第2章人力资源环境分析
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人力资源环境分析
对此，人力资源专业人员必须对此仔细分析并将其作为拟定在该国开展 业务决策旳主要构成部分。
第三节 人力资源外部环境分析
（三）劳动力市场
企业旳一种外部人员贮备，人力资源管理必须考虑旳外部原因。
这个企业人力资源外部“贮备”旳构造（年龄、性别等）、质量决定 企业能否寻找满足企业人力资源战略旳合适人选。
（2）潜在竞争对手研究
规模经济旳存在、技术和专业诀窍旳获取能力、学习和经验曲线 效应、品牌偏好与顾客旳忠诚度、资源要求、分销渠道旳建立等原因 决定了潜在竞争对手将面临旳进入壁垒。
进入该行业旳可能性主要取决于该行业旳前景怎样，行业增长率 高表白将来旳获利性强，而眼前旳高利润也颇具诱惑力。
对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。一般而言，其影 响原因有固定资产专业化程度、退出成本过高、协同关系亲密程度、 感情障碍以及政府和社会旳限制。
法律原因涉及各国国内法以及国际公约旳有关要求等。（英国旳劳公法：企业 必须雇佣得到工作许可旳人，有关工会和就业旳法律，平等就业旳政策等）
因为存在差别，企业开展国际业务时，人力资源专业人员应首先对改正旳政治 法律环境进行全方面考察。
第三节 人力资源外部环境分析
（二）经济环境
主要指企业经营过程中面临旳多种外部经济条件。主要涉及一国或地域旳：
三、对环境不拟定性旳分析与处理
环境旳不拟定性按两种特征可组合四种情况：
简朴
复杂
稳 定
不拟定程度低：分析 过去环境对现状旳影
不拟定有所增长：在环境 分析中要考虑众多原因，
响有一定实际意义 但因为稳定，故可预测
不 稳
定
不拟定性进一步增长， 影响原因不多，但极 难预测
不拟定性最高。企业面对 原因众多且变化频繁。当 原因同步变化时，环境会 发生剧烈动荡
第三节 人力资源外部环境分析
（三）劳动力市场
企业旳一种外部人员贮备，人力资源管理必须考虑旳外部原因。
这个企业人力资源外部“贮备”旳构造（年龄、性别等）、质量决定 企业能否寻找满足企业人力资源战略旳合适人选。
（2）潜在竞争对手研究
规模经济旳存在、技术和专业诀窍旳获取能力、学习和经验曲线 效应、品牌偏好与顾客旳忠诚度、资源要求、分销渠道旳建立等原因 决定了潜在竞争对手将面临旳进入壁垒。
进入该行业旳可能性主要取决于该行业旳前景怎样，行业增长率 高表白将来旳获利性强，而眼前旳高利润也颇具诱惑力。
对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。一般而言，其影 响原因有固定资产专业化程度、退出成本过高、协同关系亲密程度、 感情障碍以及政府和社会旳限制。
法律原因涉及各国国内法以及国际公约旳有关要求等。（英国旳劳公法：企业 必须雇佣得到工作许可旳人，有关工会和就业旳法律，平等就业旳政策等）
因为存在差别，企业开展国际业务时，人力资源专业人员应首先对改正旳政治 法律环境进行全方面考察。
第三节 人力资源外部环境分析
（二）经济环境
主要指企业经营过程中面临旳多种外部经济条件。主要涉及一国或地域旳：
三、对环境不拟定性旳分析与处理
环境旳不拟定性按两种特征可组合四种情况：
简朴
复杂
稳 定
不拟定程度低：分析 过去环境对现状旳影
不拟定有所增长：在环境 分析中要考虑众多原因，
响有一定实际意义 但因为稳定，故可预测
不 稳
定
不拟定性进一步增长， 影响原因不多，但极 难预测
不拟定性最高。企业面对 原因众多且变化频繁。当 原因同步变化时，环境会 发生剧烈动荡
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源管理概论 第2章 人力资源规划
可回撤程度 高 高 高 高 中等 低 低
1、 雇用临时工：
⑴有利于保持生产规模的弹性 ⑵降低成本——包括医疗费、养老金、保险等（民政学 院） ⑶将表现不错的临时工转为正式工更可靠（小企业无甄 选条件） ⑷降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训） ⑸视野开阔 ⑹但必须避免歧视
2、外包(Outsourcing)：
⑶许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务， 从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。 ⑷许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、 地价和劳动力成本等
失败原因：
⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的 全额工资。
⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的） ⑶留下来的人有不安全感 ⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）
第一节
人力资源规划概述
三、人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯 得特別重要
• • • • • •
當新單位設立或舊單位關閉時 當業務或生產技術急遽變化時 當工作需重新設計時 當企業內有大量人員屆退休年齡時 當企業朝多角化或國際化邁進時 當需提高人員素質或勞工意識增高時
5、职业发展：机会、晋升、指导 6、忠诚度
7、人际关系和凝聚力
二、减少预期出现的劳动力过剩的方法
方法 1裁员 2减薪 3降级 4工作分享 5退休 6自然减员 7再培训
速度 快 快 快 快 慢 慢 慢
员工受伤害程度 高 高 高 中等 低 低 低
