国内外公司治理分析doc14

国内外公司治理分析doc14
什么原因要"治理"公司?
中国的公司治理实践，雷声大，雨点稀;举措许多，收成却一样。

什么原因会如此?一个重要的缘故，在于改革的研究不够深入，太注重借鉴国外公司治理的形式，而不知其存在的理由。

结果，在形式上越学越像的同时，一切依旧老模样，在有些方面甚至还显现了新的更难解决的咨询题。

因此，在我看来，现在实在是到了该认真反思的时候了。

什么是公司治理(corporate gvernance)呢?什么原因经济学家放着
一个现成的"治理"概念不用，偏偏又制造一个新词，叫"治理"呢?公司治理确实是"法人治理结构"吗?公司治理机制确实就像中国某些大牌经济学家所谓的是处理"股东大会、董事会和经理班子的责任、权益和关系咨询题"吗?这些咨询题不讨论清晰，申国的公司治理实践就专门难有实质性的进展。

事实上，"治理"从最本质的意义上讲，确实是约束经理的"招"。

在代理经营的情形下，股东拿出钞票来投资，但企业通常是交给职业经理经营的。

而经理的利益又与股东的利益不一致，他们之间的信息也不对称，没方法及时监督，如何办呢?股东就要想出"招"来约束和监督经理。

能够讲，那个"招"，确实是"公司治理"最差不多的含义。

现代公司是个法人实体，是宽敞的股东拿出钞票来投资到一起，按照事先约定的公司章程来独立运作的盈利性组织。

关于公司法人而言，股东是出资人，但他们中间的绝大多数人不直截了当参与经营，只是依法享有企业经营成果的收益权、剩余财产索取权和重大经营活动知情权。

公司的经营活动由职业经理班子来组织进行，同时关于经营活动的细节，经营班子没有向大股东事前征求意见的必要。

经理班子有其自己的利益，他们的利益与公司法人的利益(实际上确实是股东的利益)是不一致的。

股东期望的是：通过经营班子的工作，企业法人能够长期存续经营，并实现企业价值的最大化。

经济学家证明，企业价值的最大化与我们平常所讲的利润最大化是一致的。

然而，经理们的利益却不是如此，企业价值最大化并不一定是经理们想要的。

经理们需要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。

经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直截了当、或间接地要为自己服务。

而且，经理们的活动是没有方法监督的，他们的行动是隐藏行动。

当他们大肆花费公司的钞票财进行某种活动时，你常常专门难讲的清他是为自己的利益服务，依旧为公司的利益效劳。

这就叫做信息不对称。

明显，如果经理们的上述行为不能得到操纵，现代股份公司制度就不可能存在了。

股东们不是傻子，决可不能白白拿出钞票来，交给经理们挥霍。

因此，股东们就想出各种各样的操纵方法来鼓舞和约束职业经理，这些机制的总称就叫做"公司治理"，英文原文为Corporate governance。

按照美国大经济学家威廉姆森用学术性的语言进行的权威定义，"公司治理确实是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括:所有权的配置、企业的资本结构、对治理者的鼓舞机制，公司接管，董事会制度，来自机构投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等等"。

1997年，哈佛大学的经济学家石雷佛(Shleifer) 和魏施尼(Vishny)进一步把公司治理定义为"是要研究如何保证公司的出资人能够获得他们投
资所带来的收益，研究出资人如何样能够使经理将资本收益的一部分作为红利返还给他们，研究如何样能够保证经理不吞掉他们所提供的资金、不将资金投资于坏项目。

一句话，公司治理确实是要解决出资者应该如何样操纵经理、以使他们为自已的利益服务"。

二、什么原因各国的公司治理机制不一样?
我研究公司治理咨询题10余年，越研究越觉得自己无知，因为我在比较各国的治理机制时，总会发觉专门多差异、甚至矛盾的现象。

例如，在大型公司处理董事长和最高执行者的关系时，美国公司里董事长兼任CE O的超过70%;而英国的公司董事长和CEO合二为一的却不到10%。

在经理酬劳的设置上，美国的上市公司在专门大程度上依靠于期权等长期形式，而在日本绝大多数企业中用期权来做酬劳的几乎闻所未闻。

在美国的上市公司中，大量的董事是外部董事，一份调查显示，在标准普尔500家企业中，董事会的平均人数是13人，外部董事约10人，而在日本同种规模的企业，董事会几乎全部是内部董事，最多的能够达到50人。

