绩效评估的主要目的和功能.pptx

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《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求,设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面,旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时,采用多种培训形式和方法,如讲座、案例分析、角色扮演等,提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标,制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准,对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工,并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果,对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置,一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中,年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价,季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例,让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用,加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训,对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解,对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践,学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具,提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工,可参考岗位降级的标准,进行降级处理并相应调整薪酬。同时,提供培训和辅导 ,帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析,识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划,确 定具体的培训内容和目标。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理,确保考核数据的准确性和完整 性。同时,建立考核结果复核机制,及时发现和纠正错误。 此外,定期开展绩效考核培训,提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一:某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系,从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估,确保考 核的客观性和公正性。同时,通过绩效考核结果对优秀员工进行激励,提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中,总结经验和教训,将反馈意见纳入下一次绩效
考核中,形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益,或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通,解释考核的目的和意义,确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时,建立有效的反馈机制,让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析,评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈,指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果,与员工共同 制定改进计划,明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估,确 保员工能够实现预期的改进目标

03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工,采取适当的惩罚措施,如警告、扣奖金等, 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段,以达到激励员工、提高绩效的目的。

绩效评估(PPT84页).pptx

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指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下,使原材料库 15%,A和B部件定购富余了20%;
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统;由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策,如解雇及晋升等,应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇(辞退)
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ,分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分

评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如, 在一年中的前半年工作马马虎虎,等到最
后几个月才开始表现较好,以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人,使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。

《绩效考核培训》PPT课件

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成功案例二:某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案,包括奖金、提成、晋升等多种方式,同时注 重非物质激励,如表彰、培训等,有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一:某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益,或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通,让员工充分了解 考核的目的和意义,同时建立有效的 反馈机制,听取员工的意见和建议, 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标,并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ,达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点,制定相应的考核标准 ,确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式,包括定 性和定量考核,以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导,确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈,为员工制定具体 的改进计划,明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估,确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前,与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ,确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈

绩效评价ppt课件

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明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价,也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法,一般用于人力资源 开发方面,而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同,针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为,因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多, 以相对性和绝对性的倾向来看,则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法;以评 价指标的类型来看,则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言,个人特征是最弱的 一项绩效评价标准,诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”,或者“具有丰富的经验”这样的特 征,与取得良好的工作结果可能很强的关 联,也可能没有什么关联。不过,在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出,而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段,则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下,把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难,对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位,以及一些项目团队的成员 来说,这种情形尤其突出。此时,评价员工的行为 更为方便,则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行

《绩效评估培训》ppt课件

《绩效评估培训》ppt课件
根据绩效评估结果,对员工薪 酬进行相应调整,体现奖优罚 劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据,选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处,制定 个性化培训计划,提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励,激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标(KPI)设定
1 2
关键绩效指标(KPI)定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标, 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关,具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标,分解部门目标,确定岗位关 键职责,设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通,解释评估的目的和意义;建立员工申诉 机制,允许员工对评估结果提出异议;对评估结果进行及时 反馈和调整,确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现,为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通,详细解释评估结果, 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向,制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法(KPI)

08第八章 绩效评估PPT课件

08第八章  绩效评估PPT课件
一、绩效评估的标准
二、绩效评估的主要方法
第三节 绩效评估的系统设计与具体操作
一、绩效评估系统设计 二、绩效评估的操作
13.11.2020
4
第一节 绩效评估概述
绩效评估, 又称人事评 估、绩效考 核、员工考 核等!
13.11.2020
5
一、什么是绩效评估
✓绩效评估含义
一种衡量、评价、 影响员工工作表现的 正式体系。
13.11.2020
16
✓工作成果评价法 ➢绩效目标评估法 ➢指数评估法 (生产率、出勤率等)
13.11.2020
17
✓有效运用绩效评估方法的原则 ➢最能体现组织目标和评估目标 ➢对员工的工作起到正面引导和激励作用 ➢能比较客观地评价员工工作 ➢评估方法相对比较节约成本 ➢评估方法实用性强,易于执行
13.11.2020
6
绩效评估是指以目标为导向,管理者
与员工在确立目标、任务要求及努力方向
上达成共识,并形成利益与责任的共同体, 共同推动组织与个人努力创造高业绩,成 功实现组织目标的程序方法!
13.11.2020
7
✓绩效评估系统(PAS)
the performance-appraisal system
第八章 绩效评估
绩效考核几乎是所有企业面 临的难题!
——一位人力资源经理
13.11.2020
2
绩效考核是现代企业进行人力 资源开发的关键点!
——科龙集团人力资源总监
13.11.2020
3
第一节 绩效评估概述
一、什么是绩效评估 二、绩效评估的重要性 三、绩效评估的阻力与对策
第二节 绩效评估的标准与主要方法
表现和工作成果。 4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望; 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。 6、对PAS作必要的修正。