1、裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进 行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末 90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，《财富》杂 志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987— 1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性 解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不 能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策 略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数 的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。
人力资源管理环境名词解释
人力资源管理环境名词解释
人力资源管理环境是指影响人力资源管理活动的外部因素和条件的总和。
它包括组织内部环境和组织外部环境两个部分。
组织内部环境包括组织的文化、组织结构、组织规章制度、人员素质、领导风格等。
这些因素对人力资源管理活动有直接的影响，会影响到招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等环节。
组织外部环境则包括国家的法律法规、政策法规、经济发展状况、社会文化环境等。
这些因素对人力资源管理活动产生间接的影响，会影响到组织的招聘、培训、薪酬福利等环节。
人力资源管理环境是一个复杂多变的系统，它对组织的人力资源管理活动产生重要的影响，因此，组织需要不断地调整和优化人力资源管理环境，以适应外部环境的变化，提高组织的人力资源管理水平。
人力资源管理(第5版)课后题答案
第1章人力资源管理概述1.选择题（1）人力资源的特点包括（ A ）、（ B ）和（ D ）。
A.主动性B.时效性C.前瞻性D.可再生性（2）生产要素中唯一具有主动性的生产要素是什么？（ C ）A.土地B.资本C.劳动力D.管理技术（3）人力资源管理的功能中，（ A. ）是基础，维持是（ C ），（ B ）是核心，（ D ）是手段。
A.吸纳B.激励C.保障D.开发（4）企业人力资源管理的职能中，（ B ）的结果一般体现为岗位说明书；绩效管理包括制订绩效计划、绩效实施、进行（ D ）、组织绩效反馈与改进等活动。
A.人力资源规划B.工作分析C.培训与开发D.绩效考核（5）21世纪员工的变化，包括以下特点：高文化知识、（ D ）、接受丰富的信息、（ A ）和（ C ）。
A.独立性B.相对稳定的工作C.差异性D.多元化的工作动力（6）21世纪人力资源部门的变化主要体现在哪两方面（A C ）。
A.人力资源部门的地位B.人力资源部门的规划C.人力资源部门的工作D.人力资源部门的目标第2章人力资源规划1.选择题（1）（ B ）是企业为了保证在出现岗位空缺时能及时地获得所需数量和质量的人员计划。
A.配备计划B.补充计划C.晋升与轮换计划D.培训开发计划（2）（ C ）就是指企业为了使员工更好地适应正在从事的工作，也为企业未来发展所需要的一些岗位准备后备人才的计划。
A.职业生涯计划B.劳动关系计划C.培训开发计划D.配备计划（3）在制定人力资源规划时，必须注意以下（A C D ）原则。
A. 充分考虑内外环境的变化B.主要关注企业的发展C.注意企业战略与人力资源规划的关系D.要使企业和员工共同发展（4）人力资源需求预测就是对组织在未来某一特定时期所需的人力资源的（ A B C D ）等进行估计。
A.数量B.质量C.结构D.时间（5）以下属于人力资源需求预测定性分析方法的是（ A）。
A.德尔菲法B.总体预测法C.回归预测分析法D.技能清单法（6）（ D ）的基本思路是通过具体数据的搜集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。
HRD第二章战略性人力资源开发
• 4.影响人力资源开发评估的非理性因素有（ ）。 A评估主体的态度 B 竞争对手的压力 C 外部环境压力 D 企业文化 E 内部政治关系 • 5.人力资源开发战略制定时考虑的外部环境包括（ ）。 A经济环境 B 劳动力市场环境 C 技术环境 D 社会文化环境 E 竞争对手的挑战 • 6.人力资源开发战略实施过程中，最重要的是________________管理工作。 • 7.人力资源开发战略实施的保障是______________。
S—
Weakness
W—
Opportunity
O—
HRD第二章战略性人力资源开发
T—
Threat
第二节 人力资源开发战略的制 定程序
• 2)外部环境中的影响因素
• 经济环境 • 劳动力市场环境 ——职业水平（高素质人才稀缺）；年龄性别构成（老龄化社会；重男轻女） • 技术环境 • 社会文化环境 ——关注生活质量；服务经济的兴起和消费者自我保护意识增强 • 竞争对手的挑战 ——是否为他人做嫁衣
制定实施保障计划
HRD第二章战略性人力资源开发
第二节 人力资源开发战略的制定程序
• 3.人力资源开发战略的实施
• 途径：1）建立适宜的环境，给员工发展提供舞台； 2）战略化、系统化的管理。
• HRD战略的实施过程中，最重要的工作是日常的人力资源开发管理工作。
• 4.人力资源开发战略的评估
——在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处、及时调整。 • 影响评估的非理性因素： 评估主体对于风险的态度；外部环境压力；企业文化；企业内部的政治关系。
2企业竞争力整体状况薄弱环节6个转变p33第三节人力资源开发战略与企业战略1确定培养还是雇佣员工2开发企业人力资源的特殊技能3培育团队导向的企业文化氛围4把对人力资源的投入看成是企业的资本投资5开发对象应全员化并重点突出6注重人力资源开发的标：
S—
Weakness
W—
Opportunity
O—
HRD第二章战略性人力资源开发
T—
Threat
第二节 人力资源开发战略的制 定程序
• 2)外部环境中的影响因素
• 经济环境 • 劳动力市场环境 ——职业水平（高素质人才稀缺）；年龄性别构成（老龄化社会；重男轻女） • 技术环境 • 社会文化环境 ——关注生活质量；服务经济的兴起和消费者自我保护意识增强 • 竞争对手的挑战 ——是否为他人做嫁衣
制定实施保障计划
HRD第二章战略性人力资源开发
第二节 人力资源开发战略的制定程序
• 3.人力资源开发战略的实施
• 途径：1）建立适宜的环境，给员工发展提供舞台； 2）战略化、系统化的管理。
• HRD战略的实施过程中，最重要的工作是日常的人力资源开发管理工作。
