麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册
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麦肯锡-康佳业务计划和资金预算操作手册
行动方案和预算
• 汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案 汇总/质询 质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 总部批准事业部业务目标、
◊ 评估考核及修改计划
9
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤
最终 • 集团战略计划 • 业务计划 结果 • 事业部经营目标 • 资金预算
• 业务计划评估及相应修改 • 最终的业务计 • 月/季关键业绩
划和预算 指标报告 • 年度调整计划
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Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责
十月 总部下达初步的 期望经营目标 董事会 公司最高领 导层 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标 分解、初定各事业 部的期望财务业绩 指标，下达年度计 划编制指导思想和 要求 十月-十一月 事业部制定业 务计划和预算 十一月 十二月 质询会/考核会 季度/ 季度/年度经营业绩考核 汇总/质询/ 汇总/质询/修正事业 总部批准事业部 及年度计划修订 业务计划和预算 部业务计划和预算 修改/ 修改/审批业务 考核会了解预算执行 得到预算结果， 得到预算结果， 计划和预算 情况和计划业绩差距 以供了解 对各事业部 如有必要进一步 每季度进行各事业 业务计划营/ 质询/协商；批准 部考核；在实际业 预算逐一质 计划/预算 绩和计划差异过大 询 时进行干预 参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持 汇总修正 过的各事 业部计划 预算，确 保公司目 标的尽量 实现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据 每月就各事业部 计划完成情况进 行跟踪；向公司 领导汇报明显的 业绩差异
麦肯锡—康佳集团业绩评估操作手册
•提交对象： 相应人事负 责人
•相应人事负 责人
•召开条件： 出现业绩异 常波动或被 考核人提起 投诉，由人 事负责人负 责召集直接 领导、间接 领导等开会
•薪酬与费用 管理业务主 管
•相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 部门领导、 企管与人力 资源中心领 导审核、发 放。
•由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考 评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评 结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。麦肯锡—康佳集团业绩评估操作手册
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的
360度评估
• 访谈与调查
麦肯锡—康佳集团业绩评估操作手册
公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤
•业绩评估会议
• 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议
•普遍的考核组织架构
•最终决策人
• 质询指导人对被评估人的评价，最
终决定评估结果，制定和批
准相应人事决定和个人改进计划
• 评估组织体系内人力资源配置状
况，制定、批准改进计划
• 与被评估人沟通
• 提供分析支持和挡案记
•人事负责人 录，参与质询事业部的
评估结果
•被评估人员 •集团副总裁
•集团“前5060”位关键岗 位/经理*
•直接领导人： •人事负责人； •审批：
麦肯锡—康佳集团业绩评估操作手册
月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体 情况决定是否召开
•月度考评评估会议
•相应人事负 责人
•召开条件： 出现业绩异 常波动或被 考核人提起 投诉，由人 事负责人负 责召集直接 领导、间接 领导等开会
•薪酬与费用 管理业务主 管
•相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 部门领导、 企管与人力 资源中心领 导审核、发 放。
•由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考 评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评 结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。麦肯锡—康佳集团业绩评估操作手册
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的
360度评估
• 访谈与调查
麦肯锡—康佳集团业绩评估操作手册
公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤
•业绩评估会议
• 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议
•普遍的考核组织架构
•最终决策人
• 质询指导人对被评估人的评价，最
终决定评估结果，制定和批
准相应人事决定和个人改进计划
• 评估组织体系内人力资源配置状
况，制定、批准改进计划
• 与被评估人沟通
• 提供分析支持和挡案记
•人事负责人 录，参与质询事业部的
评估结果
•被评估人员 •集团副总裁
•集团“前5060”位关键岗 位/经理*
•直接领导人： •人事负责人； •审批：
麦肯锡—康佳集团业绩评估操作手册
月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体 情况决定是否召开
•月度考评评估会议
麦肯锡-康佳系列手册之新产品开发实施手册-资料
了解业务单元战略和市场情况后，再探讨现有产 品与市场差距，继而决定建议项目
手机例子
市场需求 建议项目 原因
事业部战略
迅速建立手机 销售业务；3 年达10%市场 占有率
负责人：市场总监/经理
主打城市中低 档市场
低价钱
快速变换 新款式
