管理学院《管理学：现代的观点》考试试卷(833)

管理学院《管理学：现代的观点》
课程试卷（含答案）
__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试
考试时间：90 分钟年级专业_____________
学号_____________ 姓名_____________
1、单项选择题（6分，每题1分）
1. 组织基本流程的构造是指组织总的基本流程之间的比例关系与结构，下列选项中哪个不属于基本流程的构成要素？（）[西安交大2008年研]
A．工作
B．逻辑关系
C．转换时间
D．任务
答案：D
解析：组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，
这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺序，有一定的指向。

即组织流程的基本构造是以任务为目标，将工作任务
按一定的逻辑顺序串联起来，以完成最终任务的过程。

2. 以下四种情形中，最适合采取单向沟通方式的是（）。

A．时间比较充裕，但问题比较棘手
B．下属对解决方案的接受程度至关重要
C．上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事
D．下属能对解决问题提供有价值的信息和建议
答案：C
解析：单向沟通比较适合下列几种情况：①问题较简单，但时间较紧；
②下属易于接受解决问题的方案；③下属没有了解问题的足够信息，
在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；④上级
缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。

3. 某公司总经理出差二个星期刚回到公司，许多中层干部及办公室
人员，马上就围拢过来。

大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一
个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向
吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现
的新动态。

根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了
该公司的组织与领导特征？（）[北科2008年研]
A．链式沟通、民主式管理
B．轮式沟通、集权式管理
C．环式沟通、民主式管理
D．全通道式沟通、集权式管理
答案：B
解析：“总经理回来时，所有人都向他汇报工作”，说明总经理处在
交流沟通的中心，因此属于轮式沟通；又“有人向他请示下一步的工
作指示”，说明该总经理并未适当分权，其权力很大，因此，属于集权式管理。

4. 管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

[浙大2009年研]
A．马斯洛
B．麦格雷戈
C．赫茨伯格
D．亚当斯
答案：D
解析：美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。

A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

5. 下列关于组织文化的说法中正确的是（）。

A．组织文化的内容和力量不会对组织员工的行为产生影响
B．文化组织不具有自我延续性，会因为领导层的人事变更而立即消失
C．仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识
D．一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成
答案：D
解析：组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。

组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导其实现组织目标。

组织文化具有持续性，一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。

6. 其余方面相当的情况下，那种产权制度下的企业委托一代理成本最高？（）
A．股份制企业
B．合伙企业
C．私人企业
D．无法确定
答案：A
解析：组织产权制度主要指组织的所有权与其经营权问题。

在不同产权制度下，企业的委托一代理成本不同：①大部分情况下私人企业由企业所有者自己来管理，不存在委托一代理关系，因此也就不存在委托代理成本。

对于那些由职业经理经营的私人公司来说，其委托代理机制相对比较简单，其监督和激励成本、保证成本因其规模的限制而不可能太高。

代理成本则主要体现在剩余损失上；②由企业所有者共同经营的合伙企业在所有者之间发生相互代理，其代理成本产生于互相监督的需要和剩余损失。

由职业经理经营的合伙企业同样存在代理成本，与同等规模的私人企业相比，剩余损失会小些，监督、激励成本和保证成本要高些；③股份制企业的内部组织成本和外部交易成本
较低，但由于股权分散而产生的委托代理成本问题将会比前两种情况
突出得多。

在股权极度分散和信息不对称的共同作用下，企业往往会
出现“内部人控制”现象，即由企业的职业经理层实际控制企业的经营，作为所有者的股东乃至董事会控制力却很低。

2、多项选择题（1分，每题1分）
1. 共同愿景是一种表示组织未来发展成功的目标、任务、事业或使
命的景象，构建共同愿景的基本方式包括（）。

[西安交大2008
年研]
A．从个人愿景到共同愿景
B．把握方向，塑造整体图像
C．确立使命宣言和使命感
D．孕育创造力，形成凝聚力
答案：A|B|C|E
解析：共同愿景的形成由三种要素组成：景象、价值观和使命感。

构
建共同愿景的基本方式包括：①从个人愿景到共同愿景；②把握方向，塑造整体图像；③使命宣言与使命感；④发展核心价值观，融入组织
理念。

3、案例分析题（75分，每题5分）
1. 克服沟通障碍的方法有哪些？
答案：从沟通的障碍来看，只要采取适当的行动方式将这些沟通
障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通。

可以从以下几个方面来提
高沟通的有效性：
（1）运用反馈。

反馈是管理活动的一个基本原理，在很多管理活动中都需要进行反馈，在沟通中也是一样。

使用反馈回路，会减少问
题的发生。

（2）简化语言。

尽量使用与接收者一致的语言方式来发送信息，以增进理解。

（3）积极倾听。

指不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受，因此要求听者全神贯注。

（4）控制情绪。

情绪会使信息的传递严重受阻或失真，沟通中需要控制情绪。

（5）注意非语言提示。

行动胜于言语，在沟通中存在大量的非言语沟通，因此，要注意对方的非语言提示。

解析：空
2. 什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？
答案：（1）组织文化是指组织的最高管理者倡导的，组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特
色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。

