浅谈准时制生产方式的应用

学年论文
题目浅谈准时制生产方式的应用
1、绪论
1.1研究的背景及意义
1.2研究的主要内容
1.3研究的思路及框架
2、准时制生产的核心内容
2.1体系的核心
2.2看板管理
2.3均衡化生产
2.4设备的快速装换调整
2.5标准化作业
3、准时制生产优点、存在的问题及对策3.1准时制生产的优点
3.2准时制生产方式存在的问题
3.3对准时制生产方式存在问题的对策
4、我国应如何实现准时制生产的策略4.1转变观念,从零出发考虑问题4.2作为系统来掌握
4.3从接受订单入手。

4.4采用准时制采购。

4.5信息技术的支持
5、结束语
关于准时制生产方式运用的文献综述
引言
准时制生产方式是以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行淘汰、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。

在生产现场控制技术方面,准时制的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即时生产。

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货,看板系统是准时制生产现场控制技术的核心。

关键词:准时制生产方式、丰田、看板管理、措施
1、绪论
1.1研究的背景及意义
准时生产方式是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式, 1973年以后,这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用,后引起其它国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来,现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

准时生产制是一种理想的生产方式,这其中有两个原因。

一是因为它设置了一个最高标准,一种极限,就是“零”库存。

实际生产可以无限地接近这个极限,但却永远不可能达到零库存。

二是因为它提供了一个不断改进的途径,即,降低库存-
暴露问题-解决问题-降低库存,这是一个无限循环的过程。

了解准时制生产方式是如何给企业带来成本的节约。

1.2研究的主要内容
日本筑波大学的门田安弘教授曾指出:“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体,而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。

把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。

”
丰田的准时化生产方式通过看板管理,成功地制止了过量生产,实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品(或零部件)”,从而彻底消除在制品过量
的浪费,以及由之衍生出来的种种间接浪费。

因此,每当人们说起丰田生产方式,往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。

事实上,丰田公司以看板管理为手段,制止过量生产,减少在制品,从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来,然后通过旨在解决这些问题的改善活动,彻底消除引起成本增加的种种浪费,实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。

这才是丰田准时化生产方式的真谛。

1.3研究的思路及框架
通过对准时制生产在丰田公司供应链中的研究,了解其对企业供应链发展的优缺点,并尝试着总结出一种适合中国企业特色化的准时生产制方式
2、准时制生产的核心内容
2.1体系的核心
要实现“彻底降低成本”这一基本目标,就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。

如果生产系统能够具有足够的柔性,能够适应市场需求的不断变化,即“市场需要什么型号的产品,就生产
什么型号的产品;能销售出去多少,就生产多少;什么时候需要,就什么时候生产”,这当然就不需要,也不会有多余的库存产品了。

如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性,当然也就没有多余的闲杂人员了。

这种持续而流畅的生产,或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应,是凭借着一个主要手段来实现的,这就是“准时化”。

可以说,“准时化”这种手段是丰田生产方式的核心。

所谓“准时化”,就是我们在前面介绍过的,在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统,这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。

此外,这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制,即在“准时化”的激发下,通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备,使生产系统中的问题不断地暴露出来,使生产系统本身得到不断的完善,从而保证准时化生产的顺利进行。

2.2看板管理
很多人都把丰田生产方式称为看板管理,其实这是错误的。

丰田生产方式是产品的制造方式,是一种生产制度,而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。

看板管理,简而言之,是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。

通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。

经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。

取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。

准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始,依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。

这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转着,从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

实施看板管理是有条件的,如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。

如果这些先决条件不具备,看板管理就不能发挥应有的作用,从而难以实现准时化生产。

2.3均衡化生产
用看板管理控制生产过程,生产的均衡化是最重要的前提条件。

换言之,均衡
化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。

如前所述,后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。

在这样的生产规则之下,如果后工序取料时,在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动,就会使得前工序无所适从,从而不得不准备足够的库存、设备和人力,以应付取料数量变动的峰值,显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。

此外,在许多工序相互衔接的生产过程中,各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。

为了避免这样的变动发生,我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小
化,即实现均衡化生产。

应该说明的是,丰田的均衡化生产要求的是生产数量
的均衡和产品种类的均衡,即总装配线向各前工序领取零部件时,要均匀地领取各种零部件,实行混流生产。

要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件,以免造成前方工序的闲忙不均,以及由此引发的生产混乱。

