扎克伯格谈Facebook的成功秘诀

扎克伯格谈Facebook的成功秘诀
以下为Facebook创始人马克•扎克伯格在美国著名大学--斯坦福大学的演讲片段，该片段为广大读者呈现了Facebook的设计应用程序时的理念。

设计应用程序时，Facebook并非只重视用户体验，而注重该程序对于整个社会以及产品是否有益。

为此，我们在开发产品的一系列环节中，将会对产品做出调整，每天当用户浏览网页时可能会发现无法浏览其他学校学生的信息，这就是进行调整后的结果，对此有些人可能不大了解，我们以学校为标准将用户分组，只有在同一所学校的学生，才能够相互浏览个人资料和联系方式，这样做的原因主要是：我们发现，人们更乐于去了解同校生，或者身边的人的信息，如果我们将用户的空间浏览权限放宽，让所有人都能看到他的资料，这样做或许也不错，他可以找到任何想找的人，但他可能不愿公开自己的手机号，事实上，超过三成的Facebook 用户，都公布了自己的手机号，所以这个应用程序对于Facebook来说，十分重要。

因此在设计的时候我们要权衡，这样做到底对不对，我一直会思考这样做没有用，我们可以选择，将用户信息全部公开，但在这样一个网络环境下，分享自己的所见所闻，所感所想，总会让人觉得不可靠，我们也可以选择将更多的信息以及状态仅对用户有联系的少部
分人开放，我们需要做出许多类似的决定，而这些决定都需要靠直觉来抉择。

因此，Facebook一直尝试以更学术的态度、更为严谨的态度来思考，不同的方式可能产生的不同结果，但Facebook 首先要做的是明确目标、清楚自己想要什么，在这个前提下，去寻求整个社会以及所有用户的长远利益的最大化，这十分重要，我们寻求长期利益，而非眼前利益，而后我们要做的，就是为自己的目标努力奋斗。

一开始为网站写代码的时候，我写了第一个版本，说实话，我们从来没有第二个版本，我记得，在上一学年的大部分时间里，我都在致力于扩大网站规模，这样是为了应对不断增长的访问量。

我试着完成目标，这样就能吸引更多学校，与此同时还需要构建网络基础设施，在此之后，我们很有幸地雇用到了一些有天分的人，去年我们几个人围在餐桌旁工作、十分有趣。

应该是在二月份的时候，我们有了自己的办公室，于是转移阵地，来到了新的办公室，这很有趣，因为我第一次经历这些。

当我抬起头，看到一群聪明人在为我工作，他们正用独特的方式，创造新的事物，我顿时感到十分自豪，你要知道，那时候是我，还有我的室友达斯汀以及其他人一起，一步一步地将整个项目完成，然后一起探讨下一个项目，我们很少向他人求助，大家都试图寻找一种改变现状的方法，
尤其当你也是其中一个编程人员，换言之，怎么样安排这八个聪明人，才能达到最高的工作效率，也许可以摒弃连续工作的模式，我并不是说他们是在开发一个小儿科的产品。

比如，有人负责建立相册，有人负责下周要开启的项目，怎么样才能最大限度地发挥他们的聪明才智，这是一个很有趣的问题，其中的奥妙一时也无法道出，我现在也处于摸索阶段，不过我觉得JIM对于这个很在行，他知道如何调动人、如何管理人，以达到一个最佳效果。

做公司的CEO跟做别人的室友是完全不同的感受，设想一件事与真正动手去做也是完全不同的。

或许某一天，公司成员将达到上千人，他们都是退学后来到加州为你工作的。

未来的变数很多，计划赶不上变化，我自己也不清楚未来将是如何，但是你得站在一个更高的点去展望未来，你需要拥有自己的研发团队，研发你的产品，你还需要一个财务部，或者是之前你觉得根本不需要的东西。

以运营网站为例，维持各种设施的运转，维持一个二三十人的研发团队，当你拥有自己的团队之后，你需要做好监督工作，但不要过分控制你的下属，他们都是聪明人，我们雇佣他们，是看重他们有着绝佳的点子，并且拥有独立开发的能力，但你需要确保这些点子以及产品都符合标准，或者说从产品方面以及研发的角度来看都很出色。