采用外间 科技再修 改电路
要内部达到 现有科技水 平时间及资 源都不化算
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
系统化
• 现有程序只作有限的市
场及经济分析
• 高级管理、战略规划、事业部副总及研发中心合
力制订新产品开发目标，以下为准则：
– 企业/事业部战略 – 市场与科技潮流 – 内部能力
多职能参与的研 发小组
• 研发负责开发产品，对
市场及销售只作知会他
们的任务，在程序中欠 沟通
• 研发应该跟市场、销售、生产和采购于不同步骤
确定产品战略 及建议项目
为建议项目排序
取得高层管理 同意
主要 活动
• 与高层了解整
体战略及产品 应扮角色
• 评估公司和内
部能力和独特 优势
• 了解并分析市
场需求趋势， 用户偏好及竞 争状态
• 对照市场机会
与现有产品系 列，找出差距
手机例子
市场需求 建议项目 原因
事业部战略
迅速建立手机 销售业务；3 年达10%市场 占有率
负责人：市场总监/经理
主打城市中低 档市场
低价钱
快速变换 新款式
采用外间 科技再修 改电路
要内部达到 现有科技水 平时间及资 源都不化算
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
系统化
• 现有程序只作有限的市
场及经济分析
• 高级管理、战略规划、事业部副总及研发中心合
力制订新产品开发目标，以下为准则：
– 企业/事业部战略 – 市场与科技潮流 – 内部能力
多职能参与的研 发小组
• 研发负责开发产品，对
市场及销售只作知会他
们的任务，在程序中欠 沟通
• 研发应该跟市场、销售、生产和采购于不同步骤
确定产品战略 及建议项目
为建议项目排序
取得高层管理 同意
主要 活动
• 与高层了解整
体战略及产品 应扮角色
• 评估公司和内
部能力和独特 优势
• 了解并分析市
场需求趋势， 用户偏好及竞 争状态
• 对照市场机会
与现有产品系 列，找出差距
业务计划与资金预算流程
业务计划与资金预算流程一、引言业务计划和资金预算是企业成功发展的重要基石。
它们为企业提供了明确的方向和目标，并确保企业在战略、财务和运营层面上具备稳定和可持续的增长。
本文旨在介绍业务计划与资金预算的流程，帮助企业了解如何有效制定和执行这些计划。
二、业务计划的制定流程1. 明确目标和战略在制定业务计划之前，企业必须清晰地明确自身的目标和战略。
这包括确定企业的使命和愿景，分析市场环境和竞争对手，并制定相应的战略来实现长期发展。
2. 进行市场分析市场分析是业务计划中的关键环节。
企业需要对目标市场的规模、增长趋势、消费者需求等进行全面的研究和评估。
通过收集和分析市场数据，企业可以更好地了解市场需求，为产品和服务的开发提供有力的支持。
3. 制定实施计划基于对市场的分析结果，企业应制定详细的实施计划。
实施计划应包括产品开发、市场推广、渠道建设、人力资源和运营管理等方面的具体步骤和时间表。
通过制定清晰的实施计划，企业可以更好地组织和协调各项工作，确保计划的顺利实施。
4. 编制财务预测财务预测是业务计划中不可或缺的一部分。
企业需要通过分析市场需求和竞争状况，预测未来的销售收入、成本和利润。
同时，还需考虑到资金需求、投资计划和融资方式等因素，制定合理的财务预算。
5. 评估和调整计划制定完业务计划后，企业需要对其进行定期评估和调整。
这包括对市场环境变化的敏感性分析、风险评估和战略调整等方面。
通过及时反馈和调整，企业可以提高计划的灵活性和适应性，确保能够应对市场的变化和挑战。
三、资金预算的执行流程1. 收集资金需求信息资金预算的执行流程始于收集资金需求的信息。
企业需要了解和统计各部门和项目的资金需求，包括投资、运营、人力资源等方面的支出。
通过梳理和归纳资金需求信息，企业可以更好地掌握整体预算规模和分配比例。
2. 制定资金预算计划基于资金需求信息，企业应制定资金预算计划。
资金预算计划应结合企业的业务计划和财务状况，确保资金的合理配置和利用。
169麦肯锡-康佳系列手册之新产品开发实施手册
参与 筛选项目
主持 参与 筛选项目
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
信息流 决策流 关键角色 为可行项目设计 管理流程表
参与 提供XXX 参与 提供XXX
汇总/主持 执行 参与 提供XXX 参与 提供XXX
15
国际最新技术讯息反馈表
手机例子 信息来源： 技术内容：
技术对康佳用途：
改进的基本原则
• 与公司总体业务战略挂钩的清晰目标 • 多职能参与的产品研发小组 • 以市场为主导程序，以确保产品迎合消
费者要求
• 和供应商逐渐整合合作关系
1
新产品开发流程中的建议改革
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
原则
现有差距
建议改革
与总体业务战略 挂钩的开发目标
• 新产品项目目标界定不
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
– 供应商
书，内容包括
– 自身能力
– 国内外技术/新产品 – 描述
– 经济效益
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
主持 参与 筛选项目
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信息流 决策流 关键角色 为可行项目设计 管理流程表
参与 提供XXX 参与 提供XXX
汇总/主持 执行 参与 提供XXX 参与 提供XXX
15
国际最新技术讯息反馈表
手机例子 信息来源： 技术内容：
技术对康佳用途：
改进的基本原则
• 与公司总体业务战略挂钩的清晰目标 • 多职能参与的产品研发小组 • 以市场为主导程序，以确保产品迎合消
费者要求
• 和供应商逐渐整合合作关系
1
新产品开发流程中的建议改革
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原则
现有差距
建议改革
与总体业务战略 挂钩的开发目标
• 新产品项目目标界定不
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
– 供应商
书，内容包括
– 自身能力
– 国内外技术/新产品 – 描述
– 经济效益
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
麦肯锡咨询-康佳-计划管理员岗位手册
康佳集团战略规划及投资发展中心
计划管理员岗位手册 计划管理员岗位手册
