规范精细化管理,是企业死亡的开始
什么是精细化管理
什么是精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。
要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。
精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。
“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，管理专家汪中求认为：精细化的时代已经到来、细节决定成败。
精细化管理与量化管理“管理是一门科学，也是一门艺术。
”对比国际一流企业，国内企业在管理方面暴露出诸多弱点。
仅就管理的科学性与艺术性而言，国内企业管理中80%是艺术，20%是科学，这一点恰恰和国际企业相反。
在国际市场上，经营环境复杂，竞争激烈，企业稍有不甚就会元气大伤，甚至危及企业生存。
企业管理科学性的提升，不仅会大大提高企业的竞争实力，而且会增加企业成功的机会。
“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。
粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量企业发展状况;精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
论企业安全精细化管理
论企业安全精细化管理一、什么是精细化管理精细化管理源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念,是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细管理的本质意义,在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
二、安全精细化管理的必要性在安全生产中,一起很小的隐患和违章都可能导致事故的发生。
1979年12月，美国经济管理学家洛伦兹提出的“蝴蝶效应"尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化,并引起微弱气流的产生。
而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化,由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化.此效应说明,事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。
局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要实现安全的目标,就要将精细化管理的理论、方法贯穿于安全管理的全过程,有效防控容易被人们忽视的小的隐患和违章,从而杜绝事故的发生.三、如何实施安全精细化管理美国杜邦公司是这样在日常工作中贯彻安全精细化理念的：无论召开任何会议他们都有一个惯例,正式开会前主持人必须说:“开会前，我先向诸位介绍安全出口”，而且会议室里还有一张特殊的椅子，上面罩着一个红布套,套子上写着：“如有紧急情况请跟我来”。
这张椅子不是每个人都可以坐,只有非常熟悉所在楼情况的人才有资格坐.公司还规定上下楼梯必须扶扶手，在办公室不准奔跑,铅笔芯要朝下插在笔筒内——如此谨小慎微的安全教育、规章制度和具体措施，看起来是安全教育中的一个小小元素，但正是这种精细化理念的深入贯彻，使得这家大公司一直保持着骄人的“百年安全记录”。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点舒化鲁原创 | 2013-08-14 11:47人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析。
创业阶段共同的特点和问题如下：A. 企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
B. 在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
C. 这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
D. 人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
如何做到企业安全发展精细化管理
如何做到企业安全发展精细化管理随着信息化时代的发展，企业信息安全已经成为了企业持续发展的重要组成部分，而在信息安全中，精细化的管理可以进一步提高企业信息安全的防护能力，使企业安全发展更有保障。
下面将从以下几个方面讲述如何做到企业安全发展精细化管理。
1. 制定完善的安全管理制度制定完善的安全管理制度是企业安全发展精细化管理的基本保证。
不同的企业应制定适合自己的安全管理制度，制度可以包括人员管理制度、设备管理制度、应急预案制度、安全标准制度等。
