管理创新：学校发展的核心课题

管理创新：学校发展的核心课题
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来源：《湖南教育·教育综合版》2008年第06期
编者按：管理也是生产力。

学校的发展离不开科学的管理。

随着时代的发展，管理在学校教育中的地位也越来越重要。

我们欣喜地看到，重视管理、创新管理、提高管理的成效，已经成为当前学校教育的重要任务。

如上一期一样，这一期我们也是从校长们的投稿中选取一组，以“管理创新：学校发展的核心课题”为主题，集中探讨管理创新的理论与实践。

我们希望。

科学管理能够在学校发展中得到应有的重视，并通过不断创新使学校发展提速。

创新校本管理，促进教师专业发展
金绍荣(株洲市白鹤小学校长)
教师专业发展已经成为我国教育改革与发展的“关键词”。

教师专业发展的力量究竟从何而来?我想无非是“外在压力”与“内源发展力”两种。

若完全依赖于外在的力量，容易引起教师的职业倦怠。

“内源发展力”才是教师专业发展的真正动力源。

一、共享观念，让教师在认同与内化中自觉把“外在压力”转化为“内源发展力”
一是共享办学价值观。

教师专业发展需要共同价值观的支持。

把共同的价值追求内化为自己有意义的行动，在实现学校共同价值观的同时也实现了自己的专业发展。

“办有灵魂的学校。

培有思想的教师，育有个性的学生”，“为师生的发展创设最佳的时空”是我校办学的灵魂和价值取向。

我们通过“多级交流、主题讨论、引导性问卷、多元化讲座”等方式进行引导，使之成为全体成员共同的信念和追求。

在理论与实际的联系中，我们让教师在思想境界的提升中从概念走向具体，从模糊走向清晰，从服从走向认同，从认同到逐步内化并转化为理性的行动。

二是共享专业发展观。

观念决定意识，意识促进行动。

我们在将“加快教师专业发展，巩固提升教育质量”作为第一要务的同时，提出了“教师专业发展是我们应尽的责任和必须的行动”的行动口号，在强化意识中增强管理者和全体教师对教师专业发展的责任感和紧迫感。

我们还将这一主题与实际相联系分解成若干个专题，有计划地组织学习交流，引领教师从被动走向主动、从他律走向自律。

如今，想发展、要发展、谋发展已成为了教师的自觉意识和行动。

二、创新机制，让教师在激励中主动把“外在压力”转化为“内源发展力”
在制度管理中，“刚性”与“柔性”的度往往难以把握，偏颇之中造成一些被动。

我校创新校本管理机制，激励教师主动把“外在压力”转化为“内源发展力”。

一是确立教师发展目标，帮助教师实现目标。

弗洛姆认为：“一个人某一行动的动力，取决于他所追求的目标成果价值和实现目标的可能性大小，即激发力量=效果×期望概率。

”受此启发，我们逐步推行了“结构工资制、绩效考核制、专业教师职级制、管理干部职级制”等动态目标管理考核体系，以及与之相配套的《教师教育教学质量评价办法》、《教师教研水平评价办法》等。