岗位编号：KKJT-03-011Y 岗位 目的 1、参与制定、审定集团年度经营计划与中长期规划； 2、为各事业部、职能中心制定业务计划提供必要的协 岗位 助和指导； 职责 3、定期收集、统计和汇总各事业部、职能中心业务计 划执行情况。 4、领导交办的其他任务。 关键业 指标项目 量化目标 指标权重 绩指标 25% 1 集团公司销售收入完成率 100% 30% 2 业务计划的制订 准时 45% 业务计划执行情况分析报 1 份/月 3 告 一定的战略性思考能力与开拓精神； 岗位技 团队合作精神； 能要求 良好的服务精神。 岗位资 企业管理类专业本科毕业； 格要求 一年以上工作经验
【精品】167麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅43页PPT
册清华汉魅
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
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KON991126SH-BP(97GB)
初稿
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
¶ 业务计划和预算流程原理 ¶ 具体的业务计划和预算流程
◊ 计划制定前周期性工作 ◊ 各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 自上而下： • 自下而上：事业部各单位 分公司确立业务目标 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
• 汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案 汇总/质询 质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 总部批准事业部业务目标、
◊ 评估考核及修改计划 免费下载世界500强的职场技能
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Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
三个层次： 相关机构或责任岗位： 各级机构或岗位的基 本问题： •填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁 •完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁 •谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
•分公司
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理 -事业部跨部门工作小组
•事业部
• 集团
• 市场变化快，难
以制订固定的行 动方案
• 业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力 • 行动方案制定也是一个反复 的过程，跟随市场变化而完 善 • 业务计划的制定是最好的培 训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业绩 • 不量化的行动方案难以进行 相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用 • 足够细化的行动方案能比较 各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序
-集团战略规划工作小组 -集团战略规划中心
免费下载世界500强的职场技能
7
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 小组成员构成仅为举例，不 •集团公司的战略规划工作小组组成： 的 代表实际组成
• 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
明确各单位的资源投入
• 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行
动方案，在执行过程中修正、改善
免费下载世界500强的职场技能
2
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些 基本的原则
谁/什么部门应 什么部门应 积极参与计划 的制订过程
• 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定
• 仅由集团下达一年的经营目
标 具体计划 • 公司战略规划中心和财务中心积极介入质 询事业部的业务计划和预算 • 总部职能部门越权包办 • 事业部总经理负责制订具体的业务计划和 预算 • 由各部门分别制订部门的计 划目标 • 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体 3 的计划制订和协调工作 免费下载世界500强的职场技能
• 计划小组重新审定事 • 事业部总经理就主要的业 • 事业部总括评 • 每季度实际业务
业部近期战略 务计划和预算问题作出详 • • 事业部设立/分解本 细说明 事业部的业务和预算 • 总部和事业部共同评估初 目标 步的业务计划 • 事业部小组按业务目 –在考虑经营历史的情况 • 标制定初步行动方案 下，计划是否有足够的 –销售预测 挑战性 • –生产预测 –要达到这样目标的措施 –资金预测 是否足够 –关键业绩指标 –措施/项目的优先排序 • 事业部制定相应的人 • 对于不能达到总部要求的 力资源发展计划 目标，事业部进行详细讨 • 事业部的财务经理审 论，和总部一起检验评估 阅业务计划，以保证 假设的准确性 符合集团目标并格式 • 事业部反复修改计划直至 一致 达成一致 • 总部提供必要协助参 • 评估各主要岗位关键业绩 与计划 指标是否完整/合理 • 业务计划评估及相应修改
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑 其中， 战性的业务目标的必要前提
行动方案的特征/ 行动方案的特征 重要性 许多公司不制定详 细行动方案的原因 但是若不注重制定详细的行动方 案将不能发挥公司的最大潜力
• 系统具体的行动
方案提供了高层 领导拟质询的基 础 • 通过挑战具体的 计划假设和行动 方案，从而制定 具有挑战性的业 务目标 • 系统的行动方案 最大限度地保证 了业务目标的可 行性，防止业务 目标仅仅作为系 统性指导
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 自上而下： • 自下而上：事业部各单位 分公司确立业务目标 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