• 4.人力资源开发战略的评估
——在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处、及时调整。 • 影响评估的非理性因素： 评估主体对于风险的态度；外部环境压力；企业文化；企业内部的政治关系。
2企业竞争力整体状况薄弱环节6个转变p33第三节人力资源开发战略与企业战略1确定培养还是雇佣员工2开发企业人力资源的特殊技能3培育团队导向的企业文化氛围4把对人力资源的投入看成是企业的资本投资5开发对象应全员化并重点突出6注重人力资源开发的标：
第2章人力资源开发与管理的基本原理
21
第3节
人事管理原理
九、 主观能动原理 人是生产力中最活跃的因素，最宝贵的资源。人是有 生命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合 体。人的运动形式是最高级的运动形式 根据主观能动原理，我们不要把职工当机器人看待， 而要高度重视人的主观能动性的开发。为此，我们应 为人才的培养和使用创造良好的外部条件——完善的 制度、发达的教育、周到的培训、宽松的环境，优良 的组织文化，使人们的思维运动越来越活跃，其主观 能动作用大显神威。
1
第1节
关于人的哲学
一、人性假设理论 1、经济人假设(x理论) 这是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设。 沙因把经济人假设归纳为以下四点： (1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获 得最大的经济利益； (2)经济诱因在组织的控制之下。因此，人总是被动地 在组织的操纵、激励和控制之下从事工作； (3)人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事， 力图用最小的投入取得满意的报酬； (4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理 追求。组织必须设法控制个人的感情。
5
第1节
关于人的哲学
(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他 本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性 质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关 系的好坏都可能产生影响。 (5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理 方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、 任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超y理论，成 为权变理论的理论基础。 中西观点的类似，说明人类在认识自己的过程中逐渐取 得了共识，也说明了这些观点的典型意义。
(4)尊重需要——指人们自尊的需要，
第3节
人事管理原理
九、 主观能动原理 人是生产力中最活跃的因素，最宝贵的资源。人是有 生命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合 体。人的运动形式是最高级的运动形式 根据主观能动原理，我们不要把职工当机器人看待， 而要高度重视人的主观能动性的开发。为此，我们应 为人才的培养和使用创造良好的外部条件——完善的 制度、发达的教育、周到的培训、宽松的环境，优良 的组织文化，使人们的思维运动越来越活跃，其主观 能动作用大显神威。
1
第1节
关于人的哲学
一、人性假设理论 1、经济人假设(x理论) 这是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设。 沙因把经济人假设归纳为以下四点： (1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获 得最大的经济利益； (2)经济诱因在组织的控制之下。因此，人总是被动地 在组织的操纵、激励和控制之下从事工作； (3)人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事， 力图用最小的投入取得满意的报酬； (4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理 追求。组织必须设法控制个人的感情。
5
第1节
关于人的哲学
(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他 本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性 质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关 系的好坏都可能产生影响。 (5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理 方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、 任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超y理论，成 为权变理论的理论基础。 中西观点的类似，说明人类在认识自己的过程中逐渐取 得了共识，也说明了这些观点的典型意义。
(4)尊重需要——指人们自尊的需要，
人力资源第二章
2-56
公司重组和收缩
意味着在公司中报告 及授权关系的改变
公司裁员并导致因压 力而产生的健康问题
重组
收缩
2-57
非确定性员工
临时工
兼职者
合同工
租赁工
非确定性员工增长率最高的行业：家庭健康护理、 医务助理以及
计算机硬件、数据通信和软件等
2-58
员工及人力资源管理分析框架
员工的能力
员工的工作 方式
2-1
机械工业出版社/华章
Copyright © 2011 by 机械工业出版社华章公司版权所有。
2-2
第二章 战略人力资源管理 指南
2-3
采取战略人力资源管理方案
人力资源管理战略
更加注重战略思维和过程 让人力资源管理成为重中之重 整合人力资源管理与公司的整体战略、使命和目标 从一开始人力资源管理就要被囊括在战略规划中 确定必须做些什么来实现优先目标