在操作中，我们将以上相对独立的专项目标考核评价形成体系化的目标管理考核，环环相扣，项项对应。

动态的目标考核管理鞭策着教师不断进取，有效地帮助教师克服了“一劳永逸”的惰性和倦怠的情绪。

二是建立有效性评价，引导教师反思改进。

梅特卡夫说：“有效的教师评价制度使得学校的方方面面都受益。

”笔者认为能使学生、教师、学校健康发展的评价就是有效的教师评价，只有这种评价才能从真正意义上促进教师专业发展。

三、营造氛围，让教师在环境中顺势把“外在压力”转化为“内源发展力”
如果说学校是教师专业发展的基地，那么学校的自然环境和人文环境则为教师的发展提供了土壤。

为此，我们十分重视校园文化建设，为师生创设舒适的学习、工作环境。

走进学校，开阔的校园、葱郁的树木、雅致的色调、洁净的地面，让人心旷神怡。

同时，我们着力营造积极进取的人文环境。

凡到我校工作一段时间的老师，都会感到明显的进步与提高。

其中的原因：一是学校形成的“压力圈”迫使其行动，二是学校形成的进取氛围感染其行动，三是学校打造的合作团队帮助其行动。

怎样营造一个积极进取的人文环境呢?我们主要从两个方面入手。

合理营造和利用“压力圈”。

俗话说得好，“压力就是动力”。

家长选择优质教育的高要求，教师在优秀群体中不甘落后的愿望，学校相对超前的目标管理要求，都是教师专业发展的压力。

我们有效利用和调适着这种压力。

一是调整心态，让大家正视压力。

我们表明“既然选择，就要面对压力”的观点，同时阐述“适者生存”的道理，倡导大家调整心态，“一切从零开始”，摆脱失落与彷徨，振奋精神和斗志。

二是在职级评定和绩效考核中坚持“标准不降，比例不限”的原则。

大力倡导团队精神。

优秀团队是学校发展的核心竞争力，团队精神更是教师发展的支持力。

在一些比较好的学校，个体带动学科群体的发展，而学科群体的发展，又使得个体的专业
发展达到新的高度，因为教师的专业发展路径不是个体化，而是依托学习共同体。

自建校以来，我们十分重视团队精神的铸造，“善于合作”是我们倡导的教风，“文人相亲、欣赏同伴”是我们相处的准则，“同伴互助、支持团队”成为重要的评价指标。

我们在“以一带群、以群带一”的互动互促中，取得了教师个体和群体共同发展的“双赢”效益。

年级组自主管理：学校管理模式的创新
万金凤方西河(岳阳市岳阳楼区朝阳小学)
我校是一所超大规模的城区小学，共有200名教师，60个教学班。

4369名学生，管理难度很大。

如何让这所超大规模的学校也像中小规模学校一样轻松地发展呢?我们创新管理方式，试行年级组自主管理，并且取得了成功。

一、民主产生年级主任。

年级组自主管理就是把每个年级设想为一个中等规模的学校，让其在学校总体规划下自主发展。

要实现自主发展，关键是选好“领头雁”。

过去，每个年级组都配有年级组长，在工作中，他们更多的是上传下达，工作负担重，自主空间少，积极性不高。

新的模式要充分调动年级组长的工作积极性，于是，学校决定在中层干部与年级组长中间竞聘年级主任，再由年级主任聘任年级副主任以及组内机构组成人员。

此举产生了很大反响，学校处室正副主任以及年级组长纷纷报名参加竞聘。

经过激烈角逐，七个年级(含寄宿部)主任脱颖而出，其中有四位是各处室正副主任。

二、让年级主任有责更有权。

年级组长是介于学校与教师之间的重要纽带。

以往，年级组长要履行什么职责非常明确，而权利几乎为零，这正是他们工作积极性不高的根本原因。

年级组自主管理模式，关键的一项就是让他们有责更有权。

在“责”上，学校制订了更为具体的考评细则，在“权”上，学校则对最为核心的权利进行下放。

一是人事权。

每个年级由学校“核编”确定教师人数后，再由年级主任与教师进行双向选择。

今年上学期先在音乐、美术和体育三个学科中试行，结果反响强烈。

工作积极负责的教师
得到各年级主任的欢迎。

而个别老师由于以往工作态度不认真，落聘了。

双向选择促使所有教师的工作作风发生了根本改变，过去“要我做”变成了“我要做”，充分地调动了教师的积极性。

二是管理权。

每个年级主任都可以在学校的统一规划下创造自己的特色。

这是最富有吸引力的。

以往，年级组只有执行的权利，自主发展空间较小，现在，学校鼓励各年级组创品牌，出特色。

早在年级主任竞聘时，他们就根据自己的优势描绘了美好的蓝图。

如有的年级注重学生行为习惯训练；有的年级打算先从外部环境如教室的布置做起。

营造出具有特色的文化氛围，再强化教育内涵；有的年级则更注重的是体育健身。

不同的年级组创造不同的特色，学校就呈现百花齐放的良好局面。

三是资金权。

年级组要开展各项活动，经费要有保障。

工会每月开展一次大型活动，对优胜单位进行奖励。

此外，学校核算出的工作量和教师绩效工资挂钩，既充分调动了他们工作的主动性，又有效提高了教育教学质量。

过去，学校老师的工资福利的核定和发放是统一的，一般来说，老师们会按工作量来做事，都不愿意超量，这就导致学校每个学期都要聘请不少代课教师，最多的时候达13名，严重制约了学校素质教育的推进。

如今，学校将绩效工资的核定和发放权下放到年级组，根据多劳多得的原则将各年级组的多余课时工作量进行组内自主消化，超量奖金与聘任教师的工资相等。

老师们的工作热情一下子被调动起来，多年来的老大难问题迎刃而解。

本学期除了聘请了两位英语老师外，没有聘请其他代课教师。

四是考评权。

一年的工作情况怎样，年终考评的时候，每个老师都很关注。

以往，年终考评由党总支组织，各年级之间也有差异，有些教师也有想法。

现在，学校将年终考评权下放到年级组，将各类评优评先指标分解到年级组，这样，各年级组都可以依据自己平时管理所得到的资料进行评定，由于参评的人数少了，相互的工作有了具体可比性，相信这项工作会让年级主任以及更多的教师感到满意。