• 汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案 汇总/质询 质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 总部批准事业部业务目标、
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举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务 目标并分析制订行动方案、 目标并分析制订行动方案、资金预算
集团
确定总体目标 分解至各事业部
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
差距
集团 质 询 电器） （电器） 事业部 质 询 区域营 销中心 质 询
分解至各分公司
上海分公司 历史、现状、市场
环境预测、差距分 析
由于区 域营销 中心为 事业部 销售派 出机构， 事业部 目标可 直接分 解至分 公司
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Konka group Co.,Lt划与资金预算的过程中， 在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题 相关机构 岗位所必须考虑的基本问题
制定业务 目标、行 动计划及 预算
根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划 根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划 根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划 根据片区的 质询结果修 订分公司业 务计划
（电器） 电器） 事业部
分解目标 分解至各区域营 销中心
差距
区域营 销中心
目标、行动差距
• 管理人员技能不
完善，难以制定 有效的行动方案
系统具体的 行动方案是 合理但具有 挑战性业务 目标的必要 前提
• 行动方案的效果
难以量化，不能 与业务目标有机 联系
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Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程
业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的 最重要的手段之一
目的
• 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，
根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达 到的目标以及相应的行动计划
• 作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成
状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营 目标+行动方案+关键业绩指标”
什么是业务计 划和资金预算 的制订流程
• 自上而下，设定目标和自下而上制定行动
方案的结合。对于认为达不到的目标，事 业部应提供详细分析，与总部一起验证目 标基本假设的可行性 • 在执行过程中不断修正，但注重提出改进 方案的过程
• 仅由公司总部或事业部设定
经营目标 • 执行中随意修正，没有具体 行动方案的改进过程
它是... 它是 什么是业务计 划和资金预算 的具体内容 它不是... 它不是
• 量化的经营目标和为达到目标而应采取的
具体行动方案 • 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标， 作为衡量业绩的基础 • 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战 性的目标水平
• 仅有量化的经营目标，只注
重财务指标 • 没有明确清晰的业绩指标 • 仅设置单一的挑战性目标
总部财务中 心、战略规 划中心
提供各事业部 汇总各事业 必要的技术协 部计划；发 助及指导 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 组织计划小组设立 本事业部业务/预算 计划目标；直接领 导事业部的业务/预 算计划 批准本事 业部计划 ；呈报公 司总部
最终 • 集团战略计划 • 业务计划 结果 • 事业部经营目标 • 资金预算
• 业务计划评估及相应修改 • 最终的业务计 • 月/季关键业绩
划和预算 指标报告 • 年度调整计划
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◊ 评估考核及修改计划 免费下载世界500强的职场技能
9
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤
十月 总部下达初步的期 望经营目标 内容 • 总裁/财务总监/ 战略规划中心总 经理制定初步的 事业部经营目标 ，包括相应的预 算目标 • 事业部总经理组 织专门的计划小 组，负责本事业 部的业务计划工 作，小组成员是 跨部门的 十月–十一月 事业部制定业务 计划和预算 十一月 汇总/质询 修正事业 汇总 质询/修正事业 质询 部业务计划和预算 十二月 季度/年度经营业绩 总部批准事业部 季度 年度经营业绩 业务计划和预算 考核及年度计划修订 估结果 计划完成情况 总部/战略规划 • 分析明显差异的 部最终确认业 原因并制定相应 务计划 的改进措施 财务中心确认 资金预算 确认各关键岗 位的关键业绩 指标
业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责
十月 总部下达初步的 期望经营目标 董事会 公司最高领 导层 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标 分解、初定各事业 部的期望财务业绩 指标，下达年度计 划编制指导思想和 要求 十月-十一月 事业部制定业 务计划和预算 十一月 十二月 质询会/考核会 季度/ 季度/年度经营业绩考核 汇总/质询/ 汇总/质询/修正事业 总部批准事业部 及年度计划修订 业务计划和预算 部业务计划和预算 修改/ 修改/审批业务 考核会了解预算执行 得到预算结果， 得到预算结果， 计划和预算 情况和计划业绩差距 以供了解 对各事业部 如有必要进一步 每季度进行各事业 业务计划营/ 质询/协商；批准 部考核；在实际业 预算逐一质 计划/预算 绩和计划差异过大 询 时进行干预 参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持 汇总修正 过的各事 业部计划 预算，确 保公司目 标的尽量 实现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据 每月就各事业部 计划完成情况进 行跟踪；向公司 领导汇报明显的 业绩差异