或许这有点异想天开了。

我要找的员工需具备以下两点特质，第一点是要有高智商。

你可以聘用一名有着十年工作经验的软件工程师，如果他已经在这行业待了十年了，那么可能这辈子他都会干这行，这样不错，这样的人才知道该怎么做事，这对公司来讲十分重要，他们很能干。

但还有另外一类人，没什么经验但是智力过人，能够更快地接受和学习新事物，在短时间内可以做很多那些只有丰富经验的人做不到的事，这就是我渴望得到的人才。

第二点就是，对于这项事业有认同感，比如说一个人不仅聪明，而且也有拿来即用的技能，但是如果对于自己的事业没有认同感，他就不会百分之百的付出，就算他是属于缺乏经验但智力超群的那类人，也不会有意识地为了成功而积累自身经验。

所以我认为，到目前为止，我聘用过的最好的职员，都是一些没有多少相关经验的人。

在斯坦福，我找到了几个电子工程师，他们都没什么经验，但是绝对聪明，并且十分愿意从事这个行业，做相册的人就是他们中的一个，如果你真心付出，尽自己所有努力来建立相册，那么你就要比一些资深程序员更具有价值。

这就是我所渴望的人才需要具备的特质，这也解释了我为什么喜欢去校园里招聘职员。

当你运营一个网站，你们四个人围坐在餐桌旁工作，由于运营费用较低，销售团队规模很小，只靠广告赚钱。

在网
站上可以看到，我们一直保持低成本运营，这样可以使得现金流的流入大于流出，自公司创办以来都是这样做的。

当风险投资的资金到位之后，有几个月现金流出现负值也可以接受，但其实没有什么现金流，是有段时间，一个月只有10万美元，而不是几百万。

不过现在情况好转，页面访问量猛增，人们或许不会仔细去想这个，而仅仅将其当做一个斯坦福的网站，但是每天的页面访问量都超过两亿，最近更是上升至两亿三千万，这样算来，仅需两周，便能超过谷歌的访问量，很惊人的访问量，对吧?
人们可能从未想过Facebook会如此受欢迎，说实话，我对此也感到十分吃惊，当拥有那么大的访问量，当人们花大把时间在你的网站上时，仅靠投放广告就能轻松赚钱，现在每个月的营业收入都超过100万，或许更多，这大大超过了开支，我们什么都没做就已经收到了丰厚的回报。

其实我在哈佛学习的是心理学，而不是计算机，但我对计算机有所涉猎，十岁就开始编程，编程似乎成为了我的本能，我在编程时不会有意识地去想该做什么，这种感觉不错，当我学习心理学时，开始思考人与人之间的关系，就像在学习之余，去结识不同的人，似乎我对这些更感兴趣，我知道如何去做，于是我就行动了。

建立Facebook只耗费了几周的时间，甚至更少，那时，当网站建好之后，我也不清楚它会有多成功，我时刻都在思索，当有了新的想法、我就有冲动，
丢下这个网站，去实践新点子，我庆幸当初没那么干，这事的关键在于如何支配时间，而不在于习得的具体技能，我在哈佛写了许多程序，很多都没人见过，本就没有打算给别人看，那些仅是为自己编写的，因为编程确实很有趣，我曾经为自己的MP3设计了一个自然语言界面，在这之前，还用每个人的ID做过一个HotOrNot网站，我因此差点被开除。

我就是喜欢编程，花了很多时间，设计了许多程序，这对我之后的事业很有帮助。

因此，当创造Facebook的念头产生的时候，我已经准备充分并且能够实现它了，但我从未想过与规划整个过程的事，我就是想到什么干什么。

马克有一些技巧，很难在其他企业家身上发现这种特质，他善于倾听，并能从中学到东西，看到很多企业家来到我们在帕洛阿尔托市的办公室，只是一个劲地说，却不动脑子，我感到十分惊讶。