三、开展年级组竞赛。

采取年级组自主管理模式，并不是淡化学校管理，相反，学校各处室在各自的工作职责中把各项管理进一步强化与细化。

开展年级组竞赛是强化学校管理的重要措施。

要竞赛，首先要有竞赛细则。

学校由各处室牵头出台相关考评细则，再根据细则进行督查，以确定每月各年级的考评结果，学期结束后，累计结果就是学期年级组竞赛结果。

这个考评细则经各年级主任、副主任以及教师代表讨论通过，具有可操作性。

各年级根据考评细则再次讨论制订出各自的管理方案，以确保在考评中获得优异成绩。

开展年级组竞赛活动，取得了良好的效果。

首先，依法执教得到有效的落实，如私自调课、上课迟到早退等各种有悖教学常规的行为明显减少。

其次，各年级组积极主动地开展特色活动，像六年级开展的“春风伴我行”学雷锋活动被媒体报道后，得到市民的一致好评。

最后，
学生的各方面素养得到提高，各年级组及时对各班情况进行评比通报，各班及时整改，组与组之间、班与班之间、学生与学生之间相互竞赛，整个学校呈现良好的发展态势。

“连锁管理”推动集团化学校的健康发展
杨素群(长沙市高新博才寄宿学校校长)
对优质教育资源的需求以及国家促进教育均衡发展的需要，使一部分学校因其办学理念的先进性、办学风格的独特性、教育发展的前瞻性，倍受家长、社会及政府青睐。

在政府的指导、监控、协调下，这部分学校以扩建、与其它学校联盟或合作的形式，逐步走上了集团化办学道路。

集团化学校采用何种方式提高学校管理效率，实现管理目标，提高教育教学质量，赢得恒久的品牌效应，成为学校管理中一个关键而又热门的话题。

我校是一所有着三个分校的集团化学校。

“资源共享，连锁管理”是我们在学校走上集团化道路后，逐步探索出的管理模式。

所谓“资源共享”是指在师资队伍、经费、教育教学物质设备、信息等方面实现三个校区在时间与空间上的交流与共享，以达到三个校区在基础性条件方面的一致性与同步性。

“连锁管理”是指在同一办学理念、育人目标的指引下，通过一种统一的管理模式，三个校区在既保持同一性、又发展其独特性的基础上得到良性运转。

一、“连锁管理”的核心因素：管理模式与资源共享
统一的管理模式是“连锁管理”得以运行的枢纽与重要保障。

要实现不同地点的三个校区协调运转，构建一个统一的管理模式特别关键。

我校实行机构设置统一、管理运行统一、优质资源共享的连锁管理。

管理机构及人员设置如下：校长——副校长(三个校区)——信息中心主任、教育处主任、教导处主任、教科室主任、生活处主任、膳食处主任、总务处主任——年级组长(班组长)——班主任(科任教师)。

从这个管理模式可以看出，我们实施的是在校长全面指挥、主管三个校区全局工作的前提下，由三个副校长分管各校区日常教育教学管理工作并对各校区进行层级管理。

在整个管理运行过程中，最应当重视的问题是各层级特别是平行的部门与组织之间的日常职责分工和重大活动的临时协调、合作。

如：教导处主要负责常规课堂教学督查，教科室主要负责课堂教学研究，但在举行市、区各级教研开放活动时，两个处室便会主动联合起来，对活动进行统一策划与安排。

再如，年级组长主要负责同一年级教师的日常考勤、日常教学、学生思想教育、教师思想教育等工作，教研组长主要负责同一教研组内的学科活动、集中学习、教学研究等工作，但在培训组内新教师时，年级组长和教研组长会携起手来，通过课堂教学指导、教学设计指导、班级管理指导等方式共同帮助新教师成长。

资源共享是实现“连锁管理”最重要的一环。

只有实现三个校区在师资队伍、经费、教育教学设备等方面的相对均衡，才有可能促进三个校区的协调发展。

在师资队伍的配备上，我们制定了教师交流制度，即根据教师个人自愿与学校需要结合的原则，每个年度按照实际情况，鼓励与安排少量骨干教师从学校英才园校区到成嘉校区、金峰校区支教，充实新建学校师资力量，加强新建学校师资队伍建设。