（2）组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）组织文化的层次和内容主要有：
①组织精神，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。

②组织价值观，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观
点和选择方针，最突出的特征是以人为本。

③组织形象，是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各
种活动成果的总体印象和评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。

解析：空
3. 试对D公司的组织创新效果进行评判。

答案：D公司针对公司的组织结构、生产结构、科研结构以及经
营体制进行了改革，其创新效果及评价如下：
（1）组织结构由直线职能制逐渐转变成事业部制。

这一措施将部分权力下放到了各经营分厂，激发了他们的活力，提高了管理效率；
总部的工作将重点放在企业战略层面的高层次的决策，减轻了高层领
导的负担，使他们有更多的时间来思考公司的未来如何发展的问题。

但由于各事业部利益的独立性，容易导致企业核心竞争能力下降。

（2）生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。

由于该公司主导的三大类产品基本上是相对独立的，按照工艺专业化进行生产时，
容易造成在各生产工艺环节出现生产进度不一致以及原料组织不到位
而出现停工待料现象；因此建立起产品专业化的新体系有利于提高劳
动生产率。

（3）科研体制的改革，建立以市场为导向的研究机制。

该项改革将科研人员推向了市场，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；由于
有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

但容易使研发部
门关注短期项目，导致企业长远科研项目停顿。

（4）引进多种经营机制，实行“一厂多制”，提高了自身的活力。

在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，D公司合理的引进
多种所有制经营，采用与政府联合的横向联合方式进行生产经营，解
决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；与港
资企业组建合资公司，既解决了资金问题，又引进了高技术。

总之，D公司所采取的一系列创新给企业带来了人事变更，使企
业获得了新的管理方式，公司的经济效益得以增加，企业的经济活力
得以增强；对于创新可能带来的负面效应，企业也应采取积极应对。

解析：空
4. B啤酒厂在方案抉择中主要用了（）。

答案：C
解析：空
5.
案例三
某日，小王作为一个地接导游上团，散客团成员共35人。

在出游
过程中，出现了部分意外事件。

首先，原定的空调大巴被调作他用，
临时调来一辆老式大巴，空调时有时无，车内闷热难受。

其次，中午
定额25元的包餐质量差，游客对此抱怨不断。

再次，老式大巴返程时，坏在了半路上，等修好返回到市内时，已经是晚上十一点钟。

游客们
怒火中烧，不肯下车，要求立即与旅行社的领导谈判，并要求给予赔偿。

面对这些游客，试应用管理学中沟通的有关知识，给出小王的解
决措施。

[首都师大2014年研]
答案：沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。

在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种因素，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。

（1）小王要对自己在与旅客之间进行有效沟通可能存在的障碍进行识别：
①个人因素
个人因素主要包括两大类。

一是选择性接受，二是沟通技巧的差异。

其中，选择性接受是指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息。

研究表明，人们往往愿意听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听到或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。

②人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。

信息传递不是单方的而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。

信息来源的可靠性由下列四个因素决定：a．诚实；b．能力：c．热情；d．客观。

有时信息来源可能并不同时具有这四个因素。

但只要信息接收者认为发送者具有即可。

可以说信息来源的可靠性实际上是由接收者主观决定的。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。

沟通双方
特征（如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等）的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。

如果沟通一方视对方
为异己，那么信息的传递将很难进行下去。

③技术因素
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。

由于语言
只是个符号系统，本身并没有任何意思，它仅仅作为我们描述和表达
个人观点的符号或标签。

当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含
义的动作。

这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸及眼神，这些无言的信号强化了所表述的含义。

（2）小王在与旅客沟通过程中应该从以下几个方面着手来尽量克服在沟通中可能存在的障碍，实现有效沟通：
①沟通的及时性。

在意外情况出现之前就要对当时情况可能产生
的问题有一定的预见性，并及时与旅客进行沟通。

不能等到事情发生了，旅客不满情绪产生了才去与旅客沟通，因为旅客的不满情绪一旦
产生就会传染、蔓延，最终难以控制。

②沟通中要学会“听”。

这就要求小王在与旅客沟通过程中注意
观察，关注旅客中谁是作为一个“领导者”存在的，在沟通的过程中
就要把这类人作为主要沟通对象，以使其作为自己控制这个局势的
“建设者”而不是一个“破坏者”。

③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。

小王首先要获得旅
客们的信任，而且要充分利用这种信任稳定旅客情绪，与旅行社方进
行充分沟通并对旅客做出及早承诺，而不能等到旅客提出要求再承诺。

④在与旅客沟通的过程中要注重技巧。

一方面通过言语、非言语
沟通传达自己的诚意；另一方面，要让旅客们能够感受到自己的诚意，与旅客们建立起具有建设性的人际关系，消除旅客们因情绪问题而拒
绝沟通的问题。

解析：空
6. 根据以上两个案例材料，你认为企业发展应该遵守哪些基本道德？答案：根据案例，企业在发展过程中需要遵守的基本道德有：（1）诚实守信。

企业不仅要在生产运作过程中保质保量地完成企业目标，严格按照生产运作的要求生产产品，在销售过程中也要做到
不欺骗消费者，真正做到从产品生产到销售的整个过程中质量合乎标准。