而好的企业家往往积极思考，有胆识，能够很好地应对紧张情绪，他们也善于倾听，然后将其转化为互动式学习，之后整个团队也会变得善于倾听。

马克就像我们见过的许多优秀企业家或执行官一样，特别善于倾听，而且，在技术试验上，他总会持续迸发出创造性的火花。

在这之前，马克会去确认团队里的每一个人是否同意试验，如果第一次失败，我们会继续，而不是停止试验。

像Facebook 这样的用户导向型的互联网公司，即时交流，不断试验，是
企业家最佳的生财之道，团队富有激情，有着敏锐的直觉，通过团体落实任务，这样就可以从领导者的高度统领一切。

这些东西在一定程度上可以学会的，是可以通过磨炼而得的，但是对于增长如此迅速的客户导向型互联网公司来说，有一些技能是不可习得的，只有企业家本身拥有，企业才能获得这些技能，这些技能是我们司空见惯的，当时很奇怪人们一般却没有注意到它们，如果有人能够退后一步，认真倾听用户的需求，好事就会发生。

在过去的一年九个月里，我们Accel人常问自己一个有趣的问题，为什么我们没早点见到Facebook呢?我认为马克在2004年开办的这个公司的影响巨大，因为互联网初期的那代人用了九、十年，都没能创办一家像Facebook一样的公司，能用简单的思维考虑问题。

有的时候，如果我们能时刻做好准备，积极地去寻找那些很有吸引力的机会，那将会是一件很了不起的事，这些简单的观点常常极为有力，能够产生深远的影响。

还有些其他观点，比如我们应该如何退一步来真正试着去理解这些投资者，然后充满希望地与企业家合作，我们在哪里能发现最吸引人的下一代观点，而企业家的性格里常常具有的就是这种非常简单的品质。

公司的很多机制都是有机的，并不是很正式，可能随着公司发展，会有所变化。

随着企业规模的扩大，会产生许多
问题，需要某种组织结构，因为那种缓和的关系被打破，人们可以自由交谈，就像好友一般。

如果你跟朋友一起工作，可以把所思所想都说出来，而不会冒犯他，朋友会以类似的方式，去理解你想象中的事物。

语言并不是完美的，思想传导载体，我一直都考虑这个事情。

在一个语言多样的、思想无法自由流动的企业中，拿出20%的时间，将自己的点子付诸于实践，显得十分必要。

在Facebook里，有一点我十分关注，确保大家在Facebook 都很融洽，我让大家都待在一块儿，而不是将那20%的时间，用在自己的工作上。

工作之余，我不能强迫大家在一起，但能够让他们在与同事相处的时候，感觉更舒服、交流更自由，这不是一个正式的规则，我觉得公司就应该这样。

这样一来，公司的文化也就形成了，人们可以自由交谈，在Facebook比在官僚机构或者比在个人观点不被重视的地方，能更好地了解彼此的想法。

交流顺畅了，就会摩擦出智慧的火花，最终有人会着手实践新点子，这样就行了。

在招聘时，马克从不降低标准，当公司需要将员工规模扩大为四倍时，许多公司会降低标准，但马克不会心慈手软。

Tom Byers和在座的各位经常讨论人员素质以及保持高门槛，但在现实生活中，人们总是会找这样的借口，这个人在这一方面不行，可还有很多方面适合，要找到一个称职的员工需要6个月。

作为Facebook的领导者，马克始终坚持选人
标准从不手软，他经常会放弃一些得到强有力推荐的应聘者，他们要么是在文化方面不契合，要么是因为，如果公司没打算扩张，那他们在一到两年内会成为错误选择，以投资者兼董事会成员的角度来看，这是个持续性的挑战，如何做出选择，如何取舍。

当你急需一批销售人员，但如果只碰见一个合适的人选，你不能因此去找5个差不多的工程师，或者5个差不多的广告销售，原本想要B+或者A-的人，实际能力评分只有B或者B-，也就是说，在这个时代，招聘的标准就应该定为招聘A或者A+的人，不过说起来容易做起来难，这也是一个根本性的持久的挑战。