初稿
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提纲
¶ 业务计划和预算流程原理 ¶ 具体的业务计划和预算流程
◊ 计划制定前周期性工作 ◊ 各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 自上而下： • 自下而上：事业部各单位 分公司确立业务目标 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
• 汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案 汇总/质询 质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 总部批准事业部业务目标、
◊ 评估考核及修改计划 免费下载世界500强的职场技能
1
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三个层次： 相关机构或责任岗位： 各级机构或岗位的基 本问题： •填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁 •完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁 •谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
•分公司
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理 -事业部跨部门工作小组
•事业部
• 集团
• 市场变化快，难
以制订固定的行 动方案
• 业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力 • 行动方案制定也是一个反复 的过程，跟随市场变化而完 善 • 业务计划的制定是最好的培 训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业绩 • 不量化的行动方案难以进行 相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用 • 足够细化的行动方案能比较 各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序
-集团战略规划工作小组 -集团战略规划中心
免费下载世界500强的职场技能
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集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 小组成员构成仅为举例，不 •集团公司的战略规划工作小组组成： 的 代表实际组成
• 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
明确各单位的资源投入
• 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行
动方案，在执行过程中修正、改善
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优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些 基本的原则
谁/什么部门应 什么部门应 积极参与计划 的制订过程
• 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定
• 仅由集团下达一年的经营目
标 具体计划 • 公司战略规划中心和财务中心积极介入质 询事业部的业务计划和预算 • 总部职能部门越权包办 • 事业部总经理负责制订具体的业务计划和 预算 • 由各部门分别制订部门的计 划目标 • 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体 3 的计划制订和协调工作 免费下载世界500强的职场技能
• 计划小组重新审定事 • 事业部总经理就主要的业 • 事业部总括评 • 每季度实际业务
业部近期战略 务计划和预算问题作出详 • • 事业部设立/分解本 细说明 事业部的业务和预算 • 总部和事业部共同评估初 目标 步的业务计划 • 事业部小组按业务目 –在考虑经营历史的情况 • 标制定初步行动方案 下，计划是否有足够的 –销售预测 挑战性 • –生产预测 –要达到这样目标的措施 –资金预测 是否足够 –关键业绩指标 –措施/项目的优先排序 • 事业部制定相应的人 • 对于不能达到总部要求的 力资源发展计划 目标，事业部进行详细讨 • 事业部的财务经理审 论，和总部一起检验评估 阅业务计划，以保证 假设的准确性 符合集团目标并格式 • 事业部反复修改计划直至 一致 达成一致 • 总部提供必要协助参 • 评估各主要岗位关键业绩 与计划 指标是否完整/合理 • 业务计划评估及相应修改
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其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑 其中， 战性的业务目标的必要前提
行动方案的特征/ 行动方案的特征 重要性 许多公司不制定详 细行动方案的原因 但是若不注重制定详细的行动方 案将不能发挥公司的最大潜力
• 系统具体的行动
方案提供了高层 领导拟质询的基 础 • 通过挑战具体的 计划假设和行动 方案，从而制定 具有挑战性的业 务目标 • 系统的行动方案 最大限度地保证 了业务目标的可 行性，防止业务 目标仅仅作为系 统性指导
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 自上而下： • 自下而上：事业部各单位 分公司确立业务目标 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
• 汇总 质询 修正事业部业务目标及制定行动方案 汇总/质询 质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 总部批准事业部业务目标、
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举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务 目标并分析制订行动方案、 目标并分析制订行动方案、资金预算
