直在 谋求变革;力图突围; 1994年公司股票在上海证券交易所上市； 1996年聘请麦肯锡设计集团公司的主业连锁经营方案；同年 请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年请麦肯 光明广告有限公司进行市场营销及广
要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌;
案例二：德隆公司战略失败破解 C2
一 业务的非正常快速发展
1986年;德隆前身—乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公 司先后成立;从事彩相冲扩 服装批发 食品加工 计算机销售 等业务;
1992年;注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司;开 始进入娱乐 餐饮和房地产投资领域;
告总体策划; 但是;它所做的种种变革只是落在纸面上;而不能付 诸行动中; 最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯锡 所做的战略规划方案;洋洋洒洒;豪言壮语;但并没有最终贯彻下 去;成为洋咨询失败的典型案例; 说与做的背离;使王府井百货失 去的不仅是金钱;还有一去不复返的当金融环境一旦出现变化;如金融机构停止贷款 紧逼收 贷;资金链的断裂就不可避免; 如从2003年10月的啤酒花事件 和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止;德隆再未 获得银行的贷款支持;而且在此期间向银行还款17 3亿元;发 生了资金链的断裂; 尤其是从2004年4月13日开始;合金投资 新疆屯河和湘火炬相继跌停;数周之内流通市值从最高峰时的 206 8亿元降到2004年5月25日的50 06亿元;
德隆在持续扩张中;缺乏渐进 清晰的逻辑梳理;屡屡问道 于众多顶尖国际咨询公司;借助其规划和决策;如罗兰·贝格 麦肯锡 科尔尼 德勤 光辉国际等; 同时;德隆以广泛吸纳海 归派职业经理人团队为荣;
六 战略设计的一人化 德隆的上市公司 金融机构和实业企业的核心决策权来
自其母公司—德隆国际; 在德隆国际中;共有37位股东;德 隆国际15位董事局成员中;有11人来自新疆;其中6人一直跟 随总经理唐万新;5人来自唐氏家族; 德隆国际董事局下设 德隆国际执委主管旗下实业资产和友联执委友联战略管理 研究中心 主管金融产业;负责对重大相关事项进行决策; 表面上看来各司其职;但实际上;整个德隆只有唐万新一人 完全清楚实业和金融家底的运营状况; 德隆国家重大决策 经常是两个执委代替董事局 董事局代替股东会;最终变成 唐万新一个人说了算; 从德隆股权架构看;主要集中在唐氏 兄弟及管理层手中;是比较典型的亚洲家族企业治理形式; 德隆公司治理多见于经营业务单元SBU决策层面;在高层总 体战略上;并没有真正的科学决策管理;也不奢谈公司治理;
1999年;成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交 流有限责任公司;进入文体产业; 2000年1月;在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司; 控股新疆德隆集团和新疆屯河集团;同年8月;更名为德隆国际 战略投资有限公司; 2002年12月;德隆大厦落成并投入使用;
1994年;成立新疆德隆农牧业有限责任公司;进行农牧业开发; 1995年;成立新疆德隆国际实业总公司;设立北美联络处;拓展国
外业务 1996年;受让新疆屯河法人股;组建新疆屯河集团; 1997年;受让沈阳合金法人股;进入家用户外维护设备 电动工具
制造领域；受让湘火炬法人股;进入汽车零部件制造领域; 1998年;新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆集团有限责任
有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿;
他们会继续想象自己的手臂并去感觉它; 同样;当公司不能意识
到客户需求发生了变化;出现了竞争者;而仍然对老的信号做出反
应时;他们就是在对假想肢做反应;患上了假想肢综合症;
病例一：菲亚特
作为世界上最早的汽车生产商之一;意大利的菲亚特曾享有
现代企业管理楷模的美名;并曾经造出了世界上最快的汽车;第一
2011年;海尔年销售收入突破1500亿元;在全球大家电领域市
场份额由2010年的6%增长至8%; 1984年至今;海尔的战略经历
了四个主要阶段;
第一个阶段;名牌战略阶段19841991; 该阶段只生产冰箱
一个产品;探索并积累企业管理的经验;为今后的发展奠定了
坚实的基础;总结出一套可移植的管理模式;
大公司为什么会衰败 医生使用的病理这一术语来指明患 者身体中疾病的起源与特征;下面我们就尝试着对中外大公司 的衰败做一些病理分析;
1 市场近视症典型病例：爱多
市场近视症存在于那些特别成功的公司里;曾经的成功使 他们忘却了即将来临的失败; 如果一家公司总是沉醉在过去 模式或者产品成功的回忆中;并且希望这些经验在已经变化了 的市场中发挥以往的作用;那么它就患了近视症;就如同老年 人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样; 通过 以下案例我们可以看出;这些企业的近视着实严重;以至于只 能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见;
