一级建造师项目管理讲义建设工程项目策划

建设工程项目策划
1Z201030 建设工程项目策划
·策划是针对项目的决策和实施，进行组织和管理、经济和技术方面的论证，旨在为项目的决策和实施增值。

·策划是专家知识、信息的组织和集成过程，实质是知识管理的过程。

1Z201031 实施阶段策划的工作内容
·实施阶段策划始于项目立项之后；
·实施阶段策划的主要任务是，确定如何组织项目的开发或建设。

实施阶段策划的基本内容如下：
1．环境调查与分析（自然环境、政策环境、市场环境、建设环境、建筑环境）
2．目标分析和再论证（目标分解、编制总投资规划、总进度规划）
3．组织策划（组织结构、任务分工、管理分工、工作流程、编码体系）
4．管理策划（风险管理、保险方案）
5．合同策划（设计方案竞赛、合同结构方案、合同文本）
6．经济策划（资金需求量、融资方案深化分析）
7．技术策划（技术方案深化分析与论证、关键技术深化分析与论证、技术标准）
8．风险策划
1Z201032 决策阶段策划的工作内容
·决策阶段策划的主要任务是：定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。

决策阶段策划的具体内容如下：
1.环境调查与分析（自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境）
2.项目定义和目标论证（目的与宗旨、规模与功能、总投资、建设周期）
3.组织策划（决策期的组织结构、任务分工、管理分工、工作流程；实施期组织总体方案，编码体系）
4.管理策划（实施期管理总方案、运营期设施管理总方案、运营期经营管理总方案）
5.合同策划（决策期合同结构、文本，实施期合同结构总方案）
6.经济策划（资金需求量、融资方案、成本分析、效益分析）
建设工程项目采购的模式
1Z201040 建设工程项目采购的模式
1Z201041 施工任务委托的模式
（1）业主委托一个施工单位或施工联合体、合作体作为“施工总包单位”，总包视需要再委托分包单位；
（2）业主委托一个施工单位或施工联合体、合作体作为“施工总包管理单位”，另委托分包单位施工；
（3）业主平行委托多个施工单位进行施工。

一、施工总承包（简称“施工总包”）
1．投资控制方面
·投标报价依据施工图；
·有利于业主总投资控制（开工前就有合同价）；
·设计变更，可能会引发索赔。

2．进度控制方面（最大缺点是建设周期会较长）。

3．质量控制方面(取决于施工总承包单位的水平)
4．合同管理方面（业主工作量将减小）
5．组织与协调方面（业主工作量比平行发包大大减少）
【注】“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

二、施工总承包管理（简称“总包管理”）
·“总包管理”单位不参与施工，但如想承担施工，它要投标，通过竞争取得。

（一）特点
1．投资控制方面
·一部分施工图完成后，业主就可招标；
·在对“总包管理”招标时，只确定管理费，不确定总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
·通常，业主与分包人直接签约，也增加业主的风险。

2．进度控制方面（有利于缩短周期）
3．质量控制方面（符合“他人控制”原则，对质量控制有利；减轻主方管理工作量）
4．合同管理方面（业主工作量大；工程款可由“总包管理”支付或业主支付）；
5．组织与协调方面（大大减轻业主工作。

这是采用“总包管理”的基本出发点）。

（二）“总包管理” 与“施工总包”模式的比较
1．开展程序
（1）“总包管理”程序：当完成一部分施工图就可招标。

（2）“施工总包”程序：“设计-投标-施工”；
2．合同关系
（1）“总包管理”模式：业主与分包签合同，或“总包管理” 与分包签合同；
（2）“施工总包”模式：总包单位与分包单位直接签订合同；
3．分包的选择和认可
（1）“总包管理”模式：业主选择分包和与分包签订合同都要经“总包管理”认可；
（2）“施工总包”模式：选择分包，由业主方认可；
4．对分包单位的付款
（1）“总包管理”模式：可由“总包管理”支付，也可由业主直接支付（需总包管理认可）；
（2）“施工总包”模式：由总包单位支付。

5．对分包商的管理和服务
“总包管理”和“施工总包”一样。

6．合同价格的确定
（1）“总包管理”模式：
①合同总价不是一次确定，完成一部分，确定一部分，整个合同总额的确定较有依据；
②所有分包都通过投标报价，对业主方节约投资有利；
③在“总包管理”模式下，分包合同价对业主是透明的。

（2）“施工总包”模式：合同总价一次确定。

【注】“总包管理”模式招标可以不依赖于施工图出齐的原因是：合同中只确定管理费，不需确定工程造价lZ201042 建设项目工程总承包的模式（简称“项目总包”）
一、“项目总包”的内涵
·可以将勘察、设计、施工、采购一并发包给一个总承包单位，但不得将应当一个承包单位完成的工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。

·总承包对业主负责；分包对总承包负责。

1、“项目总包”的两种方式：
（1）“设计—施工”总承包（DB模式）；
（2）“设计—采购—施工”总承包（EPC模式）。

2、“项目总包”基本出发点和主要意义
（1）基本出发点是：实现生产过程的组织集成化，克服设计与施工分离导致的投资增加和进度延迟。

（2）主要意义：并不在于“总价包干”和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工的组织集成，达到为项目建设增值的目的。

二、“项目总包”的组织模式
（1）既有设计力量，又有施工力量，独立承担总承包任务；
（2）由设计、施工组成联合体或合作体，承担总包任务。

（3）由施工单位承担总任务，设计单位受托承担设计任务；
（4）由设计单位承担总任务，施工单位分包施工任务。

三、“项目总包”从招标至确定合同价的基本程序
1．业主编制“项目建设纲要”或“设计纲要”
包括如下内容：
·项目定义；
·设计要求；
·实施技术要求；
·材料和设施要求。

2．项目总承包方编制“项目设计建议书”和“报价文件”。

3．设计评审。

4．合同洽谈（包括确定合同价）。

【注】国际上，项目总承包的招标多数采用“功能描述”的方式，而不采用“构造描述”的方式，因为构造描述依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不能提供具体的设计文件。

四、项目总承包方的工作程序
1．项目启动（任命项目经理，组建项目部）；
2．项目初始阶段（项目策划，编制计划，确定项目控制基准等）；
3．设计阶段；
4．采购阶段；
5．施工阶段；
6．试运行阶段；
7．合同收尾；
8．项目管理收尾。

1Z20l043 物资采购的模式
国际上，业主方物资采购模式：
·业主自行采购；
·承包商采购；
·与承包商约定，某些物资为指定供货商；
【注】我国规定，按合同约定，材料、设备由承包单位采购的，发包人不得指定供货商、生产商。

1Z201044 设计任务委托的模式
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

而在国际上不少国家有设计竞争赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。

（1）业主委托一个设计单位或组成联合体或合作体作为设计总负责单位，总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。

（2）业主平行委托多个设计单位进行设计。

1Z201045 项目管理委托的模式
（1）业主方自行项目管理；
（2）业主方委托项目管理咨询公司；
（3）业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行（业主方人员需在咨询公司项目经理领导下工作）。