绩效评估讲课件课件

绩效评估讲课件课件

绩效评估的流程与标准
制定评估标准
根据岗位和工作要求, 制定具体的评估标准, 如工作量、工作质量、
工作态度等。
设定评估周期
进行评估
结果反馈
根据组织实际情况,设 定合理的评估周期,如 季度评估、年度评估等。
按照评估标准对员工的 工作表现进行测量和评价。
将评估结果反馈给员工, 并针对不足之处提出改 进建议。
有针对性地开展工作。
制定计划
根据公司的战略目标和员工的岗位 职责,制定具体的绩效计划,包括 关键绩效指标(KPI)和时间表。
沟通与确认
与员工进行充分的沟通,确保他们 理解并认同绩效计划,同时让他们 提出自己的意见和建议。
设定绩效目标
01
02
可达成,以便员工 清楚地知道他们需要完成 什么任务。
绩效评估讲课件
• 绩效评估概述 • 绩效评估方法 • 绩效评估实践 • 绩效评估的挑战与解决策略 • 绩效评估案例分享
01
绩效评估概述
定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过 程。
目的
通过绩效评估,了解员工的工作表现,为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供 依据,同时帮助员工认识自己的优势和不足,促进个人和组织的发展。
360度反馈法
总结词
通过多角度获取员工的工作表现信息,进行全面、客观的评估。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法,通过上级、下级、同事、客户等多个角度获取员工的工作表现信息, 对员工进行全面、客观的评估。这种方法有助于提高员工的自我认知和自我改进能力,促进个人和组织的发展。
平衡计分卡
建立激励机制
将绩效评估结果与薪酬、奖金、晋升等激励措施挂钩,激发员工 的工作积极性和创造力。

绩效评估ppt课件

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8
• :“其实今年我们部门大家表现得都很不错, 只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为 E等,上一次开全体大会时只有你迟到了,所以 这一次只好委屈你了,我也是没有办法。”员 工们更是在内心猜测着自己会被评为几等,甚 至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时 间主管对自己总是笑容可掬的,心里就会猜想 自己的评估结果应该不会差了;如果看到主管 人员总是对自己板着脸,那自己可能就成了E等 的牺牲品。
11
(四)绩效评估的方法
1. 等级评定法
2. 强迫分布法

3. 排序法(简单、交替)
级 法
4. 对偶比较法
பைடு நூலகம்
5. 关键事件法
6. 行为锚定评价法
❖ 余凯成的教材还有:考核清单法(简单、加权)、 量表考绩法(10种量表形式、混合量表法)、强 制选择法、评语法。
12
(五)绩效评估的实施
主管人员评估 自我评估 客户评估 下属评估 外部专家评估 考绩技术的新进展—“3600绩效考评”
• N公司又到了年终绩效评估的时候,从主管 到员工每个人都惴惴不安。由于N公司采用的 是强迫分布法,即每个部门中A、B、C、D、 E5个等级各自所占的比例是一定的,因此主 管人员就需要按照给定的比例将部门内的员 工分配到各个档次上去。这是令主管人员非 常头疼的事情,特别是该把谁评为E等确实很 难办,需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还 要向员工解释一番
4
案例2:亚太公司的绩效评估
又到年终绩效评估的时候了。由于公司去年采取了 比较公开的方式,结果因为打分高低的问题出现了 不少矛盾,因此,今年为了避免重演去年的悲剧, 公司决定采用背靠背的打分方式。即主管人员为员 工打一个分数但并不让员工知道,而员工也需要为 主管人员打分作为民意调查的结果。
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准备