在经费使用上，我们采用有限调拨的原则，根据各校的实际资金运作情况，对新建学校进行支援。

在教育教学物资设备的使用上，三个校区更是互通有无，如教育教学课件、录音设备、电视台节目等，在各个校区循环使用。

除此之外，信息流的把握也是“资源共享”中不可或缺的一部分。

我们建立了“博才学校”网站，学校重大信息及临时活动通过网站进行公布，实现即时交流。

二、“连锁管理”的重要特征：和而不同
商业零售业中的“连锁管理”是在总公司统一提供货源的情况下，各分公司独立运作营销的过程。

与零售业的“连锁管理”类似，集团式学校的“连锁管理”讲究在办学理念、育人目标一致的情况下，各学校独自进行教育教学管理，其具体操作策略及重要特征主要表现为“和而不同”。

“和”是指各分校在全局性工作方面的和谐一致，“不同”则是指各分校日常教育教学管理细节方面的差别。

联系我校实际情况，集团式管理中的“和”具体体现在如下几个方面。

1．办学理念和育人目标的统一。

集团式学校不论其所管辖的分校是何类学校、何种性质，在办学理念和育人目标上应保持整体一致，这样才能保证各分校办学方向的正确性以及发展的协调性。

我校三个校区都秉承“小学教育应为学生终身发展奠基”的办学理念，以培养“学会学习，学会生活，学会创造，学会做人”为育人目标，进行教育教学管理，开展教育教学活动。

有了统一的理念与目标，三个校区在宏观决策和学校发展前景规划上。

便不会发生实质矛盾与根本分歧。

2．机构设置的统一。

如上所述，管理模式的统一即意味着机构设置的统一。

在校长统管全局的前提下，我校在各校区设立副校长——各处室主任——年级组长(班组长)——班主任(科任教师)层级管理体系，负责日常教育教学管理工作。

机构设置统一，有利于三个校区在常规管理及重大活动中遵循相同的流程，并在运作中互相学习，互相借鉴，取长补短，增强各层级、各部门管理人员的责任意识与执行力，提高学校管理的效率。

3．重大活动的统一。

重大活动是指学校内部开展的各种有意义、有影响的少先队活动、学科开放活动、教学研讨活动等。

集团化学校在学期初对学校的重大活动要进行全局策划，统筹安排，实现各分校在学期中相关重大活动组织与实施上的统一。

这样，既方便对各校区的整体管理与协调，又促进各校区友好交流与沟通，促成校区与校区之间经验共享与均衡发展。

我校三个校区统一的重大活动主要是五大校园节日：阅读节、英语节、体育节、科技节、艺术
节。

对于其它各级各类重点检查开放活动，一般以校区为单位，单独进行，但校区之间一般会进行人力、物力等方面的帮助与支援。

4．校本培训和校本研究的统一。

集团化学校在发展过程中，因其规模不断扩大，教师队伍人数也不断增加，培训新聘教师，促进新聘教师的快速成长，成为这类型学校一个突出的问题。

促进教师专业化成长，打造一支高素质的教师队伍，也是集团化学校顺利运行、科学发展的关键。

因此，开展校本培训和校本研究，对于集团化学校而言，至关重要。

整合校内资源优势，充分发挥同伴互助效应，加强校区之间在教学研究上的合作与交流，实现校区之间校本培训和校本研究内容与形式的同一化与集中化，是集团化学校培训教师的最佳途径。

我校的校本培训和校本研究打破分校区的空间概念，以学科为单位，通过划分教研组的形式，将三个校区的教师横向联合起来。

“连锁管理”的“不同”具体表现为如下三个方面。

1．发展目标不同。

集团化学校因其各校区成立的时间不同或承担的教学性质与责任不同，其发展目标自然不一样。

如我校三个分校成立的时间有先后，高新博才学校成立于1996年，博才成嘉学校成立于2003年，博才金峰学校成立于2006年，建校时间的差异导致各校的办学基础与办学经验各有差异。

起点不同，学校的发展目标定位也就不同。

从目前的现状来看，高新博才学校经过十年的发展，已创造了办学的品牌效应，形成了广泛的影响，今后一段时间其发展目标主要为：一方面发挥其资源优势和辐射带动作用，支援和帮助成嘉学校和金峰学校，促进两所学校的快速进步；另一方面，则要继续保持、巩固学校教育教学特色，并不断创新，向全国品牌学校迈进。

博才成嘉学校办学五年，已形成一定的教育教学特色，其教育教学质量、管理水平和服务水平受到家长和社会认可，其今后发展目标为积淀办学经验，深化办学特色，成为在省市有一定知名度的学校。