图2-1 人力资源管理的诊断性模型
2-7
组织人力资源管理的模型
员工是最训练有素的
任何成功的人力 资源管理活动 员工从事适合自身需求、技能和 能力的工作 合理匹配人员与工作将更容易获 得有针对性的方案
2-8
采取有针对性的方案进行人力资源管理
人力资源管理的ARDM模型由四个具体步骤构成
分析问题
寻找方案
2-26
竞争力
竞争优势
持续的竞争优势
具有相对于竞争对手更优越的 市场地位
有效处理与员工、客户、供 应商及竞争对手之间的关系
有效实施并修正人力资源管理活动将能够产生这些优势
2-27
竞争力
能够提升或维持竞争优势的活动 就业保障 选拔性招聘 员工所有权 信息共享
人力资源管理外部环境分析
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
可能的进入者和进入方式： ——行业内的竞争者，可以是生产完全相同产
品的公司，也可以是生产其他产品系列的公 司。 ——行业外一些公司，可以是与行业有技术、 市场关联的，也可以是完全没有联系的公司 。 ——进入方式：项目投资、并购等
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.2行业环境
3.2.3 行业盈利
替代品开发
主要 压力？
供应商议 价力量
市场细分？ 中国市场？
企业间竞争
用户议价 力量
潜在进入者
互补品
波特五力模型人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
对行业的分析需要建立两个重要概念。 （1）进入壁垒；
进入壁垒是指一个行业中原有企业相对与潜在进入企 业的优势。这些优势体现在原有企业可以持续地使价格高 于竞争水平之上而又不会吸引新的企业加入该产业。它是 使新厂商进入后无利可图，但同时行业内原有厂商定价高 于边际成本，赚取超额利润的因素。
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
（3）替代策略:
努力提高性价比 降低用户的转换成本 努力用向前和向后的整合来拉动 促进互补品的改进或基础设施的改进（相机 、汽车） 以替代品的新功能来扩大市场
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
（四）反替代策略:
识别替代品 降低现有产品的价格、改进现有产品 改进互补品来改善产品的性价比 改进现有产品的形象 提高现有产品的转换成本 为公司的产品寻找不受替代品影响的新用途。 目标转向最少受替代威胁的细分市场。 当替代品与公司产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以 获取关联优势。
3.企业外部环境分析
可能的进入者和进入方式： ——行业内的竞争者，可以是生产完全相同产
品的公司，也可以是生产其他产品系列的公 司。 ——行业外一些公司，可以是与行业有技术、 市场关联的，也可以是完全没有联系的公司 。 ——进入方式：项目投资、并购等
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.2行业环境
3.2.3 行业盈利
替代品开发
主要 压力？
供应商议 价力量
市场细分？ 中国市场？
企业间竞争
用户议价 力量
潜在进入者
互补品
波特五力模型人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
对行业的分析需要建立两个重要概念。 （1）进入壁垒；
进入壁垒是指一个行业中原有企业相对与潜在进入企 业的优势。这些优势体现在原有企业可以持续地使价格高 于竞争水平之上而又不会吸引新的企业加入该产业。它是 使新厂商进入后无利可图，但同时行业内原有厂商定价高 于边际成本，赚取超额利润的因素。
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
（3）替代策略:
努力提高性价比 降低用户的转换成本 努力用向前和向后的整合来拉动 促进互补品的改进或基础设施的改进（相机 、汽车） 以替代品的新功能来扩大市场
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
（四）反替代策略:
识别替代品 降低现有产品的价格、改进现有产品 改进互补品来改善产品的性价比 改进现有产品的形象 提高现有产品的转换成本 为公司的产品寻找不受替代品影响的新用途。 目标转向最少受替代威胁的细分市场。 当替代品与公司产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以 获取关联优势。
人力资源管理概论第2章人力资源管理的理论
强化理论
勒温的综合理论 波特和劳勒的理论
二、内容型激励理论
u 内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作 用的因素的具体内容。
u 最典型的内容型激励理论有： n 马斯洛的需求层次理论 n 阿尔德弗的ERG理论 n 赫茨伯格的双因素理论 n 麦克利兰的成就激励理论
1、需求层次理论
自我 实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
2、公平理论
u 每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入 的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行 比较：
(O/I)A
(O/I)B
O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
u 比较的结果：
(O/I)A =(O/I)B (O/I)A＞(O/I)B (O/I)A＜(O/I)B
u 当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原 有的工作投入。
u 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求， 但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势 需求；