在制定安全管理制度时，需要参考相关政策、法规以及行业标准，将制度与企业的实际情况相结合，确保制度的可行性和实用性，同时需要制定相关惩罚措施，以确保制度的实施。
2. 建立安全意识安全意识作为企业安全管理的重要组成部分，可以帮助员工更好地理解安全管理制度的重要性，从而逐步建立安全防范意识。
企业可以通过组织安全培训、推广安全知识、定期开展安全演练等活动来提高员工的安全意识，同时建立安全激励机制，激励员工参与企业安全管理，减少安全事故的发生。
3. 安全设备的监管和维护安全设备是企业安全管理中最基础的组成部分之一，包括防火墙、入侵检测系统和安全防护软件等，需要有专人负责进行监管和维护。
企业可以通过引入第三方安全管理服务，定期对安全设备进行检测维护，同时建立完善的设备维护管理制度，规定设备的日常维护和紧急故障处理流程，确保设备的安全有效运行。
4. 数据备份和风险评估数据是企业的重要资产之一，对数据的备份和保护是企业安全管理中极为重要的工作之一。
为了提高数据的安全性，企业需要将备份数据存储在不同的地方，以防止数据意外丢失。
同时，企业应进行数据风险评估，对重要数据进行分类，建立用户权限管理和数据加密保护，防止数据泄露和被攻击。
5. 安全事故的风险处理和应急准备安全事故是不可避免的，为了更好地抵御风险，企业需要建立完善的风险处理和应急准备机制。
在发生安全事故时，企业需要定期进行演练和应急预案，及时处置和处理事故，并对事故进行详细的记录和分析，从而不断提高企业的安全防护能力。
安全生产精细化管理
安全生产精细化管理
《安全生产精细化管理》
安全生产一直是企业管理中非常重要的一环，事关员工的安全和企业的生产效率。
随着经济的发展和科技的进步，安全生产管理也在不断完善和提高，精细化管理成为了当前安全管理的趋势。
精细化管理是一种注重细节、追求细致、精益求精的管理方式。
在安全生产中，精细化管理要求企业需要制定详细的安全管理制度和流程，每一个环节都要有对应的管理办法和措施。
例如，在生产作业中要严格执行安全操作规程，加强安全培训和教育，确保员工的安全意识和操作能力；在设备维护中要定期检查设备状况，执行设备维护保养计划，及时发现并消除安全隐患；在应急管理方面要建立健全的应急预案和应急演练机制，以便在突发情况下能够迅速、有效地处置。
精细化管理还需要依靠科技手段来提高管理效率和准确性。
现代企业可以借助信息化管理系统来对安全管理进行全面监控和实时报告，通过数据分析来及时发现问题和提出改进措施。
比如，可以使用传感器来监测设备的工作状态，通过智能设备来分析员工的操作行为，及时发现不安全因素，并采取措施加以规范。
精细化管理的理念也需要贯穿于企业的管理文化之中。
企业要加强安全生产意识和责任意识，建立以安全为中心的企业文化，让每一位员工都深刻认识到安全生产是企业的生命线，是每个
人的责任。
总之，安全生产精细化管理是企业安全管理的必经之路，只有加强精细化管理，全面提升安全管理水平，才能确保企业持续、稳定地发展。
安全生产管理精细化范本
安全生产管理精细化范本安全生产管理是企业生产经营管理的重要组成部分，也是确保员工生命安全和财产安全的重要环节。
精细化管理是指在安全生产管理中，通过制定完善的制度和管理措施，对各环节进行细致而周密的管理，以实现安全风险的最小化，保障生产的高效正常运行。
本文将结合企业实际情况，就精细化管理的相关内容进行详细介绍。
一、建立完善的安全生产管理制度建立完善的安全生产管理制度是实施精细化管理的基础。
企业可以参考相关法律法规和行业标准，制定适合自身特点的安全生产管理制度。
制度包括安全生产责任制、安全生产标准化管理、事故隐患排查和整改、员工培训等内容。
1.安全生产责任制：建立健全安全生产责任制，明确各级管理人员的职责和义务，确保安全生产工作能够得到有效的组织和推动。
2.安全生产标准化管理：制定标准化的安全生产管理制度和操作规程，明确各岗位的安全操作规范，确保员工遵守操作规程，减少操作风险。
3.事故隐患排查和整改：定期组织安全检查，及时发现和整改隐患，确保安全生产环境符合要求，避免事故发生。
4.员工培训：定期组织员工安全培训，提高员工的安全意识和安全技能，增强员工遇到危险时的自救和逃生能力。
二、安全风险评估和控制安全风险评估是企业精细化管理的重要环节。
通过对各个作业环节和设备设施进行风险评估，制定相应的控制措施，减少事故的发生。
具体方法如下：1.确定风险评估的范围和目标：确定评估的范围，包括人员、设备、环境等方面。
明确评估的目标，即评估的结果应该是什么。
2.收集必要的数据和信息：通过现场观察、检查记录等方式，收集必要的数据和信息，包括作业活动、人员操作、设备状况等方面的内容。
3.风险识别和分析：根据收集到的数据和信息，识别可能存在的安全风险，进行分析评估。
可以借助专业工具，如风险矩阵、风险图谱等进行定量和定性的评估。
4.制定控制措施：根据评估结果，制定相应的控制措施，包括技术控制措施、管理控制措施等。
确保风险能够得到有效的控制和降低。
安全生产管理需要精细化范文（二篇）
安全生产管理需要精细化范文安全生产管理的精细化指的是在管理过程中做到细致入微、精确到位，以确保工作场所和员工的安全。