管 实施 理

反馈

采取行动
晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果
11
12
期终绩效检讨
被评者的自我表现与认知
评估者的认知过程
工作期间绩效检讨
绩效评估的模式
绩效改进的追踪与辅导
人力资源运用 绩效评定 期终绩效评估面谈 上级主管复评 绩效初评
绩效标准、效标修订 定期绩效评估面谈 日常绩效回馈
双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训, 保证培训的科学与公正
15
评估的时机-定时评估
员工就职周年 使用最广(欧美比较多),时机不一定合适 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作,可同时比较员工 的绩效 -正式,某一工作时段,如1个月、3个月或半 年,有较为正式的绩效面谈,以日常绩效回馈 为基础 期终绩效检讨(通常以年为时段) 初评:一般直接上级;复评:间接上级
7
绩效=成果+努力+效率
绩效=态度*能力 态度=动机*行为 努力=绩效? 评估: 特质 (能力、个性、品行)
行为(态度、效率) 成果(业绩、效果)
也有将态度与能力合为行为的。
8
影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力(个人)
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导
27
评估者的确定
此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风 格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人 力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主,因其操作性强。 考虑团队合作时,考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的 参考。不能作为总分的一部分。
19
工作类型与适用效标
工 作高 产 出 的 可 衡 量低 性
结果 (业务员、
销售代表)
遴选与培训 、 (研究人员)

结果或行为 (装配线员、
生产人员)
行为 (导购人员、
银行柜台员)

工作行为的可控性 20
评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升 发展 加薪、奖金 解雇(辞退)
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向
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评估的效标之二
2.评估个人特质 能力、品德(可靠、热心、友善)。 创意、忠诚等不不易观察。 主观:个人特质的定义因人而异。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。
24
评估的效标之三
3. 评估工作成果(结果) 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策,如解雇及晋升等,应采用 多种效标。 评估的目的,决定各种效标的比例。
方法:一般、排序。 目标管理(与自我控制)
评估者的角色:鉴定者 辅导员
受评者角色:受审者
参与者:反省规划,学习
(被动,消极,防卫)
改进
5
绩效评估的效果
做的好,可以:
做的不好,会造成:
增强员工工作动机 提升员工自尊 员工更了解自己和工作 有利于上下沟通 更清楚和接受组织目标
人事决策:
辅导员工:
作为晋升,加薪, 解聘等决策的依 据
衡量培训的需求
评估用人/培训 的效果
提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的 员工 可做自我改进的依 据 有助于前程发展
4
绩效评估的目的比较
人事决策
辅导员工
重点:衡量过去绩效
改善未来绩效
目的:提供决策依
提供反馈,改进工作绩效
据 (升迁,奖赏)
9
绩效管理 绩效发展系统
将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程 规划等制度挂钩,以提高绩效,是一个 全面、系统的概念。
评估: 制度,方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
10
进行工作分析
建立绩效目标 选/制定评估工具 挑选及培训 评估者 收集/衡量绩效资料 与标准/目标相比较
通知结果 修正标准
评估工具编制 评估方法选择 绩效效标、标准的建立 评估目的订定
绩效衡量的设计
绩效评估的准备
了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间
13
绩效评估的准备
准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知
14
企业实施绩效评估的前提
导致员工离职 自尊心受损,心理契 约破坏 工作动机低落 与主管关系恶化 时间与金钱的浪费
6
绩效评估需与经营策略相整合
可促使员工表现出经营策略所需要的 行为与结果,促使经营策略得以实现。 (协调组织价值观与员工行为) 绩效评估可协助其它人力资源管理功 能的推动,主要为策略性资料的获得, 如目前员工的能力,未来需要何种能 力的人员等,以利经营策略的推展。 绩效评估可了解公司人力资源的优缺 点,作为拟订新经营策略的参考。
25
考核项目与标准(效标)确定原则
考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质,内容挂钩。 与个人晋升,培训挂钩。 考虑与奖金,薪酬结构挂钩。
26
确定绩效效标注意事项
评估目的不同,各项效标的权重不一。 效标不是固定的,可以灵活多变;不要 采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。 以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙,存乎一心。
16
评估的时机-不定时评估
由被评估者选定 由评估者决定 日常评估:不拘形式,随时随地, 非正式 某一项工作完成后
17
评估时机举例:
销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评。(总经理以上除外)
18
评估次数确定原则
与薪资、奖金、晋升、组织的稳 定性以及完成一项计划所需的时 间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年 度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质
综合
21
划分考核层次与类别
层次 层级 高层 7 、8、 9 中层 4、5、6
低层 1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
不同的工作层面,考核重点不一。
22
评估的效标之一
1. 评估工作行为
评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该 做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。
绩效评估-绩效管理-绩效发展
1
金美宁
概念
绩效评估是一种过程,是组织用 来衡量和评估员工某一时期的工 作表现,与协助员工成长的一种 手段和工具。
2
绩效评估的目的与功能
主要目的:
其他功能:
人事决策的依据 辅导员工的指引
衡量甄选的成效 提供培训的依据 作为前程规划的参 考 是人事工作的核心
3
绩效评估的主要目的
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