u 只有那些未满足的需求才能成为激励因素；
u 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求 的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
u 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个 人。
个人努力 个人绩效
组织奖励
个人目标
期望理论的基本模式
u 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行， 必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进 行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
u 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予
各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性 化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
1、目标理论
也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛 克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他发现，对人们的激励 大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和 努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛 克提出了目标理论的一个基本模式。
人力资源管理：第二章人力资源战略
第二章 人力资源战略
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
20
一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
20
一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项 改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了 先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
人力资源管理外部环境分析
人力资源管理外部环境分析
第二章 企业外部环境分析
• 1.外部环境的定义 • 2.与企业相关的外部因素 • 3.外部坏境分析
人力资源管理外部环境分析
1.企业外部环境定义
外部环境分析是指识别和评价超出某公司控制能力的外 部发展趋势与事件，从而确认可以使企业受益的机会和应 当回避的威胁。企业在进行外部环境分析时要有目的地抓 住关键外部因素分析。
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
技术
研究开发支出 行业研究开发支出
新技术商品化 知识产权
政治法律
政治稳定性 政治制度、体制
经济政策 对外国企业态度
环境保护法
企业
经济
国民生产总值 通货膨胀率 利率、汇率 收入水平 产业结构
社会文化
人口状况 文化水平 家庭大小 消费观念 对闲暇时间的重视
人力资源管理外部环境分析
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.2行业环境
“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产 品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企 业群体。
➢3.2.１行业周期 ➢3.2.２行业竞争 ➢3.2.3 行业赢利
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.2行业环境
3.2.１行业周期
3.1社会环境
3.1.4 社会文化环境
指一个国家和地区的民族特征、文化传统、 价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习 惯等情况。
✓ 人口增长率、人口的年龄分布、文化水平； ✓ 家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入； ✓ 消费观念、生活方式的变化；如：闲暇时间
安排；对储蓄和投资的态度；环境保护态度
– 集团公司战略：产业发展、产业组合、产业投资、产 业平台…
第二章 企业外部环境分析
• 1.外部环境的定义 • 2.与企业相关的外部因素 • 3.外部坏境分析
人力资源管理外部环境分析
1.企业外部环境定义
外部环境分析是指识别和评价超出某公司控制能力的外 部发展趋势与事件，从而确认可以使企业受益的机会和应 当回避的威胁。企业在进行外部环境分析时要有目的地抓 住关键外部因素分析。
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
技术
研究开发支出 行业研究开发支出
新技术商品化 知识产权
政治法律
政治稳定性 政治制度、体制
经济政策 对外国企业态度
环境保护法
企业
经济
国民生产总值 通货膨胀率 利率、汇率 收入水平 产业结构
社会文化
人口状况 文化水平 家庭大小 消费观念 对闲暇时间的重视
人力资源管理外部环境分析
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.2行业环境
“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产 品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企 业群体。
➢3.2.１行业周期 ➢3.2.２行业竞争 ➢3.2.3 行业赢利
人力资源管理外部环境分析
3.企业外部环境分析
3.2行业环境
3.2.１行业周期
3.1社会环境
3.1.4 社会文化环境
指一个国家和地区的民族特征、文化传统、 价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习 惯等情况。