精细化管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业提高安全生产管理水平，避免事故发生，保障员工的安全与健康。
本文将从以下几个方面探讨安全生产管理的精细化。
一、建立完善的安全生产管理制度企业应建立健全的安全生产管理制度，确保所有安全管理工作的有序进行。
管理制度应包括安全生产的各个方面，例如安全生产责任的明确、工作流程的规范、紧急救援措施等。
通过制度化管理，能够为员工提供明确的操作指导，减少事故的发生。
二、加强安全培训，提高员工安全意识企业应加强对员工的安全培训，提高他们的安全意识。
安全培训应包括安全操作规程、事故案例分析、应急处理等内容，旨在让员工了解工作中的潜在危险，并学会正确应对。
通过培训，能够提升员工的安全意识，使他们在工作中能够主动遵守安全规定，有效预防事故的发生。
三、建立安全生产监测与评估体系为了保证安全生产的精细化管理，企业应建立健全的安全监测与评估体系。
通过对工作场所的安全状况进行监测和评估，可以及时发现存在的问题，采取相应的改善措施。
监测与评估体系应包括安全设施的检查、职业危害物质的监测、工作环境的评估等内容，以确保工作场所的安全。
四、强化隐患排查，及时整改企业应加强对潜在隐患的排查，发现问题及时整改。
隐患排查应包括工作设备的检查、消防设施的维护、作业区域的整理等。
发现隐患后应立即采取措施予以整改，确保安全隐患得到有效控制，避免事故的发生。
五、加强安全生产的日常管理企业应加强对日常工作的管理，确保安全生产措施的有效执行。
日常管理包括工作场所的巡查、安全操作的交底、员工的岗前培训等。
通过加强日常管理，能够提高员工的安全防范意识，减少人为因素导致的事故。
六、建立健全的应急预案企业应建立健全的应急预案，以应对突发事件。
应急预案应包括人员疏散方案、伤员救治方案、事故调查报告等。
企业应定期组织演练，提高员工应急处理能力，确保在事故发生时能够及时、有效地进行应对。
安全生产管理精细化
安全生产管理精细化安全生产管理是企业经营管理的重要组成部分，精细化的安全生产管理可以有效提高企业的生产效率、降低生产成本，同时也保障了员工的人身安全和企业的生产安全。
本文将从以下几个方面介绍如何实现安全生产管理的精细化管理。
一、安全生产标准化建设安全生产标准化建设是实现安全生产管理精细化的关键。
企业需要制定适合自己的安全生产标准，通过标准化的手段来约束企业生产、管理活动中的各个环节和流程，并且对各个岗位进行细化的管理。
此外，还需要建立科学、完整、可操作的安全操作规程和安全检查标准，对各项工作流程、操作流程、监测流程等方面进行规范，并实时监控各项工作的执行情况。
二、加强安全生产培训安全生产培训是精细化安全生产管理的重要环节。
企业需要针对不同职位、不同风险等级的员工开展不同形式的安全教育和培训。
通过开设安全生产专题讲座、模拟演练等形式，全面提升员工安全意识和安全技能，提高员工应对突发事故的能力和自救互救技能，从源头上保障员工人身安全和企业生产安全。
三、完善安全管理责任制安全管理责任制是精细化安全生产管理必不可少的一环。
企业需要建立科学、完善的安全管理体系，并加强对各个环节的监管和管理。
同时，保障安全生产的责任要明确到位，企业要严格落实《安全生产法》等法律法规，建立完善的风险评估机制，对生产环节中存在的安全隐患进行全面排查和整改，并定期进行隐患排查和评估，确保安全生产工作得到真正落实和到位。
四、建立详实账册和档案企业需要建立详实的安全生产档案和账册，记录企业安全生产活动的全过程、各个环节的操作规程、安全检查记录等信息。
建立完善的资料档案，并做好信息的整理和分类，以便管理人员随时查询。
此外，还要完善安全生产信息的汇报制度，将安全生产工作的进展情况及时公示，方便管理人员对各项工作资料的审查和整理。
综上所述，企业实现安全生产管理的精细化，需要从建设安全生产标准化、加强安全生产培训、完善安全管理责任制、建立详实账册和档案四个方面入手，全面提升企业的安全生产管理水平和员工安全意识和技能，营造良好的生产安全环境，为企业的可持续发展提供有力的保障。
什么是精细化-精细化管理的解读
什么是精细化精细化管理的解读什么是精细化精细化管理的解读中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。
1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法. 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
（见汪中求等着《精细化管理》）2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏,强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法.也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，细是精细化的必经的途径,精是精细化的自然结果。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化,精细化管理是企业管理理念上的转变.4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调三个层面的内容。