为此,丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品,以期实现“单件”
生产和输送的最高理想。

其结果,总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。

简言之,生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度,即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。

这样,各工序得以一定速度和一定数量进行生产,这是实施看板管理的首要条件。

事实上,在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下,看板管理也就没有存在的价值了。

2.4设备的快速装换调整
实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。

为了实现设备的快速装换调整,丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力,终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间,从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟!现在,丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成,这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

2.5标准化作业
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。

丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序,是指在标准周期时间内,把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。

丰田公司的标准化作业主要包括2个内容:标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量,它们均用“标准作业组合表”来表示。

标准周期时间是指各生产单元内(或生产线上),生产一个单位的制成品所需要的时间。

标准周期时间可由下列公式计算出来:
标准周期时间=每日的工作时间/每日的必要产量
根据标准周期时间,生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产
一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数,并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

标准在制品存量是指在每一个生产单元内,在制品储备的最低数量,它应包括仍在机器上加工的半成品。

如果没有这些数量的在制品,那么生产单元内的一连串
机器将无法同步作业。

但是,我们应设法尽量减少在制品存量,使之维持在最低水平。

根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示),所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业,并以此为基础,对作业人员进行训练和对工序进行改善。

3、准时制生产优点、存在的问题及对策
3.1准时制生产的优点
1.有利于暴露生产过程隐藏的问题。

从深层次上提高生产效率,JIT采购认为,过高的库存不仅增加了库存的成本,而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来,使问题得不到及时解决,日积月累,小问题就可能积累成了大问题,严重地影响企业的生产效率。

而JIT 是一种理想的物资采购方式,它设置了一个最高标准,一种极限目标,即原材料和外购件的库存为零,质量缺陷为零。

同时,为了尽可能地实现这样的目标,JIT 采购提供了一个不断改进的有效途径,即降低原材料和外购件库存——暴露物资采购问题——采取措施解决问题——降低原材料和外购件库存。

JIT采购通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程的隐藏的问题,从解决深层次的问题上来提高生产效率。

2.消除了生产过程的不增值过程。

提高了生产效率在企业采购中,存有大量的不增加产品价值的活动,如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库及运转等,把大量时间、精力、资金花在这些活动上是一种浪费。

JIT采购由于大大地精简了采购作业流程,因此消除了这些浪费,极大的提高了工作效率。

3.进一步减少并最终消除原材料和外购件库存降低企业原材料库存不仅取决于企业内部,而且取决于供应商的管理水平。

JIT采购模式不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要求,而且对供应商的管理水平提出了更高、更严格的要求。

JIT采购不仅是一种采购方式,也是一种科学的管理模式,JIT采购模式的运作,在客观上将在用户企业和供应商企业中铸造一种新的科学管理模式,这将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。

根据国外一些实施JIT采购策略企业的测算,Jrr采购可以使原材料和外购件库存降低40%~ 85%。

有利于企业减少流动资金的占用,加速流动资金的周转,同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间,从而降低库存成本。

4.使企业真正实现柔性生产。

JIT采购使企业实现了需要什么物资,就能供给什么样的物资,什么时间要就能什么时间供应,需要多少就能供给多少。

从而使原材料和外购件库存降到最低水平。

从这个意义上讲,JIT采购最能适应市场需求变化,使企业能够具有真正的柔性。

5.有利于提高采购物资的质量。

一般来说,实施JIT采购,可以使购买的原材料和外购件的质量提高2~3倍。

而且,原材料和外购件质量的提高,又会引致质量成本的降低。

据估计,推行Jrr采购可使质量成本减少26% 3%。

6.有利于降低原材料和外购件的采购价格。

由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货,再加上消除了采购过程中的一些浪费,就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。

以美国施乐公司为例,通过实施JIT采购策略,使其采购物资的成本下降了40% -50%,取得了显著的经济效益。

3.2准时制生产方式存在的问题
1、由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,因而一旦生产环节出错则弥补空问较小。

