施工企业流程管理

慧朴企业管理咨询（上海）有限公司
施工企业流程管理体系建设
Part1 施工企业流程管理概述
1.1 认识流程管理
1.2 企业流程管理的常见问题
1.3 流程的识别与描述
1.4 企业流程管理环境
Part2 施工企业流程体系设计
Part3 施工企业流程优化与实施
任务VS.流程
•专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。

专业化分工
是将流程分裂成各个单一的任务，然后集中力量完成任Array务，努力改进这些任务的绩效。

任务——以及建立在任
务上的组织——形成了20世纪公司的基石。

•20世纪后期以来，公司所面临的长期问题不可能通过改
进任务得到解决。

它们的问题是流程问题，为了解决流
程问题，公司不得不将他们的注意力集中于流程管理。

•任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。

一
项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一
项业务活动。

相反，一个流程是一系列相关的任务，他
们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。

•只有当所有这些任务合起来完成时，一个人的工作任务
才产生价值。

•大多数经历根本没有注意到流程，从未想到过流程，从
未测量过流程，也从来没考虑过要改进流程。

其原因是
最近200多年来我们的组织结构一直在以任务为基础。

•公司的基石是职能部门，特别是一群执行某项共同任务亚当·斯密
的人。

对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培
训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而
流程则一直处在控制之外。

令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题•提供成果方面动作缓慢
–并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率，50多年来对时间与动作的研究以及自动化已经保证做到这一点。

–人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行者对实现所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。

•工作成果充满了差错
–并不是因为人们执行他们的任务不够准确。

–而是因为人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误地解释了来自同事们的信息。

•经营不够灵活
–并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中。

–而是没有人懂得如何把个人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对必要的。

•不能提供令人满意的服务
–并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意。

–而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。

•承受着高成本
–并不是因为我们各人的任务费用高昂。

–而是因为我们雇佣了太多的人以确保每个人的任务组合起来构成可行顾客提供的形式。

•简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效或者工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。

•哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。

•ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

•流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。

•
流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值。

输入资源
输出结果
若干活动
我满意，因为流程为我创造了价值。

客户愿意付费的就是增值的（哈默）！
流程的概念
哈黙
案例研讨：完成订单流程的典范——DELL
电脑
1 网上下订单
（客户-销售部）
2 零部件战略采购
（销售部-采购部）
5成品出货（运输部-商务部）
4组装生产
（生产部-销售部、采购部、质量
部、运输部）
3供应商来料
（采购部-质量部）
6交付
（商务部-客户）
12小时
12小时
1-2小时
1-2小时
4-6小时
3-5天
是流程决定组织，而不是组织决定流程
任务1任务2任务3
任务1任务2任务3
任务1
任务2
任务3
任务1任务2任务3
任务1任务2任务3
流程A
流程B
客户需求
流 程A 流 程B 任务1任务2任务3
任务1
任务2任务3 任务1任务2任务3
任务1任务2任务3
任务1
任务2任务3
客
户需求
流程提升的新思路
部门A
部门B
部门C
部门D
部门E
部门A
部门B
部门C
部门D
部门E
流程中的活动/作业增值评估
活动/作业对形成产出是
必须的吗？
对满足顾客需
求有贡献吗？
对业务功能有
贡献吗？
真正增值的作业
业务增值作业
非增值作业
•研究数据
•投诉分类
•制定政策
•受理订单
•……
•记录收到的数据
•订单表格
•更新销售记录
•准备对帐报告
•……
•复查和审批
•返工
•储存
•移送
•……
为满足顾客需
求必须进行的
活动
对满足顾客需
求没有贡献的
活动，在不影
响产品/服务
功能的基础上
予以取消
流程在传统组织中的陷阱
•一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。