其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化;其二便是全过程管理,精细表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理.其三便是市场管理和运作。
5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求. 现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化,三是个性化。
过于规范精细化的管理,往往是企业死亡的开始
过于规范精细化的管理，往往是企业死亡的开始原标题：规范精细化管理，是企业死亡的开始作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。
但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。
我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。
今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。
这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。
今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。
这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。
精细化管理对企业安全管理的重要性
安全风险控制效果的评估：定期对安全风险控制措施的实施效果进行评估， 及时调整和完善控制措施，确保企业生产安全。
安全培训与教育
定期开展安全培 训，提高员工安 全意识
制定完善的安全 教育制度，确保 员工掌握安全知 识和技能
精细化管理通过 激励机制，鼓励 员工主动参与安 全管理和隐患排 查。
精细化管理强化 员工的安全意识， 形成安全文化， 降低事故发生率。
增强企业社会形象和声誉
精细化管理有 助于提升企业 安全水平，减 少事故发生， 赢得社会信任。
精细化管理有 助于提高企业 员工的安全意 识和技能，塑 造良好的企业
形象。
风险。
增强员工安全意 识：通过精细化 管理的实施，使 员工更加深入地 认识到安全的重 要性，形成安全
文化氛围。
提升企业形象： 精细化的安全管 理有助于提高企 业的社会形象和 声誉，增强消费 者和合作伙伴的
信任。
促进企业可持续 发展：安全是企 业的生命线，精 细化的安全管理 有助于企业稳定 发展，实现长期
精细化管理有 助于企业建立 完善的安全管 理体系，提升 企业品牌价值。
精细化管理有 助于企业加强 与政府、行业 协会等的合作， 提高企业社会
形象。
如何推进企业安全管理精细化
制定科学的安全管理计划和目标
明确安全管理目标和计划，确保员工了解并遵循。 定期评估和调整安全管理计划，以适应企业发展和市场变化。 制定具体的安全管理措施，包括安全培训、安全检查和应急预案等。 建立有效的安全管理体系，确保企业安全管理的全面覆盖和有效执行。
战略目标。
精细化管理名词解释
精细化管理名词解释嘿，咱今儿就来唠唠精细化管理这个事儿！你说啥是精细化管理呀？就好比你收拾房间，不是随随便便把东西一堆就完事儿了，而是要把每一样东西都放在它该在的地儿，整整齐齐、利利索索的。
精细化管理啊，那就是不放过任何一个小细节。
就跟咱做饭似的，盐放多少，火候多大，都得拿捏得死死的，不然这菜做出来可就不是那个味儿了。
一个企业要是能做到精细化管理，那生产出来的产品质量肯定杠杠的呀！每个环节都精心雕琢，能不好吗？再打个比方，你去种一棵树，你不能挖个坑把树苗一扔就不管了呀，你得给它培好土，浇好水，时不时还得看看它长得咋样，有没有啥毛病。
这就是精细化管理，对每一个步骤都用心对待。
你想想看，要是一个城市也能做到精细化管理，那街道得多干净整洁呀，公共设施得多完善好用呀！垃圾桶都在它该在的地方，路灯都亮堂堂的，多好！这可都是精细化管理的功劳。
精细化管理可不是说起来那么容易做到的哟！这需要大家都有那个意识，都认真去对待每一件小事。
就像拼图一样，每一块都放对了位置，才能拼成一幅完美的图画。
如果大家都马马虎虎的，那能成事儿吗？肯定不行呀！咱平常过日子不也得有点精细化管理的意识嘛！比如说家里的开支，你得清楚每一笔钱花哪儿去了，不能稀里糊涂的。
再比如时间管理，啥时候该干啥事儿，安排得明明白白的，这样日子过得才有条不紊呀！你说，要是没有精细化管理，那得多乱套呀！产品质量不行，城市乱七八糟，生活也没个条理。
所以呀，咱可不能小瞧了精细化管理，这可是个大学问呢！你再想想那些成功的企业，哪个不是在管理上特别精细呀？从原材料的采购到产品的销售，每一个环节都精心把控，这才赢得了客户的信任和市场的份额呀！咱自己做事儿也得这样，别老是大大咧咧的，得认真点儿，细致点儿，把每一件小事都做好了，那大事不也就水到渠成了吗？总之啊，精细化管理就像是一把万能钥匙，能打开成功的大门。