金峰学校因其办学时间短暂，处于刚起步阶段，其发展目标为开创学校教育教学特色，迅速在区内形成强大的影响力，成为全区的示范校。

2．办学特色不同。

办学特色是学校的立校之本。

集团化学校除注重整体的办学特色外，还应充分考虑各分校的实际情况与不同特点，分别确定各分校的办学特色，使各个分校既具有集团整体的某些特质。

又成为办学风格鲜明的个体。

我校的三个校区分别开创了属于自己的办学特色，高新博才校区主要为心理教育、英语、体育、计算机等学科特色，学校被评为了“全国英语实验校”“全国优秀青少年篮球俱乐部”“全国心理健康教育先进单位”“全国信息技术创新大赛先进单位”；成嘉校区办学特色为科技教育，被评为“全国科普教育实验基地”；金峰校区为文学教育，学校的课本剧在区内已具有一定声誉和影响。

3．日常教育教学管理重点不同。

一般来说，集团化学校各分校因其面对的教育对象、生源、教育教学任务、办学基础等诸多因素的差异，各自日常教育教学管理的重点、难点及具体操作方式是各不相同的。

各校必须针对本校实际情况，有针对性地采取日常教育教学管理措施，保持学校教育教学工作正常运转。

三、“连锁管理”的实施保证：管理队伍的建设
商业零售业中的“连锁管理”有一条重要的保障措施，就是供货渠道的畅通。

集团化学校“连锁管理”的管理效率在于任务层层下达时的畅通无阻以及实施时的顺利无碍，其关键在于各层级管理者的管理能力与执行能力。

只有各层级的管理者充分发挥其管理职能，认真履行其管理职责，才能保证任务的层层落实与很好执行。

因此，对于集团化学校的“连锁管理”而言，培养一支高素质的管理队伍十分重要。

高素质的管理队伍从何而来?这要求集团化学校做好三项工作。

1．各层级管理者的选拔。

“连锁管理”对各层级管理者的管理水平要求是比较高的，特别是负责执行学校决定的各处室主任及年级组长，是落实各项重大任务及日常教育教学常规的主力。

集团化学校实行“连锁管理”，对管理者队伍的选择应十分慎重。

就我校实际情况而言，在选拔各层级管理者时，我们采用分层聘任形式，即由校级领导聘任处室主任，处室主任聘任年级组长和教研组长，年级组长聘任班主任，班主任聘任科任教师。

如此分层聘任，既因为彼此情况的熟悉，有利于选拔出能力强、倍受教职员工信任的各层级管理者，又因为聘任的公正性、严肃性、权威性，有利于增强各层级管理者的责任意识和主人翁意识。

2．各层级管理者的培训。

学校管理不同于商业管理的一个重要特征是学校管理者必须具备精深的教育教学能力。

但从学校实际操作来看，很多学校管理者因为忙于日常教育教学事务，往往在走上管理工作岗位后，忽视了自己在教育教学专业方面的发展。

为了克服这个弊端，我们实行了行政联系学科制度，即每个校级领导和处室主任联系一个与自己专业对口的学科，负责该学科的课堂教学、课题研究、学科活动指导、学科特色创建等，使校级领导和各处室主任深入到学科教学中去，认真进行学科教学研究，促进自己的专业成长。

集团化学校实行“连锁管理”，对学校管理者的管理能力提出了更高的要求。

一个学校管理者，缺乏组织控制能力、人际协调能力、处理事务能力，是做不好管理的。

为了培养各层级管理者的管理能力。

我校实行了行政联系年级制度及项目负责制。

行政联系年级制度是指每个校级领导及部门主任联系一个年级，负责指导年级组长工作，并与年级组长一起对该年级教师的思想状况、教育教学情况，学生的思想状况及学习成绩，学生的生活健康及安全，与家长的沟通等诸多方面进行了解、监督与调控。

项目负责制是指将各处室应该负责的常规事务区分清楚，如教育处主要负责学生的思想教育，教导处负责学生的常规管理、教师的常规管理，教科室负责教师的培训及课题研究等，避免工作中出现互相推诿及无人管理现象。

行政联系学科及行政联系年级制度是培养学生管理者的双刃剑，它促使各层级管理者细致深入到学校具体事务中去，提高其执行力及专业能力。

3．各层级管理者的考核。

考核是学校管理者队伍建设十分重要的环节，它有利于管理者及时了解自己在教师中的信任度，发现自己在管理方面存在的不足，并及时采取措施，改进自己的工作，提高管理能力。

我校很注重对各层级管理者的考核，在每个学期末，以各层级管理者述职及教师民主评议的方式进行考核。

各层级管理者针对民主评议反馈的情况加强反思，改进不足，不断提高管理能力和专业水平。