✓ 人口增长率、人口的年龄分布、文化水平； ✓ 家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入； ✓ 消费观念、生活方式的变化；如：闲暇时间
安排；对储蓄和投资的态度；环境保护态度
– 集团公司战略：产业发展、产业组合、产业投资、产 业平台…
人力资源管理 第2章
10
4．成就激励论
（1）权力需要（power need）是指 施加影响和控制别人行为的需要。 （2）社交需要（friendship need）是 指建立友好、亲密的人际关系的需 要。 （3）成就需要（achievement need） 是指追求成功、实现目标的需要。
11
2.2.2 过程型激励理论
1．期望理论
M＝V×E
M表示激励力量，这是指调动一个人的积极 性，激发出人的潜力的强度； V表示目标效价，指达到目标后对于满足个 人需要价值的大小； E表示期望值，这是指根据以往的经验进行 的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概 率。
12
2．公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯 (S.Adams)提出来的。在组织中，对员 提出来的。 提出来的 在组织中， 工赋予的责任、权利、 工赋予的责任、权利、职责和员工所获 得的薪酬、 得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公 平感对员工的激励起着重要作用。 平感对员工的激励起着重要作用。
17
2.3.2 贝克尔人力资本理论
（1）详细论述了人力资本投资理论，并通过它所涉及的 ）详细论述了人力资本投资理论， 各种经济现象来说明它的重要性， 各种经济现象来说明它的重要性 ， 以及这种投资对收 入与就业的许多重要影响，如何估算投资总量， 入与就业的许多重要影响 ， 如何估算投资总量 ， 当预 期的收入变化时它如何变化等； 期的收入变化时它如何变化等； （2）提供了理论分析的各种经验验证：估算了美国 世 ）提供了理论分析的各种经验验证：估算了美国20世 年代高等教育的收益， 纪40~60年代高等教育的收益，提出了人力资本投资收 年代高等教育的收益 益率计算公式；估算了社会与私人的收益， 益率计算公式 ； 估算了社会与私人的收益 ， 并把这两 者与物质资本的相应估算进行了比较；关于人力资本 者与物质资本的相应估算进行了比较； 对年龄——收入曲线形状影响的理论分析， 年龄与以 收入曲线形状影响的理论分析， 对年龄 收入曲线形状影响的理论分析 后收入贴现值之间的关系。 后收入贴现值之间的关系。
4．成就激励论
（1）权力需要（power need）是指 施加影响和控制别人行为的需要。 （2）社交需要（friendship need）是 指建立友好、亲密的人际关系的需 要。 （3）成就需要（achievement need） 是指追求成功、实现目标的需要。
11
2.2.2 过程型激励理论
1．期望理论
M＝V×E
M表示激励力量，这是指调动一个人的积极 性，激发出人的潜力的强度； V表示目标效价，指达到目标后对于满足个 人需要价值的大小； E表示期望值，这是指根据以往的经验进行 的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概 率。
12
2．公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯 (S.Adams)提出来的。在组织中，对员 提出来的。 提出来的 在组织中， 工赋予的责任、权利、 工赋予的责任、权利、职责和员工所获 得的薪酬、 得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公 平感对员工的激励起着重要作用。 平感对员工的激励起着重要作用。
17
2.3.2 贝克尔人力资本理论
（1）详细论述了人力资本投资理论，并通过它所涉及的 ）详细论述了人力资本投资理论， 各种经济现象来说明它的重要性， 各种经济现象来说明它的重要性 ， 以及这种投资对收 入与就业的许多重要影响，如何估算投资总量， 入与就业的许多重要影响 ， 如何估算投资总量 ， 当预 期的收入变化时它如何变化等； 期的收入变化时它如何变化等； （2）提供了理论分析的各种经验验证：估算了美国 世 ）提供了理论分析的各种经验验证：估算了美国20世 年代高等教育的收益， 纪40~60年代高等教育的收益，提出了人力资本投资收 年代高等教育的收益 益率计算公式；估算了社会与私人的收益， 益率计算公式 ； 估算了社会与私人的收益 ， 并把这两 者与物质资本的相应估算进行了比较；关于人力资本 者与物质资本的相应估算进行了比较； 对年龄——收入曲线形状影响的理论分析， 年龄与以 收入曲线形状影响的理论分析， 对年龄 收入曲线形状影响的理论分析 后收入贴现值之间的关系。 后收入贴现值之间的关系。
第二章 人口、资源、环境与经济的关系
人口“适度密度” 人口“适度密度”是使居民能获得高生活水平的密度 这种现象不是由人口过剩造成的， 这种现象不是由人口过剩造成的，而是由人口过密造成的
3、阶段人口适度论—兰德里 阶段人口适度论 兰德里
“适度人口”是“能保证人类最大幸福”的人口，必须在人口和 适度人口” 能保证人类最大幸福”的人口， 资源之间确定最恰当的比例 人口发展划分为三个演变阶段 在影响人口发展的经济因素中， 在影响人口发展的经济因素中，生产力的变化具有决定意义
第一节
二、西方人口理论
人口理论
（一）西方悲观主义论 • 《增长的极限》、《超越极限》 增长的极限》 超越极限》 • 主要观点： 主要观点： 100年内 年内， 100年内，将消耗完基础工业发展必需的不可再生资 源。 单一方法解决某个特定问题是不可行的； 单一方法解决某个特定问题是不可行的； 解决的办法为：限制人口增长、防止污染加剧、 解决的办法为：限制人口增长、防止污染加剧、经济 增长停止。 增长停止。
马克思和恩格斯的观点
恩格斯， 家庭、私有制和国家的起源》 生产有两种类型： 恩格斯，《家庭、私有制和国家的起源》，生产有两种类型： 生活资料的生产和人自身的生产 人口生产表现为双重关系： 人口生产表现为双重关系：自然关系和社会关系 在两种生产中，物质生产是根本性的， 在两种生产中，物质生产是根本性的，决定人的生产 批判马尔萨斯人口论