在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。

那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？
•提示：它不是1。

通常，它小于0.10。

也就是有超过90%的时间被白白的流逝掉了。

关注全流程
施工企业流程管理体系建设
Part1 施工企业流程管理概述
1.1 认识流程管理
1.2 企业流程管理的常见问题
1.3 流程的识别与描述
1.4 企业流程管理环境
Part2 施工企业流程体系设计
Part3 施工企业流程优化与实施
1.审核
2.取货
3.发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心
销售的传统模式
用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装
（5天）（5天）用户急需
市级营销中心
省级营销中心
（1天）
1.包装
2.发运
3.结算
（1天）
邻市营销中心
急调（1天）
共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增
等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能
为客户创造满意的价
值
久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效
在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区
域，然而当
出现情况时，会出现以下两种应付方式：
常见的流程问题：逐级审批、效率低下
总工办开发部工程部预算部财务部销售部
物业公司
抛砖式协作
凿墙式交流
开发部工程部预算部财务部销售部
常见的流程问题：横向沟通与协作困难
两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！
A机场B机场
A B
出现故障，请求增援
工程师，争取当晚修
好
时候已晚，不如明早再
去，可省住宿费几百美
圆
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
同属一个管理机关的：
常见的流程问题：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益
常见的流程问题：动作串行，增加等候时间
领导忙策划看领导规划等策划报建等图纸
工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目施工等招标定标和材料采购
根源在于——•授权不充分！
•权责体系不明晰！
施工企业流程管理体系建设
Part1 施工企业流程管理概述
1.1 认识流程管理
1.2 企业流程管理的常见问题
1.3 流程的识别与描述
1.4 企业流程管理环境
Part2 施工企业流程体系设计
Part3 施工企业流程优化与实施
核心技能：识别并描述流程图
逆向识别
使用流程图描述企业流程
处置流程关键点
123把流程变为可操作的流程文件
4
不要让流程图/文件结集成册后束之高阁
5
逆向识别：COPIS
Customer
Process
Input
Output
Supplier
•
供应商（Supplier ）：可以是外部或内部。

向流程提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；
•输入物（Input ）：供应商提供的东西；
•
流程（Process ）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程；
•输出物（Output ）：该流程的最终产品；
•
顾客（Customer ）：接受输出物的人、群体或其他流程。

部分供应商生产结构和规格
产品生产线定制部件
软件包
接订单
选择/采购部件按订单生产按订单送货
产品的定制模型
拷贝软件
联络和调整
使用说明书
公司信息系统经理
最终用户
顾客外部制造商
软件公司
供应商投入流程产出顾客产品供应的SIPOC 图例
提供者输入审计经理审计员被审计部门输出接收者
常见画法流程图示例
流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤
简单的流程图符号
开始/结束任务/活动决策点
流程方向其他流程（流程接口）
系统/数据库
文档/记录
某施工企业流程图框架
C需要 按实际情况绘制流程
C需要 在整个组织内思考流程
C需要 与流程牵涉的人员交流
C需要 在开始前确认流程的起点和结束C 需要 高层次的流程图D不能 按照自己的想象绘制流程D不能 把流程图局限在自己的部门D不能 闭门造车，在真空中工作D不能 在确认流程范围前绘制流程D
不能 陷入太多的细节绘制流程图时须注意的要点
处置流程关键点
参与部门1）
人员配置 信息系统支持相应的控制系统行动行动1行动2行动3行动4行动5采购企发营运财务
IT
行动6
1）R – Responsible （决策）；C – Cooperation （参与/合作）；I – Information （信息提供）
2人5人8人
3人
R I
C R C
C
R
R C I C
• • • • •
• • • • •
把流程变为可操作的流程文件1 - Introduction 介绍
2 - Objectives & Scope 目的 & 范围
3 - Key References， Abbreviations and Symbols 关键参考，简称、符号
4 - Activity Description， Roles and Responsibilities 流程活动描述、角色、职责
5 - Authority Levels 权限划分
6 - Process Control Plan 流程控制规划
7 - Process and Risk Management Considerations 流程与风险管理考虑
8 - Activity Contingency Plan 活动应变规划Ø明确程序的目标和范围
Ø使操作程序标准化、规范化
Ø明确不同角色在程序中的权限Ø确定程序的关键控制指标
Ø确定程序中的风险点及控制方法Ø制定应急方案
流程文件的主要项目作用
Ø目标明确、范围清晰
Ø活动内容全面、步骤具体
详实
Ø指标设定合理
Ø预防、控制机制切实可行
Ø应急方案切实可行
编写要点
年度经营计划管理流程
施工企业流程管理体系建设
Part1 施工企业流程管理概述
1.1 认识流程管理
1.2 企业流程管理的常见问题
1.3 流程的识别与描述
1.4 企业流程管理环境
Part2 施工企业流程体系设计
Part3 施工企业流程优化与实施
企业在不同阶段流程管理的特点
随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着在管理上体现出不同的特点……
创业期
成长期
成熟期
转型期
收入
高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。