同样是现代公司，同样是代理经营，什么原因会有如此大的差异呢?
这是由于治理机制的使用是有收益和成本比较咨询题的。

也确实是讲，既然是"招"，不同的人用起来，可能觉得"顺手"、好用的招就会不一样;在不同的环境下，能够有效使用的招也可能不一样。

因此，公司治理机制不可能是千篇一律的，而应该是权变的、是有选择的。

我过去在读威廉姆森的"合同关系的治理"一文时，对他的有效率治理的概念缺乏认识，直到后来一个意想不到的经历，才突然使我明白了治理机制什么原因会存在差异、以及治理机制绝对不能够复制的道理。

1993年，在全民经商的热潮中，我的一个朋友有了一个不错的发明，估量一旦商品化，可能潜在的市场会不错，但他没有钞票投资。

那个项目的总投资量不算太大，大约两千万左右就能够达到生产上比较经济的规模，但是前期投资依旧许多，大约需要1000万多一点，而且是一次性投资。

我的朋友找到我，讲你在企业界的朋友许多，能不能在民营企业那个圈子里帮我找一个肯投资的人，今后我们把情况做出来，大伙儿三七分帐，我拿三，投资者拿七。

当时还不流行爆炒高科技概念，市场经济要紧处于跑马圈地的状况，常规性的投资项目许多，因此，在当时的情形下，找民营资本家进行
风险投资依旧专门有难度的。

费了一些周折，总算找到一个企业家有爱好，我陪着他们谈了一天。

当其它咨询题几乎都得到解决的时候，企业家提出了一个最棘手的咨询题。

他讲，在我投资之后，我的钞票都变成了设备和产品，那个企业又是个高科技企业，在你没有进入到规范运营时期，我不仅管不了，而且你的经营决策我都没有方法发表意见，我如何明白你是为了我们两个人的利益服务呢?为此，我们讨论了专门多机制，试图解决那个咨询题。

我们甚至提出找一些专家来做董事会成员，也确实是聘请外部董事。

但那位企业家依旧觉得放心不下。

最后他对我的朋友讲，事实上也没有必要太复杂了，你有一个女儿，我也有一个女儿，千脆你把女儿送到我那个地点来，我供她吃，供她上学，你踏踏实实地搞你的经营，别的你就不用操心了。

关于那个"人质"方案，我开始一直当个见笑来讲。

后来，我突然意识到这是一种治理机制，一个经济学上讲的"选择"过程(通过你是否有胆识把女儿送来，判定我的朋友对项目最后能否开发成功的信心和把握);一种这位企业家认为效率最高，收益和成本比较最划算的治理机制。

我当时提出的设置董事会的方式当然最规范，然而，不管从董事会成员的聘请、依旧从董事会的运作上，这位企业家能够掌控的东西都会专门有限，内部人操纵都会不可幸免。

对他来讲，都不是一个好方式。

从那个例子中，我悟出了一个道理，天下从来就没有一个规范的公司治理结构这回事。

不同的公司要按照自己国家的企业文化和人们习惯的行为方式来查找对其最为有效、也最为划算的治理机制，也确实是在特定约束条件下的最优治理机制。

放之四海而皆准的公司治理模式历史上不存在，以后也可不能有。

那个地点，有两点含义是耍紧的。

第一，公司治理机制是路径依靠的，企业治理的实践和历史传统在公司治理机制的确立和演进中是至关重要的。

这也确实是什么原因各国的公司治理机制专门的不同，有些甚至看上去全然不"现代"的缘故。

例如，在华人社会的公司里、在像意大利如此的欧洲国家的公司里，治理机制专门专门。

尽管从别处看，
公司法所规定的治理结构都存在，但公司实际的治理机制是完全另外的一回事。

第二，治理机制的选择是要进行成本和收益比较的，一个好的治理机制组合，一定是在特定环境下净收益最大的组合。

只是，关于如何判定治理机制的净收益、以及如何进行不同治理机制的组合，按照权威的Palgr ave词典在2000年综述性词条中的讲法，我们还知之甚少。

三、美式公司治理的五道防线
国内现在作为规范公司治理模式来推行的，或者讲在我们的改革设计中有意无意中作为参照的，实际上是美国式的一套公司治理机制。

美式公司治理机制通过了100多年的进展，现在差不多进展成相当复杂的一套体系。

按照防备经理损害股东利益那个最狭义、但也是最差不多的动因，我把美式公司治理体系概括成"五道防线"。

我们常常埋怨中国上市公司的治理机制不健全，并持续下决心要建立好的申国的公司治理机制。

事实上，一一比较中国和美国在这五道防线上的现状，至少能够让我们在两方面进行摸索:第一，美式机制我们在多大程度上学得来;第二，如果学，什么是必要的前提条件。

美式公司治理体系的第一道防线是经理酬劳。

中国有句古话，叫"天下熙熙，皆为利来:
天下攘攘，皆为利往"，讲的是人们的一切经济活动本质上是为自己利益服务的道理。

对如此简单的道理，美国人焉能不知。

美国的股东们专门清晰经理的利益与自己的利益是不一致的，因此，他们想出的最简单的招法确实是通过巧妙的经理酬劳设计，把经理的个人利益与股东的利益(也确实是公司价值)挂起钩来，让经理在追求他个人经济利益的同时，为公司和股东制造财宝。

