绩效评估的主要目的和功能.pptx

导致员工离职 自尊心受损，心理契 约破坏 工作动机低落 与主管关系恶化 时间与金钱的浪费
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绩效评估需与经营策略相整合
可促使员工表现出经营策略所需要的 行为与结果，促使经营策略得以实现。 （协调组织价值观与员工行为） 绩效评估可协助其它人力资源管理功 能的推动，主要为策略性资料的获得， 如目前员工的能力，未来需要何种能 力的人员等，以利经营策略的推展。 绩效评估可了解公司人力资源的优缺 点，作为拟订新经营策略的参考。
准备
绩
效
管 实施 理
步
反馈
骤
采取行动
晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果
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期终绩效检讨
被评者的自我表现与认知
评估者的认知过程
工作期间绩效检讨
绩效评估的模式
绩效改进的追踪与辅导
人力资源运用 绩效评定 期终绩效评估面谈 上级主管复评 绩效初评
绩效标准、效标修订 定期绩效评估面谈 日常绩效回馈
评估工具编制 评估方法选择 绩效效标、标准的建立 评估目的订定
绩效衡量的设计
绩效评估的准备
了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间
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绩效评估的准备
准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知
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企业实施绩效评估的前提
方法：一般考评方法
较特殊的考核法 如：
如： 评等、排序。 目标管理（与自我控制）
评估者的角色：鉴定者 辅导员
受评者角色：受审者
参与者：反省规划，学习
（被动，消极，防卫）
改进
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绩效评估的效果
做的好，可以：
做的不好，会造成：
增强员工工作动机 提升员工自尊 员工更了解自己和工作 有利于上下沟通 更清楚和接受组织目标
绩效评估-绩效管理-绩效发展
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金美宁
概念
绩效评估是一种过程，是组织用 来衡量和评估员工某一时期的工 作表现，与协助员工成长的一种 手段和工具。
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绩效评估的目的与功能
主要目的：
其他功能：
人事决策的依据 辅导员工的指引
衡量甄选的成效 提供培训的依据 作为前程规划的参 考 是人事工作的核心
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绩效评估的主要目的
综合
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划分考核层次与类别
层次 层级 高层 7 、8、 9 中层 4、5、6
低层 1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
不同的工作层面，考核重点不一。
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评估的效标之一
1. 评估工作行为
评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该 做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。
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评估的时机-不定时评估
由被评估者选定 由评估者决定 日常评估：不拘形式，随时随地， 非正式 某一项工作完成后
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评估时机举例：
销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评。（总经理以上除外）
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评估次数确定原则
与薪资、奖金、晋升、组织的稳 定性以及完成一项计划所需的时 间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年 度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质
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绩效管理 绩效发展系统
将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程 规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个 全面、系统的概念。
评估： 制度，方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
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进行工作分析
建立绩效目标 选/制定评估工具 挑选及培训 评估者 收集/衡量绩效资料 与标准/目标相比较
通知结果 修正标准
人事决策：
辅导员工：
作为晋升，加薪， 解聘等决策的依 据
衡量培训的需求
评估用人/培训 的效果
提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的 员工 可做自我改进的依 据 有助于前程发展
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绩效评估的目的比较
人事决策
辅导员工
重点：衡量过去绩效
改善未来绩效
目的：提供决策依
提供反馈，改进工作绩效
据 （升迁，奖赏）
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考核项目与标准（效标）确定原则
考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质，内容挂钩。 与个人晋升，培训挂钩。 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
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确定绩效效标注意事项
评估目的不同，各项效标的权重不一。 效标不是固定的，可以灵活多变；不要 采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。 以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙，存乎一心。
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评估的效标之二
2.评估个人特质 能力、品德（可靠、热心、友善）。 创意、忠诚等不不易观察。 主观：个人特质的定义因人而异。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。
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评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用 多种效标。 评估的目的，决定各种效ห้องสมุดไป่ตู้的比例。
双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训， 保证培训的科学与公正
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评估的时机-定时评估
员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工 的绩效 -正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半 年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈 为基础 期终绩效检讨（通常以年为时段） 初评：一般直接上级；复评：间接上级
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绩效=成果+努力+效率
绩效=态度*能力 态度=动机*行为 努力=绩效？ 评估： 特质 （能力、个性、品行）
行为（态度、效率） 成果（业绩、效果）
也有将态度与能力合为行为的。
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影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导
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评估者的确定
此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风 格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人 力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。 考虑团队合作时，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的 参考。不能作为总分的一部分。
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工作类型与适用效标
工 作高 产 出 的 可 衡 量低 性
结果 （业务员、
销售代表）
遴选与培训 、 （研究人员）
低
结果或行为 （装配线员、
生产人员）
行为 （导购人员、
银行柜台员）
高
工作行为的可控性 20
评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向