同时，要保证营销活动的公开、公平、公正，以维护和增进全社
会和消费者的长远利益，求得企业的长期发展。

随着社会的进步，市
场竞争的规范化、企业的可持续发展等都迫切要求企业实施诚信营销。

同仁堂遵循诚实守信的基本道德，三百年来屹立不倒；三鹿集团违反
了诚实守信的基本道德，最终破产。

（2）树立企业的社会责任。

企业在获得企业利润的同时，应该注意自身所应承担的责任：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；把不利的社会影响转化成企业的发展机会；通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。

同仁堂举办各种慈善活动，
承担了社会责任，享有百年盛誉；三鹿集团只考虑自己的利润，企业
最终破产。

解析：空
7.
Winter图书公司的组织变革
Winter图书公司原是美国一家地方性的图书公司。

近10年来，这家公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家
分店的图书公司。

多年来，公司的经营管理基本上是成功的。

下属各
分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。

除了
少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。

每个
分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。

但是近3年来，公
司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘艾米任该图书公司的总经理。

对公司历史和现状经过一段时间的调查了解后，艾米开始与公司的3位副总经理和6
位地区经理共同讨论公司的形势。

艾米认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。

目前公司的6位地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的
借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。

在阐述了自己的
观点以后，艾米便提出了改组组织结构的问题。

一位副总经理约翰说道：“我同意你改组的意见。

但是，我认为
我们需要的是分权而不是集权。

就目前的情况来说，我们虽聘任了各
分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该
使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实、只有经
理的虚名而实际上却做销售员的工作。

”
另一位副总经理大卫抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行
改革，这是对的。

但是，在如何改的问题上，我有不同的看法。

我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。

我们所需要的是更多的集权。

我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。

我们可以通过资讯
系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而
不是让各分店自行处理。

如果统一集中的话。

就用不着花这么多工夫
去聘请这么多的分店经理了。

”
“你们两位该不会是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：
“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。

我认为，如果不
设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。

”
“我们并不是要让你们失业。

”艾米插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。

我们要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。

我们只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。

”[东财2009年研]
根据上述案例描述回答下列问题：
1．图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。

2．艾米应该如何分析两位副总经理有关集权与分权发言的合理性和局限性。

3．如果公司实行组织变革，两种方案是否真会出现如地区经理所言的结果？请分析原因。

相关试题：[材料同上，山东大学2016年研]
1．分析该图书公司现有的组织形式及优缺点。

2．有哪些因素促使该图书公司要进行组织变革？
答案：Winter公司目前采用的组织结构类型是按地区划分的事业部制的组织结构形式。

如图9-1所示。

事业部制组织结构的基本特征主要有：
图9-1 Winter公司采用的组织结构类型
（1）按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织创造利润。

（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。

实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们
能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主
动性。

（3）横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业
部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

（4）组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工
作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。

从事业部来说，为
了经营自己的事业，也要建立管理机构。

因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。

解析：空
8. 时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后
的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？
答案：（1）时代和华纳公司在组织文化上的差异：
①组织价值观。

指指导组织内管理经营等活动的基本原则和观点，价值观的指导性作用使其在组织文化中占领核心地位，它代表了企业
认同什么样的价值、什么样的工作方式等。

时代公司的文化保守、家
长制作风浓重；而华纳公司的文化趋向变革和创新。

在公司业务处理上，时代公司把编辑出版事务同商业事务相分离；而华纳公司要求不
断参与市场交易。

②组织精神。

即组织成员在组织活动过程中逐步形成的对组织生
活和活动过程的固定看法。

时代公司培养了一种强烈的整体观念，公
司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制；
而华纳公司的员工生活在快节奏与冒险之中，流动率高，员工之间多
存在竞争。

③伦理规范。

即从道德意义上考虑的，处理人与人、人与社会相
互关系时应遵循的道理和准则，是以社会舆论为主要约束力的一系列
指导行为的观念规范。

时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环
境中成长，通过给员工提供一种家庭感进行激励；而华纳公司主要是
以高报酬的方式对员工进行激励。

（2）合并后的组织文化走向。

时代和华纳的并购属于强强联合，因此应采取多元化型的文化整合模式。

为了避免文化冲突造成内耗，
合并后应在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交
流的前提下，彼此保持各自文化的独立，以维持各自优势。

解析：空
9.
A航空公司的经营
A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。

维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常
执行下一个航班。

如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。

20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，
乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。

飞机维修人员的相对人工成
本也不是非常高。

公司对各维护部的管理是相对集权的。

公司总部的
维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，
而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。

从总体上看，
各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。

但是，90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的
航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。

乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。

为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。

同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。

新体制经过一段时间的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。

在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。

公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。

该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。

基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。

各维护部经理及其下属的报酬与预算完成（成本控制）情况相联系，比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为X万元。

如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。

方案实施后，出现了许多意想不到的问题。

下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。

某日下午3点30分，A航空公司的飞机在W机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。

维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。

能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。

该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工程师完成。