咱不管是在工作中还是生活中，都得重视起来，让精细化管理成为咱的习惯，那咱的日子肯定会越过越红火，工作也会越来越顺利！难道不是吗？。
安全生产管理体系如何实现精细化管理
安全生产管理体系如何实现精细化管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的安全生产不仅关系到员工的生命财产安全，也是企业可持续发展的重要保障。
一个完善的安全生产管理体系对于预防事故、降低风险、提高生产效率具有至关重要的意义。
而实现安全生产管理体系的精细化管理，则是进一步提升安全管理水平的关键所在。
一、精细化管理的重要性精细化管理是一种以“精、准、细、严”为原则的管理方式，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。
在安全生产管理中，精细化管理能够有效地识别和控制潜在的安全风险，将事故隐患消灭在萌芽状态。
通过精细化管理，可以对安全生产的各个环节进行深入细致的分析和优化，从而提高安全管理的效率和效果。
例如，在设备维护方面，精细化管理可以精确到每一台设备的每一个零部件的维护周期和维护标准，确保设备始终处于良好的运行状态；在人员培训方面，可以根据不同岗位的需求和员工的实际情况，制定个性化的培训计划，提高员工的安全意识和操作技能。
二、当前安全生产管理体系存在的问题然而，在实际的安全生产管理中，还存在着许多问题，阻碍了精细化管理的实现。
1、管理理念落后一些企业仍然停留在传统的安全管理模式上，认为安全生产只是为了满足法律法规的要求，而没有真正认识到安全对于企业发展的重要性。
这种理念导致企业在安全管理方面投入不足，措施不力。
2、管理制度不完善部分企业的安全生产管理制度存在漏洞和缺陷，缺乏明确的责任划分和严格的考核机制。
制度执行不严格，使得安全管理工作流于形式。
3、安全培训不到位员工的安全培训是安全生产的重要环节，但一些企业的培训内容陈旧、方式单一，缺乏针对性和实效性。
员工对安全知识和操作规程掌握不扎实，在实际工作中容易出现违规操作。
4、隐患排查不彻底隐患排查是预防事故的重要手段，但一些企业在排查过程中走马观花，不能深入发现问题。
对于排查出的隐患，整改不及时、不彻底，导致隐患长期存在，增加了事故发生的风险。
安全生产管理体系如何实现精细化管理
安全生产管理体系如何实现精细化管理在当今的生产环境中，安全生产管理体系的精细化管理已成为企业稳定发展的关键。
精细化管理不仅能够有效预防事故的发生，保障员工的生命安全和身体健康，还能提升企业的生产效率和经济效益。
那么，如何才能实现安全生产管理体系的精细化管理呢？首先，要建立完善的安全生产制度和流程。
制度是管理的基石，只有具备明确、详细且切实可行的制度，才能为精细化管理提供有力的依据。
这些制度应涵盖安全生产的各个方面，包括但不限于设备操作规范、安全检查流程、事故应急预案等。
例如，在设备操作规范方面，应详细规定每种设备的正确操作步骤、维护要求以及可能出现的故障处理方法。
对于安全检查流程，要明确检查的频率、内容、标准以及责任人员，确保检查工作全面、细致、不走过场。
同时，事故应急预案要具体到每种可能发生的事故类型，包括应急响应的级别、人员疏散的路线、救援物资的配备等，以保证在事故发生时能够迅速、有效地进行应对。
其次，强化人员的安全意识和技能培训至关重要。
员工是安全生产的直接参与者，他们的安全意识和操作技能直接影响到安全生产的效果。
通过定期开展安全生产培训，向员工普及安全知识，让他们了解安全生产的重要性，掌握必要的安全技能。
培训内容可以包括安全法规、操作规程、事故案例分析等。
在培训方式上，要多样化，采用课堂讲授、现场演示、模拟演练等多种形式，以提高培训的效果。
此外，还可以通过设立奖励机制，鼓励员工积极参与安全管理，提出合理化建议，对于在安全生产方面表现优秀的员工给予表彰和奖励，激发员工的积极性和主动性。
再者，实施精准的风险评估和隐患排查治理。
风险评估是识别潜在危险的重要手段，通过对生产过程中的各个环节进行系统的分析，评估可能存在的风险，并根据风险的大小和可能性制定相应的控制措施。
隐患排查治理则是及时发现并消除已经存在的安全隐患，避免事故的发生。
在风险评估和隐患排查治理过程中，要充分利用先进的技术和工具，如安全检查表、故障树分析、危险与可操作性研究等。
安全生产精细化管理基础
安全生产精细化管理基础随着社会的不断发展，安全生产管理已成为企事业单位及社会发展的重要组成部分。
安全生产精细化管理是保障生产安全的重要手段之一，它通过制定科学的管理措施和方法，提高安全生产管理水平，减少事故发生的可能性，保护员工和企业的利益。
要实现安全生产精细化管理，首先需要建立科学的安全生产管理制度。
这一制度应包括安全生产的各个方面，如安全生产责任制、安全生产标准与操作规程、安全设施设备的管理等，确保企业各个环节的安全措施落实到位。
制度的建立需要经过相关部门的参与和专家的论证，以确保制度的科学性和可操作性。