没有依托主业形成经营主线;尽管规模庞大;但并未建立起产 业优势和财务优势;进入的每一个领域也未能够实现充足的现 金流 低负债率 高效率团队和精细化管理; 四 战略发展定位不准
德隆的总体战略定位是以产业整合;创造中国传统产业新 价值为己任;致力于通过产业整合的手段改善产业结构;增强 产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展; 但 实际运作中德隆全部都是围绕着融资—并购新的融资平台增 发 担保 抵押 质押 信用—再融资—再并购产业整合 的模式 螺旋式进行的;致使德隆过于倚重金融一翼的发展;其实际战 略定位就是金融综合服务商;但当时的市场发育程度 金融体 制 商业思维模式以及政策法律等环境还不足以保证这种地位 的成功; 五 对海外咨询公司过分依赖
七 公司文化理念缺乏统一
德隆始终倡导在全球范围内积极寻找合作伙伴;同行业领 头企业 领头人站在一起;为一流的职业经理人搭建事业平台； 融合不同文化 崇尚个性与创新; 1999年;德隆业务急剧扩张; 高端人才匮乏;唐万新认为引入国际一流的职业经理人就可 以解决德隆人才短缺问题; 可是以海归 从党政机关下海公 务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期的部分元老自然 存在着磨合的问题;结果是海归觉得新疆人路子 作风太野; 元老们人为海归派盲目搬用国外模式 过于理想化;很多时候 双方走不到一起;甚至出现部分元老无奈出走的现象; 可见; 德隆的企业远景 核心价值观 使命感和企业精神缺乏灌输与 统一;
第二个阶段;多元化阶段19921998; 该阶段从一个产品向
多个产品发展1984年只有冰箱;1998年已有几十种产品;从白
色家电进入黑色家电领域;以吃休克鱼的方式进行资本运营;
以无形资产盘活有形资产;在最短的时间里以最低的成本把规
模做大;把企业做强;
第三个阶段;国际化阶段19992005; 该阶段产品批量销
病例：爱多
在短短的4年时间里;爱多一度成为中国家电业最成功的品 牌之一;其VCD产品的销量更是一度占据全国第二的位置;但它 轰然倒下的速度正如它的崛起;都让人感觉不可思议; 现在回 过头来重新分析爱多;与其说它是一个企业;不如说
是一支战斗突击队;一路啸聚英豪;攻城掠寨;引得八方诸侯无 不侧目噤声; 但是;爱多毕竟是一个依靠市场生存的企业;而 其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰 处于过渡期的技术和 产业; 当市场撇去炒作的泡沫 消费者的需求发生变化后;爱 多还停留在如何策划新点子 如何打败对手的高谈阔论中;其 失败也就在所难免了; 更为可悲的是;爱多从来没有制定过任 何形式的战略规划;而只是凭借决策者的激情在打拼;
三 经营业务主线缺乏
德隆从初期整合的水泥产业;转持红色产业大旗;南插湘火 炬;北铸沈阳合金;从大汽配到重型卡车;从电动工具到园林工 具 数控机床；从2003年以前整合的汽配 水泥 食品 金融等 产业;到转向农村流通服务 旅游 金融服务和自然资源等; 德 隆投入产业资金过大;领域开拓过宽;投资了太多的长期项目; 而中短期项目投资太少;用2年时间做10年业务;只能加剧资金 链紧张;违背多元化结构的基本原则—产业互补 分散风险 稳 健经营;
2 分叉舌头综合症典型案例：施乐 王府井百货
公司在战略执行过程中说一套做一套;那么他们就得了分
叉综合症; 如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作
流程的变化;而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努力
实施新战略的人们;这个综合症就已经出现了;而他们面临的
自然是马谡纸上谈兵的下场;
病例一：施乐
施乐曾经是IT业创新精神的代表;计算机工业中许多最具
案例三：透析大公司衰败之病理 C3
进入21世纪的头几年;我们耳熟能详的 财富500强中的一 大批巨无霸公司轰然坍塌;像安然 宝丽来 凯马特 环球电讯 世界通信 施乐等传统巨头在经济领域中纷纷倒下;给世人带 来了不少震惊和遗憾; 或许我们还存在些许侥幸;毕竟这些公 司和我们远隔重洋;但当我们将目光转移到国内;却无独有偶 地发现;无论是传统的国有大型企业;还是充满激情的民营企 业;同样数度经历了从深化到噩梦的轮回;伴随着的是无数巨 型企业的顷刻瓦解;泰坦尼克现象此起彼伏; 尤其值得回味的 是代表中国新生代的民营企业;在潮起潮落中存在两个十分突 出的现象：一是企业寿命普遍偏短;有抽样调查显示;中国民 营企业的平均寿命仅为3 7年;远远低于美国企业的8 2年和日 本企业的12 5年；二是存在着一种令人心悸的崩盘现象;所谓 成功三年;崩盘三天企业往往在很短的时间内完成一次令人目 眩的成功;随后则又毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落; 如爱多 三株 亚细亚 仍然历历在目;
往全球主要经济区域市场;有自己的海外经销商网络与售后服
务网络;海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度;