开始的时候，股东要紧给经理奖金。

公司年度业绩越好，经理按一定规则得到的奖励就越多，股东的收益也就越大。

然而，股东随后发觉，在专门多情形下，光是把酬劳与短期的年度业绩挂钩还不行。

经理们会通过短期行为在支配资源的过程中占尽好处，而使公司的长远进展受到损害。

因此，股东们又制造了种种形式的长期鼓舞性酬劳，从而使经
理酬劳不仅与公司短期业绩有关，而且也要有与公司的长期业绩挂钩。

现在被炒的沸沸扬扬的股票认购期权，确实是经理长期鼓舞性酬劳的一种形式。

能够讲，经理酬劳是公司治理的第一道防线，也是最具有主动意义的防线，是整个公司鼓舞机制的核心。

俗语讲，强扭的瓜不甜。

监督当然重要，但如果能通过适当的鼓舞手段让经理自己就把屁股坐到股东一边来，那才是上策。

只是，鼓舞和约束总是彼此有关的，光有鼓舞，没有约束，是行不通的，鼓舞的成效也要大打折扣。

膛蜘捕蝉，黄雀在后。

在现代公司中，当经理为了业绩目标而努力的时候，在后面监督和约束着他的，确实是公司的董事会。

因此，董事会制度，我称之为美式公司治理体系的第二道防线。

美国公司的董事会是在股东大会上选出来的，其要紧工作确实是受股东之托，对公司大政方针进行决策，对公司的经营过程进行监督。

董事会是股东的信任托管机构，因为股东不直截了当参加经营，因此，他们要选举自己信得过的人代表自己治理公司。

最初，他们选举大股东来参加董事会，他们认为，大股东股份多，如果公司经营成功，他们得到的就多，因此，在绝大多数股东看来，大股东可不能拿自己的利益开玩笑，因此，在同股同权的制度下，大股东是能够信任的。

然而后来股东们逐步认识到，大股东在操纵公司的过程中可能会损害小股东的利益，因此，建立一个独立、公平的董事会，成了董事会改革的方向。

从20世纪60年代开始，越来越多的美国公司开始聘任外部董事。

他们中绝大多数是与企业没有任何关系的独立董事。

独立董事被认为是最中立的，他们在企业里面没有任何利益，他们差不多具有了一定的社会身份和社会地位，因此被认为可不能被经理班子收买，能够爱护股东的合法权益。

美国公司的董事会下设若干委员会，执行着不同的功能。

例如，完全有独立董事组成的薪酬委员会，决定着经理酬劳的水平相结构，力求最大限度地激发经理人的工作动机。

然而，董事会如何讲只是受托机构、而不是公司的所有者，他们可能会不尽职。

在这种情形下，股东会如何办呢?他们就会亲自出马，在股东大会上行使自己的表决权，提出更换、或者投票改选董事会。

这是美国公司治理体系的第三道防线。

股东大会的斗争、股东之间关于表决权的争夺，在专门大程度上会对董事会和经理形成压力，如果由于董事会的懈怠和经理人员的渎职而使公司业绩下降，有关当事人往往会被股东大会赶走，他们的声誉会一落千丈。