其次，在安全生产精细化管理过程中，需要对员工进行相关安全教育培训。
员工是企业的重要资产，他们的安全意识和安全技能的提升对于保障生产安全至关重要。
因此，企业应组织员工参与安全培训，提高员工的安全生产意识和技能，使他们能够正确识别事故隐患和应急处理，从而减少事故的发生。
此外，在安全生产精细化管理中，企业还需要加强对生产过程的监督和检查。
通过定期的巡回检查和定点检查，及时发现和排除生产过程中可能存在的安全隐患，确保生产环境的安全和稳定。
同时，通过建立健全的生产现场管理制度和流程，规范员工的行为和操作，减少人为因素导致的事故风险。
最后，企业还应加强与相关部门和专家的合作，借鉴其他企业和行业的经验和做法，不断改进和完善安全生产精细化管理措施。
通过与外部的沟通和学习，企业能够及时跟踪和了解安全管理的最新发展和趋势，提高自身的管理水平和能力。
综上所述，安全生产精细化管理是保障生产安全的重要手段，对于降低事故风险、保护员工和企业的利益具有重要作用。
要实现这一目标，企业需要建立科学的安全生产管理制度，加强员工的安全教育培训，加强对生产过程的监督和检查，加强与外部的合作和学习。
只有全方位地加强安全生产管控，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，为可持续发展打下坚实基础。
规范精细化管理,真的是企业死亡的开始
规范精细化管理，真的是企业死亡的开始？规范精细化管理，真的是企业死亡的开始？前些天一位年轻人在微信上转发了一篇文章给我，说觉得这篇文章不错，想问问我对这篇文章的看法。
这篇文章的题目是《规范精细化管理是企业死亡的开始》，作者是一位管理学博士。
因为以前看过这篇文章，我当即在微信上回答是典型的标题党，博取眼球之作。
没想到，后来又有一些朋友聊及此事，我才意识到该文流传很广，造成的影响也很大，因此才想到应该让大家听得到不同的声音，于是动笔写了这篇文章。
原文作者因为是管理学博士的原因，所以是从100多年前的泰勒科学管理说起的。
作者的主要观点是：各国企业在100多年的发展中按科学管理的要求，追求分工的细致和职责的明确来达到提高效率的目的，而“今天企业的成功，一是企业内在活力，二是企业的客户创新能力。
”因此，规范化和精细化的管理成了企业发展过程中“制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存。
”该文作者在这里既犯了逻辑上的错误，又犯了原理和事实上的错误。
在逻辑上，作者犯的第一个错误是以偏概全，简单归纳，文中举出了诺基亚、柯达等企业的例子说明规范化的企业会倒下。
事实上，作者显然忘记了一个逻辑上的常识，那就是简单归纳不能推出普遍规律。
作者可能有意无意地忽略了一个事实，那些倒下去的企业中管理不规范的在数量和比例都只会更多，而活的很好的企业中规范化工作也做得很出色。
谁能否认丰田、GE、华为的规范化工作做的不好呢，在互联网行业中BAT的规范化不好吗？作者犯的第二个逻辑错误是自相矛盾，在作者眼中击败了诺基亚的苹果是不是没有规范管理呢？作者在文中没有说，但是众所周知，没有设计上的精细与规范，没有工艺上的精益求精，没有制造过程的管理和控制，消费者不可能见到充满魅力的苹果产品。
苹果公司对管理精细到什么程度？他们派出的工程师甚至为生产线上的照明角度向富士康提出改善建议，理由是更好的照明角度可以让员工更好地发现产品外观的瑕疵。
【流程管理】精细化管理导致企业死亡
精细化管理导致企业死亡？一个企业通过流程在不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商之间进行协同运作，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅和企业的死亡，可见规范化流程和精细化管理对于企业快速发展、可持续发展至关重要。
但是流程规范化、管理精细化会是双刃剑吗？流程不会束缚员工思考力有观点认为，员工按流程执行就不需要知道为什么要这样执行，或者说企业制订了流程，员工只需要“知其然而不知其所以然”，而事实恰恰相反，精细化管理不但要让员工知道按流程执行，而且还要让员工知道每个流程为什么要这样规范，因为只有让员工知道了流程规范的原因，员工才能真正理解流程规范的重要性，并且保证不折不扣地执行，从而避免工作中不按流程执行所造成企业各种困境的情况，如产品质量瑕疵、客户服务不周、安全生产忽视等。
如2014年8月昆山某企业发生特大铝粉尘爆炸事故，就是因为员工认为安全检查流程可有可无，更没有认识到为什么要执行安全检查流程的重要性，因而没有严格按操作规程执行粉尘浓度检测流程，从而引发了特大铝粉尘爆炸。
因此，员工只有理解流程才能真正从内心严格规范自身操作，提升工作效率，这恰恰说明了需要员工的思考和反思。
流程不会扼杀企业创新力企业的流程按其功能可分为业务流程与管理流程两大类，业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都以企业发展目标为根本依据，尤其是管理流程，况且流程是因客户而存在的，真正目的是为客户提供更好、更快的服务。