开始建立标准的流程和内部控制机制。

有成熟和规范流程和制度。

有大量的政策、制度，出现官僚主义和效率降低。

案例研讨：“Haier流程革命”的步骤
“Haier流程革命”的目标是想锻造成“新经济条件下国际一流的大型制造与服务企业”。

•变革酝酿（1998年）：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。

•变革启蒙（1999年）：集团内部单位实体间转向服务意识。

•结构调整（1999-2000年）：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。

•BPR1 （1999-2000年）：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。

•BPR2 （1999-2000年）：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。

•超事业部制（2000年）：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST（索酬、索赔和跳闸）。

•检验市场链（2001-2003年）：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。

•E化市场链（2001-2003年）：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。

•下一步（2003年之后）？
–Haier集团副总裁周云杰说，Haier集团改革后急需解决的问题是快速提高员工素质，提升整个集团的管理水平。

而所谓的管理水平的提高在很大程度上是依赖技术平台的提升。

–“Haier革命”继续前进，但并没有一个专门的类似项目小组的机构负责Haier业务流程重组的行进。

“Haier革命”重组了组织结构，重组了业务流程，但决策流程依然按照原来的路子走。

具
体到信息系统实施上，并没有一个系统的规划。

流程管理与其他管理体系的关系
“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木
项目管理
瓶颈管理
质量管理　
流程管理
•
所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具
–流程管理：业务流程管理BPM 、精益LEAN 、业务流程重组BPR 、企业资源计划ERP…
–质量管理：PDCA 、QC 7 Tools 、ISO9000、全面质量管理TQM 、六西格玛Six Sigma 、…
–项目管理：PMBOK9大体系（集成、范围、时间、成本、进度、质量、人力资源、沟通、风险…）
–瓶颈管理：约束理论TOC 、《目标》（高德拉特）、…•
目标都是完善公司管理
流程与制度的关系
•制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。

•很多企业通过一些具体方法的落实，开始尝试把流程管理的思想用于企业制度的建设。

按照刚性程度和作用范围把企业中的管理制度分为五种：
–管理制度：企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。