第四个阶段全球化品牌战略阶段2006年至今; 该阶段为
了适应全球经济一体化的形势;全球范围内运作海尔品牌;从
2006年开始;海尔集团继品牌战略 多元化战略 国际化战略之
后;进入第四个发展战略创新阶段—全球化品牌战略阶段;即
第一章 战略管理概述案例
案例一：海尔的发展战略 C1 案例二：德隆公司战略失败破解 C2 案例三：透析大公司衰败之病理 C3 案例四：格兰仕二次创业 C4 案例五：联想的成长之路 C5 案例六：不上市的跨国公司 C6
案例一：海尔的发展战略 C1
中国最大的综合家电企业海尔集团的前身是青岛冰箱
总厂;创立于1984年;当时年销售收入348万元;赤字147万元;
革命性的技术—包括鼠标 图形用户界面 以太网和激光打印
机等;都诞生于此; 由此可见;施乐走向衰败的原因并非
缺乏创新或是战略决策失误所致;而是其庞大的官僚体制使得 公司内部业务流程繁杂;不能迅速地提供资源使其先进的技术 快速转换为现实;从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行; 最终导致产品开发始终落后于对手; 因此;施乐不能及时跟上 办公设备数字化的趋势;从而在创新上输给了竞争者; 最具讽 刺意味的是;该公司是因为无法适应由计算机驱动的网络世界 而最终走向灭亡;而这个网络世界却正是在施乐公司的实验室 的帮助下创造出来的;
二 用于业务支撑的资金链断裂 在18年的时间里;德隆从一家小企业成长为控股6家上市公
司 跨越14个产业的大型民营企业;依赖的是以上市公司为主 体的资本市场和金融机构为主体的资金市场;以此构建资本市 场—银行信贷—个人机构理财—实业股权投资的循环资金链; 资金链断裂直接可以引发企业信用危机;继而引发债务危机; 2001年;德隆在股票市场的直接融资渠道被截断后;持续的并 购和后续管理费用都只能靠商业银行或借助信托 证券 金融 租赁等非银行金融机构的融资来解决;利率高达12％23％;直 接增加了管理成本和财务成本;不得不以更大的资金融入来还 本付息;
病例二：王府井百货
作为建国后国家投资兴建的第一座百货零售商店;王府井 百货大楼获得了太多太多的奖项; 可是如今;它虽然还在竞争 日趋激烈的零售市场中艰难地挣扎;但在国外零售巨头和国内 零售新贵的夹击下;它已渐渐褪去了新中国第一店的光环; 事 实上;作为中国传统国有零售企业的代表;王府井百货一直在 谋求变革;力图突围; 1994年公司股票在上海证券交易所上市； 1996年聘请麦肯锡设计集团公司的主业连锁经营方案；同年 请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年请麦肯 光明广告有限公司进行市场营销及广
要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌;
案例二：德隆公司战略失败破解 C2
一 业务的非正常快速发展
1986年;德隆前身—乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公 司先后成立;从事彩相冲扩 服装批发 食品加工 计算机销售 等业务;
1992年;注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司;开 始进入娱乐 餐饮和房地产投资领域;
告总体策划; 但是;它所做的种种变革只是落在纸面上;而不能付 诸行动中; 最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯锡 所做的战略规划方案;洋洋洒洒;豪言壮语;但并没有最终贯彻下 去;成为洋咨询失败的典型案例; 说与做的背离;使王府井百货失 去的不仅是金钱;还有一去不复返的当金融环境一旦出现变化;如金融机构停止贷款 紧逼收 贷;资金链的断裂就不可避免; 如从2003年10月的啤酒花事件 和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止;德隆再未 获得银行的贷款支持;而且在此期间向银行还款17 3亿元;发 生了资金链的断裂; 尤其是从2004年4月13日开始;合金投资 新疆屯河和湘火炬相继跌停;数周之内流通市值从最高峰时的 206 8亿元降到2004年5月25日的50 06亿元;
德隆在持续扩张中;缺乏渐进 清晰的逻辑梳理;屡屡问道 于众多顶尖国际咨询公司;借助其规划和决策;如罗兰·贝格 麦肯锡 科尔尼 德勤 光辉国际等; 同时;德隆以广泛吸纳海 归派职业经理人团队为荣;
六 战略设计的一人化 德隆的上市公司 金融机构和实业企业的核心决策权来
自其母公司—德隆国际; 在德隆国际中;共有37位股东;德 隆国际15位董事局成员中;有11人来自新疆;其中6人一直跟 随总经理唐万新;5人来自唐氏家族; 德隆国际董事局下设 德隆国际执委主管旗下实业资产和友联执委友联战略管理 研究中心 主管金融产业;负责对重大相关事项进行决策; 表面上看来各司其职;但实际上;整个德隆只有唐万新一人 完全清楚实业和金融家底的运营状况; 德隆国家重大决策 经常是两个执委代替董事局 董事局代替股东会;最终变成 唐万新一个人说了算; 从德隆股权架构看;主要集中在唐氏 兄弟及管理层手中;是比较典型的亚洲家族企业治理形式; 德隆公司治理多见于经营业务单元SBU决策层面;在高层总 体战略上;并没有真正的科学决策管理;也不奢谈公司治理;