集团
确定总体目标 分解至各事业部
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差距
集团 质 询 电器） （电器） 事业部 质 询 区域营 销中心 质 询
分解至各分公司
上海分公司 历史、现状、市场
环境预测、差距分 析
由于区 域营销 中心为 事业部 销售派 出机构， 事业部 目标可 直接分 解至分 公司
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Konka group Co.,Lt划与资金预算的过程中， 在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题 相关机构 岗位所必须考虑的基本问题
制定业务 目标、行 动计划及 预算
根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划 根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划 根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划 根据片区的 质询结果修 订分公司业 务计划
（电器） 电器） 事业部
分解目标 分解至各区域营 销中心
差距
区域营 销中心
目标、行动差距
• 管理人员技能不
完善，难以制定 有效的行动方案
系统具体的 行动方案是 合理但具有 挑战性业务 目标的必要 前提
• 行动方案的效果
难以量化，不能 与业务目标有机 联系
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业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程
业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的 最重要的手段之一
目的
• 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，
根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达 到的目标以及相应的行动计划
• 作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成
状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营 目标+行动方案+关键业绩指标”
什么是业务计 划和资金预算 的制订流程
• 自上而下，设定目标和自下而上制定行动
方案的结合。对于认为达不到的目标，事 业部应提供详细分析，与总部一起验证目 标基本假设的可行性 • 在执行过程中不断修正，但注重提出改进 方案的过程
• 仅由公司总部或事业部设定
经营目标 • 执行中随意修正，没有具体 行动方案的改进过程
它是... 它是 什么是业务计 划和资金预算 的具体内容 它不是... 它不是
• 量化的经营目标和为达到目标而应采取的
具体行动方案 • 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标， 作为衡量业绩的基础 • 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战 性的目标水平
• 仅有量化的经营目标，只注
重财务指标 • 没有明确清晰的业绩指标 • 仅设置单一的挑战性目标
总部财务中 心、战略规 划中心
提供各事业部 汇总各事业 必要的技术协 部计划；发 助及指导 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 组织计划小组设立 本事业部业务/预算 计划目标；直接领 导事业部的业务/预 算计划 批准本事 业部计划 ；呈报公 司总部
最终 • 集团战略计划 • 业务计划 结果 • 事业部经营目标 • 资金预算
• 业务计划评估及相应修改 • 最终的业务计 • 月/季关键业绩
划和预算 指标报告 • 年度调整计划
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◊ 评估考核及修改计划 免费下载世界500强的职场技能
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典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤
十月 总部下达初步的期 望经营目标 内容 • 总裁/财务总监/ 战略规划中心总 经理制定初步的 事业部经营目标 ，包括相应的预 算目标 • 事业部总经理组 织专门的计划小 组，负责本事业 部的业务计划工 作，小组成员是 跨部门的 十月–十一月 事业部制定业务 计划和预算 十一月 汇总/质询 修正事业 汇总 质询/修正事业 质询 部业务计划和预算 十二月 季度/年度经营业绩 总部批准事业部 季度 年度经营业绩 业务计划和预算 考核及年度计划修订 估结果 计划完成情况 总部/战略规划 • 分析明显差异的 部最终确认业 原因并制定相应 务计划 的改进措施 财务中心确认 资金预算 确认各关键岗 位的关键业绩 指标
业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责
十月 总部下达初步的 期望经营目标 董事会 公司最高领 导层 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标 分解、初定各事业 部的期望财务业绩 指标，下达年度计 划编制指导思想和 要求 十月-十一月 事业部制定业 务计划和预算 十一月 十二月 质询会/考核会 季度/ 季度/年度经营业绩考核 汇总/质询/ 汇总/质询/修正事业 总部批准事业部 及年度计划修订 业务计划和预算 部业务计划和预算 修改/ 修改/审批业务 考核会了解预算执行 得到预算结果， 得到预算结果， 计划和预算 情况和计划业绩差距 以供了解 对各事业部 如有必要进一步 每季度进行各事业 业务计划营/ 质询/协商；批准 部考核；在实际业 预算逐一质 计划/预算 绩和计划差异过大 询 时进行干预 参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持 汇总修正 过的各事 业部计划 预算，确 保公司目 标的尽量 实现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据 每月就各事业部 计划完成情况进 行跟踪；向公司 领导汇报明显的 业绩差异