因此，对于常规业务、标准化操作进行流程固化，有利于提高执行力和工作效率，降低工作消耗，提高工作安全保障。
有人说，流程的固化会造成工作的定势和习惯，进而扼杀企业创新力。
果真是如此吗？➤流程固化不等于流程僵死流程固化是对工作中成熟的工作环节、操作规程进行合理规范、加以定型，以保证工作质量、安全和效率，但随着生产装备的改进、工艺的改善、员工操作技能的提升，流程也会随之优化，以适应外部环境的变化和内部条件的改进。
重管理、轻经营的企业，一般都死得很快（管理好文）
重管理、轻经营的企业，一般都死得很快（管理好文）请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象：有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；只有20%的员工的工作，是高绩效的。
也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。
问题到底出在了哪里？根据“二八定律”规则。
一个企业真正能为企业创造价值的员工，不过20%。
剩余80%的人都是辅助那20%的精英做事的。
成功的老板，只需把2件事做满分，一是无论待遇还是政策都要倾斜向本企业的生命之魂（那20%的价值精英）。
二是严格规矩，决不许那80%的辅助人搅和添乱。
如果这两点做反了，企业只能是“日落西山”。
然而中小型企业，其实并非完全的“二八定律”，更多是“五五定律”或”四六定律”，意味能力一般的人更多，此时老板的任务就是发挥群众的积极性。
但公司管理制度不对头，激发不出平凡的员工的绩效也会催生企业走向倒闭。
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。
十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们工作的关键要素是什么？人员为什么会流动？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的出现，其实都是源于管理观。
一、用绩效说话：管理只对绩效负责现象一：功劳与苦劳“苦劳”是对绩效没有帮助的。
但在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。
这说明对管理的观念还是没有认识清楚。
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规范精细化管理,是企业死亡的开始
蒋伟良
作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？
从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。
但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。
我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。
今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。
这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。
今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。
这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。
为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。
规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。
我在一些大公司访谈员工时，他们就这样告诉我：“蒋博士，很惭愧，我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。
”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。
规范化管理的背后正在让组织远离客户。
因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是不犯错误为导向的，每个人以安全和低效来走完流程，只要不出事就是胜利。
所以一个采购流程的目的是防腐败，但是不考虑采购成本和采购周期，一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果，所以很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线，当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。
所以每次我作为顾问，当遇到客户希望咨询实现规范化管理的时候，我都会提醒客户，如果你可以人治，希望你再人治一段时间，再走远一些，规范化管理本身是需要成本的，而规范化管理的度，需要一个