当产品因各种原因返厂调换的时候出现时候,因是采用的零库存的战略,因此仓库内可以调换的货物极少,导致不能及时给用户进行货物的调换。

2、生产对供应商的依赖性较强,并且如果供应商没有按时配货,则整个生产计划都会被延误。

因为准时制生产方式是采用的单源供应,一旦其
供货商出现问题,整个生产链条将会处于一个停滞的状态,给企业带来相当大的损失。

3、生产商一旦和供应商通信交流不当,无论是内部的,即从生产到采购;还是外部的,即从采购到供应商和从供应商到采购,都可能引起问题。

4、除了供应商外,JIT要求来自不同背景的所有人员的完全参与,并消除组织机构内部各部门之间的传统障碍。

这就涉及对组织机构发展进行培训所要的大量投资的问题。

3.3对准时制生产方式存在问题的对策
1、针对产品出现问题返工无库存的情况,我认为生产商应要求供应商在此批货物的零部件交付后一个月内准备好备用的零部件,以防备出现问题后能及时送于生产厂商内,尽可能的弥补这次事故的损失。

2、针对单源供应的问题,我人物生产厂商应该备用一个供应商,两个供应商可分为主次,对其中一个供应商给其80%的业务,另一个作为“备胎”给其20%的业务,这样当主供应商出现问题的时候,候补供应商也能够及时的补上零部件的供应,是损失降到最低。

3、针对生产商和供应商的沟通问题,我认为JIT的贯彻需要在采购方和供货商之间建立包括从车载电话到EDI等必要的通信交流设施、系统和方法。

这样双方可以及时的交换意见,有利于双方的共同发展。

4、针对供应商人员参差不齐的情况,我认为企业应该加大培训的力度,讲JIT 的思想观念灌输与人员的头脑中,使其明白JIT的理念。

这样就可以适当的消除组织机构内部各部门之间的传统障碍。

4、我国应如何实现准时制生产的策略
4.1转变观念,从零出发考虑问题。

仓库以前被认为是仓储的职能,靠仓库来保证生产,现在把物料的流速作为评价仓库职能的重要指标。

从供应链管理的角度看,只有每一个环节全部都流通起来,才能提高整个供应链的反应速度,达到零库存资金占用。

虽然零库存是一
种理想状态在现实中只能无限接近,很难真正实现,但不能因为其难以实现就不予重视,甚至一笑了之或者放弃。

库存将许多矛盾掩盖,使“小问题”逐渐演变成“大问题”,而通过不断地降低库存可以暴露问题。

以零库存为目标,是实现“准时制”生产的前提。

在批量生产与大量生产中,成批的物料,在制品堆在车间里与工序间,一批一批地在生产线中流转,其直接后果是不仅浪费了大量的人力,空间和宝贵的时间,延长了生产周期,而且可能掩盖现场发生的一切问题,特别是产品质量问题。

例如,某摩托车厂生产摩托车发动机箱体,工艺安排有20道工序,其中最后一道为气密性试验(水压试验)。

按原生产工艺规定,工序之间要备有300个在制品,如按此工艺组织生产,则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300×19+1=5701个以后的产品。

如果变换一种生产方式,把工序间在制品的数量减少到10,则在191个产品后就可发现漏水现象,如采用JIT生产,工序间在制品数减为1,则最早在第20个就会发现质量问题。

仍以上例为例,若平均工序加工时间为3分钟,则首件成品完成的时间依次为17103分钟,573分钟,和60分钟。

工序间物料所占用的空间和生产资金也和
300,10,1成比例。

因此准时制生产方式,无论时间,空间,资金都得到极大的节省,不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要,同时又可以及时地发现现场的一切问题,如人员脱岗,出现质量问题等。

4.2作为系统来掌握
由于物流系统的各功能之间存在着“二律背反”的关系,即追求一方,必须舍弃另一方。

如追求保管的合理性,必然牺牲运输的合理性。

确切地说,就是一方成本降低而另一方成本增加。

因此要实现现实意义上的准时制生产,必须将物流的各项功能作为一个整体即系统来考虑
从物流的各个功能来看,现实可能实现的理想物流状态有以下几种: 1.运输方面,通常是车辆满载和最短距离的行车路线,并尽可能地集中货流,减少运输次数。

2.保管方面,尽可能地减少库存量,当非储存不可时,也不宜分散,最好集中在少数储存基地进行管理
3.在包装方面,尽可能地进行简易包装,并选用廉价的包装器材,包装作
业最好也能实现机械化。