资源环境经济学
人口、资源、 第2章 人口、资源、环境与 经济的关系
中国地质大学（北京） 中国地质大学（北京） 汪安佑 教授
本章提要
主要论述
• • • • • • 人口理论 人口数量控制的经济手段 人口质量提高与人力资本理论 自然环境系统与传统经济系统模型 资源、 资源、环境与经济复合系统 资源环境问题产生的根源
3、阶段人口适度论—兰德里 阶段人口适度论 兰德里
“适度人口”是“能保证人类最大幸福”的人口，必须在人口和 适度人口” 能保证人类最大幸福”的人口， 资源之间确定最恰当的比例 人口发展划分为三个演变阶段 在影响人口发展的经济因素中， 在影响人口发展的经济因素中，生产力的变化具有决定意义
第一节
二、西方人口理论
人口理论
（一）西方悲观主义论 • 《增长的极限》、《超越极限》 增长的极限》 超越极限》 • 主要观点： 主要观点： 100年内 年内， 100年内，将消耗完基础工业发展必需的不可再生资 源。 单一方法解决某个特定问题是不可行的； 单一方法解决某个特定问题是不可行的； 解决的办法为：限制人口增长、防止污染加剧、 解决的办法为：限制人口增长、防止污染加剧、经济 增长停止。 增长停止。
马克思和恩格斯的观点
恩格斯， 家庭、私有制和国家的起源》 生产有两种类型： 恩格斯，《家庭、私有制和国家的起源》，生产有两种类型： 生活资料的生产和人自身的生产 人口生产表现为双重关系： 人口生产表现为双重关系：自然关系和社会关系 在两种生产中，物质生产是根本性的， 在两种生产中，物质生产是根本性的，决定人的生产 批判马尔萨斯人口论
资源环境经济学
人口、资源、 第2章 人口、资源、环境与 经济的关系
中国地质大学（北京） 中国地质大学（北京） 汪安佑 教授
本章提要
主要论述
• • • • • • 人口理论 人口数量控制的经济手段 人口质量提高与人力资本理论 自然环境系统与传统经济系统模型 资源、 资源、环境与经济复合系统 资源环境问题产生的根源
第二章。人力资源规划
N = NA + NB + NC 其中：q —每个员工的实际工作时间定额； NA —A类任务的人力资源需求量； NB —B类任务的人力资源需求量； NC —C类任务的人力资源需求量； N —部门总的人力资源需求量。
大连工业大学管理学院
生产函数预测法
考伯—道格拉斯生产函数，假定产出水平取决于劳动
力和资本两种要素的投入水平，公式如下：
其中 ： Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数； Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率； Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数； i、j=1、2、3、…、k ， k为工作分类数。
例3、 某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理 （M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移 矩阵见表2—4A。用这些历史数据测算下一年的理学院
2）经营战略与人力资源规划
战略类型 战略重点
效率
人力资源规划的主要问题
实行以内部晋升为主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而雇用和培训员工 拥有权责宽广的、柔性的工作与员工 雇用符合目标市场对象的人 培训员工，增强员工对顾客需求的理解
大连工业大学管理学院
思 考：
1、酒店人力资源规划重点是什么，服务 员需要规划吗？或者等需要时再招聘？ 2、赵某应当与什么人一起完成人力资源 规划？在进行规划中会遇到哪些问题？
大连工业大学管理学院
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的定义
人力资源规划——为实现战略目标，据人力资 源现状，科学地预测未来人力资源供求状况，并 制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源 供求平衡，并使企业和个人都获得长期利益。 显著特点：
人力资源战略与规划-人力资源环境分析
2.1.2 人力资源环境分析的内容和步骤
外部环境
企业人力资源 环境分析的对象
内部环境
宏观环境 微观环境
2.1.2 人力资源环境分析的内容和步骤
尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素 对上述影响因素进行分类
阶段分类法（见图示）
把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关 系图
阶段分类法
影响变化的因素
•购买者信息 •对总成本影响
•购买者利润 •品牌信誉
替代品 的威胁
•替代品 的相对 价格 •转换成 本 •购买者 对替代 品的倾 向性
警告
➢评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键
➢行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进
波特模型的应用
5 种竞争组合的战略复杂性
宏观环境因素——经济方面
➢ 通胀率 ➢ 利率 ➢ 贸易赤字或顺差 ➢ 财政赤字或盈余 ➢ 个人储蓄率 ➢ 商业储蓄率 ➢ 国内生产总值
宏观环境因素——法律政策方面
➢ 反垄断法规 ➢ 税法 ➢ 取消管制的趋势 ➢ 劳工训练法规 ➢ 教育政策及相关思路
宏观环境因素——社会文化方面
➢ 妇女就业 ➢ 多种就业方式 ➢ 对工作生活质量的态度 ➢ 对环境的敏感度 ➢ 工作和职业取向的变化 ➢ 喜好的产品和服务的变化
2.1 人力资源环境分析概述 2.2 人力资源环境分析的基本方法 2.3 人力资源外部环境分析 2.4 人力资源内部环境分析
引导案例：JD公司西部投资项目的人力资源环境分析