–管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。

–管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。

–实施细则：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。

–工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。

质量管理制度
施工企业流程管理体系建设
Part1 施工企业流程管理概述
Part2 施工企业流程体系设计
2.1 企业流程体系规划
2.2 核心流程设计
2.3 流程优化与细化
Part3 施工企业流程优化与实施
n 流程文件细化设计
p 确定文件模版p 流程定义设计p 关键控制点
p 流程接口、例外处理与信息流转时限p 操作表单设计n 流程文件操作性评审n 流程体系文件整合n 组织职能细化n 实施方案设计
流程细化设计
核心管理、业务流程优化设计和框架方案
战略梳理、公司能力现状评估和管理架构的确
认
1
2
3
n 评估业务流程现状，发现存在的问题
p 对流程现状进行描述
p 获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现
p 分析现有的组织架构与职能分配
n 梳理公司的发展战略，明确未来3-5年的发展规划n 根据公司的发展战略和业务现状，设计总部对项目的管控模式，确定总部与项目的定位原则和集分权原则框架
n 业务流程框架设计
p 设计流程清单
p 制定流程设计的原则p 定义流程边界n 流程优化与设计
p 流程要素分析
p 根据流程诊断的结果进行流程优化改进方案的设计
n 流程优化方案评估
p 通过研讨对新的流程风险、可行性等进行评估
p 充分讨论和评估流程的权责界线、流程的运作效率和可操作性
如何设计和规划业务流程管理体系——流程设计三步曲
核心技能：把握流程全貌，建立流程清单
合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号
各部门组织，识别本部门领导或参与的流程
对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理
各部门主管确认，提交流程专管人员
形成流程清单
对高端的流程可以用价值链方法进行识别，并构建流程框架
建立多级层次流程体系，把所有重要流程列出，形成流程框架或流程清单
流程清单1
流程清单2
施工企业流程管理体系建设
Part1 施工企业流程管理概述
Part2 施工企业流程体系设计
2.1 企业流程体系规划
2.2 核心流程设计
2.3 流程优化与细化
Part3 施工企业流程优化与实施
供应
（供应商）
转变
（制造商）
流通
（经销商）
消费
（最终用户）
行业价值链
研发
采购/采购物流
制造
营销
销售
服务
企业价值链
材料预备
功能转变
组装成形
品质保证
包装
运营作业链
l 根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？
l 企业价值链和运营作业链分析内容：
ü企业的主要活动是哪些？ü哪些活动是关键的？
ü哪些关键活动提供企业最大的利益？l 根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？
l 职能细分如何进行？
案例研讨：职能/任务和流程
施工建设的行业价值链与EPC 价值链及运营作业链
运营
施工设计
施工组织管理及工程施工
设计
监理
资金落实
计划
发标、接标
计划
组织
工程建设
运营
接受任务初步可行性研究可行性研究
初步设计施工图设计施工图配合（工地服务）竣工图设计
设计回访/总结任命项目经理PM ，组建项目
部
PM 编制项目设计计划和进度计
划PM 与各专业部室确定设计人员
下发项目任务通
知单踏勘调研综合研究编制/出版设计
文件上报审批立卷归档
现场踏勘及厂所
址汇报会勘测工作及环境
影响评价确定设计方案
编制/出版设计
文件上报审批立卷归档
编制/出版设计
文件上报审批立卷归档
编制司令图交付施工单位　位上报审批立卷归档
设计交底工代工作总结立卷归档
工地服务
编制竣工图文件
出版竣工图文件
立卷归档
回访调查编制及上报回访
总结
立卷归档
分析质量反馈信息和落实改进措
施编制各卷册施工
图
施工图质量复查
/出版设计文件
修改设计，出设
计变更和预算变
更项目开发项目实施
后续服务行业价值链企业价值链
运营作业链
基于建筑施工企业的价值链进行流程分类
维护及客服
验收交付项目施工采购项目获取市场营销n 分包管理n 物资采购n
设备采购
n 工程验收
n
客户关系管理
n
项目考核
n 成本控制n 质量控制n 安全控制n 进度控制n
分包管理
项目管理
营销管理
售后管理
n
项目信息寻找n 信息评审n
客户调研
n 保修n
客户关系管理
n 购买标书n 投标n 合同管理n
内部交底
商务管理
行业价值链
企业价值链
运营作业链
运营
施工设计
施工组织管理及工程施工
设计
监理
资金落实
计划
发标、接标
计划
组织
工程建设
运营
开车管理
•施工图交图计划•总图设计/具体设计•设计图纸可施工性分析•设计进度报告/进展审核会•施工图纸交付进度跟踪
•图纸正式出版交付
•监理单位施工图纸审阅•设计交底与图纸会审
工地服务
设计交底与图纸会审
施工图设计
初步设计
•阅读招标文件
•编制初步设计组织计划大纲•初步设计
•进行设计变更
•解决相关技术问题
施工管理采购管理设计管理验收与仓储管理
运输管理
监造与催交管理
采买与计划管理
施工验收管理
施工过程管理
施工分包管理
施工前期管理
开车验收管理
开车实施管理
开车分包管理
开车前期管理
•开车验收
•开车前检查/培训/调试•整套启动文件包
•质检站检查/运行安全评价•整套开车
•处理开车中相关设计问题
•招标文件•评标/定标
•开车分包合同签订
•项目调试分包商后评估
•开车总体计划
•组织编制开车方案•开车方案评审•编制培训计划
•编制运行操作规程
•计划编制、审批与调整•施工技术准备/场地准备
•项目开工前与业主的首次协调会议
•标段划分规划•施工分包招标
•工程零星项目委托管理
•开工
•安键环/质量/施工进度管理•设计变更/工程签证管理•施工过程协调管理
•验收（分项工程/分部工程/单位工程/单项工程/隐蔽工程）•不合格处理
•业主进度款支付/中间结算
•出厂检验/设备接收验收•入库/出库/退库管理•建立明细台帐
•贮存管理/库存盘点
•编制大件运输方案及运输计划•装箱发运检查/运输•物资到货的交接工作
•监督代管单位的接卸工作
•编制监造计划、监造大纲•选择监造单位/签订监造合同•进驻监造
•设备进场交货验收/付款
•编制项目采购计划•建立合格供应商名录•询价采购/招标•采购合同签订
总承包业务产品实现过程的职能分解
审计内控管控线
战略投资管控线
人力资源管控线
财务资金管控线
管理流程五条管控线
品牌信息管控线
1.战略规划制定流程
2.年度经营计划管理流程
3.投资管理流程职能
管理流程列举1.年度预算编制流程2.资金管理流程3.融资管理流程1.日常审计管理流程2.工程审计管理流程3.专项审计管理流程1.招聘及岗位管理流程2.培训管理流程3.绩效管理流程1.品牌管理流程2.信息管理流程3.
危机事件管理流程
管理流程体系
流程名称
人力资源规划流程
任职资格管理流程
内部招聘流程外部招聘流程新进员工管理流程员工离职管理流程招聘及岗位管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程
培训计划制定流程
新员工岗前培训流程员工在岗培训流程半年绩效考评流程
年度绩效考评流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程薪酬计划管理流程
规划流程
实施流程
职层不定期调整流程员工转岗培训流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程
员工调动管理流程
人力资源管理流程分为：招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、
薪酬管理流程
施工企业流程管理体系建设
Part1 施工企业流程管理概述
Part2 施工企业流程体系设计
2.1 企业流程体系规划
2.2 核心流程设计
2.3 流程优化与细化
Part3 施工企业流程优化与实施
规范的流程应包括操作简便、直观的流程图和各环节的工作要求
流程图
工作步骤说明
以及实用的、流程化的操作表单
原则1：要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责•工作目标是可衡量的
•只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的
•如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
•完整的工作增加员工的工作积极性和成就感
•完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据•由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
•凡事汇报给部门领导，由部门领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和成本增加•部门领导对具体问题的了解比基层人员少
•部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定•反复的上下沟通可能会带来信息的失真
•体现责权利对等，部门及岗位之间相互配合，共同完成工作
原则2：尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）原则3：部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行
原则4：明确定义职责、相互关系和工作的协作关系。