4.在装卸作业方面,首先应把减少装卸次数放在首位,其次是利用机械进行装卸,这样可以提高作业效率。

物流系统中,要同时达到这些要求是不可能的,因为这些功能之间,存在着互相对立的关系。

如采用集装箱运输,包装要求不高,装卸方便,容易进行机械作业且产品损坏率低,但成本较高。

因此即使描绘出了每种功能的理想状态,也是实现不了的。

还必须找出各种功能之间最合理的组合形式。

就是说需要把物流作为一个系统来对待。

例如:某生产企业的仓库是一个为其它部门和生产过程所需要的零件进行配送的独立部门,在那里存放着由制造商提供的零部件并在需要的时候将这些零部件运送到生产部门。

在准时制生产中,若配送数量太小,势必造成配送车辆增多,配
送次数增加,重载不足等情况。

批量配送又限制了每行程中一辆车能满足的需求点的数量,需要更多的车辆来配送零件。

这种情况下,必须着眼于整个企业内部的配送系统,以配送系统的总成本最小为原则来考虑问题。

较好的情况是在满足各需求点需要的同时,使得车辆数量最少,行车路线最短。

这样就要求每次配送的数量应刚好满足一个行程的需要量,以便车辆在行程中既没有闲置且需要点的存货数量又能达到最小。

4.3从接受订单入手
采用JIT生产的最大目标就是实现零库存,没有订单的生产就是生产库存。

在新经济时代,如果仍然按照计划生产,而这个计划又不是市场需要的,不是用户的订单,那就是生产库存。

从接受订单开始的库存多少,决定于物流的服务水平。

根据接受顾客订货后几天内必须送到的订货条件,决定库存量。

例如:上午订货,下午必须送到,则必须增加库存量,如果第二天送到也行,则可相应减少库存量。

按订单生产要求在企业内部库存实施JIT配送管理,主要是为企业内部各个产品的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。

“准时制”配送管理突出两点,一是实现零库存,二是保证24小时的快速反应,保证生产线正常运转。

4.4采用准时制采购
原材料和外购件的库存往往占用大量的资金,因此消除它是进行准时制生产方式实现零库存的重要一步。

但它相对在制品的库存更复杂,因为它不仅取决于企业内部,更依赖于供应企业和物资运输部门。

采用准时制采购策略就是要在保证供货质量的前提下,按生产计划及时供货。

这就要求企业与有益保障的供应商建立长期的互惠互利的新型关系。

上海通用汽车有限公司在这方面的做法值得借鉴。

在对供应商供货配送的调度与控制上,他们借助于先进的ERP系统中的MGO子系统,根据订单展开物料需求计划,提供给供应商物料需求预测信息。

一般对供应商都是提供年度需求计划, 20周左右的需求预测,3周的供货订单,对国内供应商还可提供1周的要货订单等。

供货订单的内容包括要货数量、送货批次、送货地点、送货窗口、送货时间等,使供应商能及时响应供货信息,按时并保质保量及时配送。

与此同时,上海通用厂区也不设仓库,而是由第三方物流公司每2小时送货到车间零件暂存区,保证厂内只有2小时库存,从而使物流系统相当高效。

4.5信息技术的支持
物流信息系统被视为物流的灵魂,它不仅在对大量产成品的及时销售与配送中发挥着巨大作用,而且在对生产线物流、对供应商管理及信息交换以保证零部件准时配送中更起到了举足轻重的作用。

利用信息技术,可对客户的个性化需求作出快速及时反应,自动安排生产计划、物料供应计划等。

生产企业根据收到的客户订单安排生产,与此同时生成相应的物料计划,通过信息系统将即时的需求计划传递给各个供应商,其中包括交货时间、排序信息及交货数量等,供应商将经过排序的物料准确及时地送到生产线旁。

这样既能保证生产时有充足的供货,又不会产生库存占用资金和仓库。

在保证生产线前的物料供应及时准确方面,同样也是依靠高科技信息系统的支持。

最简单实用的例子就是拉动式看板系统。

当生产线上的工人发出物料需求指令时,该指令由处于物流箱内带有条形码的看板来传递。

当工人开始使用一箱零件时,就把看板放在工位旁固定地点;物料人员定时收取看板,使用条形码、扫描仪和光缆通信等工具排出下一次的供料时间;司机根据看板卡从临时仓库中取出新的物料,并在每一箱中放入一张看板,然后将新的物料送至操作处。

5、结束语。