在美国社会专门注重信誉、注重职业记录的环境下，被赶走是个人价值的最大贬值。

在那个意义上，我们讲，股东的压力是公司治理结构的原动力，企业价值、公司业绩和分红是股东衡量所有咨询题的基础，也是企业运作的最终动力。

那么，如此一条防线是否永久守得住呢?答案是否定的。

如果公司里的小股东多了，股东大会表决的时候就会显现搭便车的现象，每个人都不情愿出头，都期望沾别人努力的光。

所以，也可能显现公司里大股东一手遮天的情形，这都会导致正确的意见在企业内部不能被通过，经理人员败德行为不能及时得到纠正的情形。

在这种情形下，股东只能"三十六计走为上"，在资本市场上出售股票走人。

当股东大量出售股票的时候，公司的股价下跌，这就可能会引起资本市场上战略投资者的注意，引发一个购并过程。

购并和接管活动，以及随之而来的董事会改组和经理班子变动，是美式公司治理机制的第四道防线。

在美国的资本市场上，存在着一批投资银行家和战略投资者，他们的一个重要的工作确实是纠正市场中各种无效率的情形，并从套利活动中猎取利润。

这批人每天都在查找着价值被低估的东西。

当一个企业因为经营过程效率低下、或者是经理人员败德行为过多时，股东一定会因为不满而"用脚投票"，这必定会导致企业价值的低估。

因此，关于这批人来讲，这确实是获利机会。

他们会着手收购公司，然后，通过改组董事会或经理班子对企业的经营方向和格局进行调整，使企业的低效率情形得到矫正。

之后，公司的价值一定会显现增加，他们就在那个价值增加的过程中分一
杯羹。

无疑，关于不称职的董事会和经理来讲，这确实是可能会危及他们饭碗和声誉的"接管威逼"。

关于股东来讲，这是保证他们利益不受侵犯的有效机制。

除了上述四道防线之外，整个社会舆论的监督和证券监管机构的规制，也构成了保证股东利益的一条防线，我们把它排在第五。

美国证券市场有专门多法律，美国证券监管委员会(SEC)也有专门多规制上市公司的规则，这些内容都有效地约束了经理行为，爱护了股东的利益。

我们那个地点只通过一个例子，就能够看到美国公众庞大的社会约束力量，看出第五道防线的力量。

按照美国证监会的要求，所有的上市公司都必须披露它在每个年度收入水平列前五名的经理人员的详细资料。

披露出来的资料关于纠正公司治理上的咨询题是专门有意义的。

依靠这些数据，经济学家或金融学家就能够比较出公司业绩和经理酬劳之间的关系，揭示其中的咨询题和不合理之处。

这就为董事会、股东、甚至是战略投资者的决策提供了必要的依据。

为前面四条防线的工作提供坚实的支持。

总之，上面五条防线浑然一体，共同发挥着保证股东利益、鼓舞和约束经理人员的作用。

四、我国上市公司治理咨询题的症结
在美式治理体系中，股东专门明显是一个中心环节，股东的努力是一切机制作用的基础。

没有股东关键性的努力，治理机制的有效作用是不可想象的。

对比国外的体会，我认为，中国上市公司不是在治理机制上有咨询题，而是治理动力全然就不足。

换句话讲，中国上市公司的治理机制不健全，尽管方方面面的咨询题都有，但核心咨询题依旧出在股东层面，在于国有股东无法有效爱护自己的利益，在于国有产权的专门关系没有得到有效的处理。

我经常咨询自己两个咨询题：第一，国有资产是否能够通过以私有财产为基础的那种公司治理机制来保证使用效率；第二，如果不行，什么是在国有财产占公司财产专门大比例的情形下的最佳治理机制。

坦率地讲，在这些咨询题上，我还没有找到答案。

我也发觉，研究者和政策制定者对这些咨询题差不多上持回避态度的。

企业就像是一个机器，它运转得是否有效率，在专门大程度上要看它的动力系统是否能够有效工作。

一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有咨询题，那个机器就不可能有效工作。

企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。

私营经济之因此能有效率，与总是有人关怀企业价值的增加、并有一个机制保证企业职员努力的投入直截了当有关。

而相比之下，国有企业确实是一个动力有咨询题的机器。

在动力咨询题不解决的前提下，任何形式的治理机制差不多上无法有效工作的。

在我看来，直到现在，我国国有资产治理体制上一直没有找到行之有效的改革路径，这使得以国有资产为主体的上市公司的动力不足，便公司治理机制有效运作缺乏了最差不多的条件。

这种状况不得到解决，建立什么样的"法人治理结构"差不多上不可能解决咨询题的。

"法人治理结构"的目的是要解决"代理咨询题"，保证托付人利益。

它好比是机器内部结构的一个设计，要解决的是有效传动的咨询题。

但动力咨询题不解决，传动机制设计得再好都没有用。

而且，在没有符合要求的动力驱动的情形下，人们也无法正确判定一个传动机制是否有效，是否符合要求。

因此，从那个意义上讲，国有资产为主导的上市公司核心是要塑造出动力机制来。

那个咨询题不得到解决、或改善，任何其它改革可能差不多上避重就轻，都会事倍功半。

应该看到，国有资产治理的上述咨询题，实际上早在专门多年前，人们就差不多认识到了。

然而，由于涉及到国有企业的性质咨询题、党的领导咨询题、政权的稳固性咨询题、干部人事制度改革咨询题等，一直没有得到正视，或认真研究。

人们看起来总是期望能够绕过那个弯子来解决那个。

今大看，那个弯子是绕只是去的。