持续变革的过程才能实现，有时可能还需要矫枉过正，这个过程你可以承受吗？
那什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢？
有这样几个字：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
当我们面对破坏性创新和差异化市场激烈竞争，希望以所谓规范化和精细化实现竞争力的时代已经过去，今天我们需要化繁为简，重新回归管理的本质，就是为客户创造价值这一句话，没有第二句。
一、聚焦客户
这里我强调是聚焦客户，而不是聚焦战略。
聚焦战略本身没有错，但是聚焦战略的关键点是聚焦客户，任何忘记客户的战略都是扯淡和自我安慰。
聚焦客户的本质就是一切管理的出发点和归宿点都从客户来，到客户去，就是端到端思考客户价值。
聚焦客户的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦规范，一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。
所以我这里不提聚焦战略，就是怕我们天天沉迷于谈战略，忘记战略的出发点是客户，而是关注老板的思维，以老板的思维局限性来制约战略。
聚焦客户不是空谈，我建议每个企业去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗？你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求？
任何不是满足这些需求的流程和组织都应该被干掉，任何不是满足这些需求的战略都要重新再定位，我发现几乎所有的常规的战略规划都仅仅关注自身的财务改善，即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用的，这些都是以我为中心的战略，不是客户导向的战略，如果你不能关注你让多少客户成功，多少客户实现价值，那你的战略就是孤芳自赏，这样的KPI都应该被淘汰。
二简化管理
当你实现了聚焦客户这四个字后，就是简化管理的开始。
简化管理的本质是把书读厚，然后读薄。
那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢？
请检讨每家公司的那个汇报材料PPT，是不是足够精美，如果精美，请简化，PPT不需要漂亮，需要说清楚问题即可。
请检讨每家公司的会议，这些会议是否可以简化，哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注客户比一切都重要；
请检讨每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理？是否可以只考核管理者，而不考核员工？任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的；
请检讨每家公司的培训制度，是否可以减少一些培训，多一些学习和研讨；
请减少每家公司的KPI，突出重点，不是一大堆考核指标，然后安排一堆人去收集和统计分析，这些都是在浪费时间；
请检讨每家公司的每个流程，是否可以减少审批，是否可以多一些并行和知会环节，少一些检查环节？
请检讨你们的上下班打卡制度，是否可以让员工不打卡来上班呢？
等等等等，还有无穷的类似管理，正在吞噬我们的时间和精力，让每个管理者陷入管理原来就是忙盲茫的误区，我们需要让管理回归简朴，让管理找到本源。
三活力创新
简化管理的目的就是为了活力创新，活力创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组，用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。
活力创新的思维也体现在创新不是规划出来的，不是市场部门需求调查出来的，而是通过员工的活力迸发实现出来的。
每个员工都被激励，他们的内在潜力得到爆发，员工不是为了工作去创新，而是为了兴趣和快乐去创新，这些员工将成为产品经理、项目经理、方案经理，这些员工将成为公司发展的中坚力量，管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员。
四实现价值
什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，活力和创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值，最终这十六个字实现PDCA的循环。
关注价值的同时要撇开简单的财务提升，每个企业当你看到利润增加和收入提高时，请你不要太早高兴，请思考这些财务指标的提高是是否以客户价值实现为前提？如果你只是营销手段越来越好而提高收入，但是客户正在流失；如果你只是由于产品价格越来越高而收入提高，但是客户正在流失，这些价值都是假价值。
这十六个字是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。
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