JD公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来， 公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策： 在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建 立大型的纸模生产企业。 传统的包装材料有许多是 木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造 成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染，如发 泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、 麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产 的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓 解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野 生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因 此，具有较好的发展前景。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
不变因素 变动因素
不可预测因素 可预测因素
非独立因素 独立因素
非关键因素
关键因素
第一节 人力资源环境分析概述
三、人力资源环境分析的原则
1.客观性（获取信息的客观性），心智模式：深埋在人心 中，影响人们了解世界、以及如何采取行动的许多假设、 成见、图像、印象等
2.全局性和重点突出性 3.系统性（内部、外部、内外部因素之间相互影响，是一
法律因素是中央和地方的法规和有关规定，其中与经济法律法规的关系更为密 切。（劳动法，妇女权益保护法，各地社会保障、失业保险、公积金制度的差异等） 国际
政治因素主要包括其它国家的国体与政体、关税政策、进口控制、国有化控制、 群众利益集团的活动。（福建经济发展受到两岸关系的影响，海西经济区是对台政 策重大转变的结果 ）
劣势-Weakness
缺乏有重要意义的技能和专门技术 缺乏有重要意义的有形资产 缺乏有重要意义的无形资产 缺乏有重要意义的人力资本 缺乏有重要意义的组织资产 在关键领域里竞争优势正在丧失
威胁-Threats
强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出 很大的代价 容易受到业务萧条或经济周期冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
优势-Strengths
技能或者重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的品牌声誉 使公司能获得竞争优势的成就或者属性 强大的联盟或合作公司
机会-Opportunities
进入新的地域市场或者产品市场 扩展产品线宽度，为更大的客户群服务 将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务 前向或者后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手的机会 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
法律因素涉及各国国内法以及国际公约的有关规定等。（英国的劳公法：企业 必须雇佣得到工作许可的人，有关工会和就业的法律，平等就业的政策等）
胀、利率、就业等) 3.社会的（social：人口数量和变化、收入分配、教育和培
训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值 观等） 4.技术的（Technical：新发现、新发展、政府对科研的拨 款和促进、技术转化的速度）
第二节 人力资源环境分析的基本方法
一、PEST宏观环境分析法
PEST至少可用于四个方面 ：
竞争环境：进入 与退出障碍等
社会文化 科学技术
自然资源
第三节 人力资源外部环境分析
（一）政治法律环境
主要是指一国或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面 的因素。它们制约、影响企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
国内
政治因素主要涉及国家的方针、政策，对企业的生产与发展有长期深刻的影响。 （福建经济发展受到两岸关系的影响，海西经济区是对台政策重大转变的结果 ）
内部战略：企 业调整或改变自己 的行动以适应环境
外部战略：企业 试图改变环境以适应 自己的行动自身需要
广告宣传
合同方法
外部战略
游说方法 联合方法 招纳方法
适应环境
界限跨度 发现和加工有关环境改变的信息
代表组织的利益 预测和计划
辨别发展趋势的努力 一项使用范围从？到报纸的技术 柔性组织结构
当风险巨大时，松散的柔性组织结构可以 发挥最大作用 合并与合资企业
影响环境
——处理不确定性的手段
广告和与公众的关系 政治行为…尝试影响法律、规章的
制订 行业协会…共同工作以影响环境的
方式
第三节 人力资源外部环境分析
企业 产业集群 行业因素 一般环境因素
第三节 人力资源外部环境分析
经济环境 劳动力市场
政治与 法律
产业环境：产业结
构和产业政策、 产业生命周期、 产业市场状况等
第二节 人力资源环境分析的基本方法
SWOT分析法
将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业 内外环境所形成的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses) 、机会 (Opportunities)、威胁(Threats) 四个方面的情况结合起来进行分 析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略的方法，是一种最常用的 企业内外环境因素综合分析方法。
企业应该对购买者的讨价还价能力进行充分研究，采取不同对
策。企业应尽量寻找讨价还价能力低的购买者进行合作。
第二节 人力资源环境分析的基本方法 ——五力模型
（5）供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格，降低所提供产 品或服务的质量，以此榨取买方的盈利，影响行业企业的竞争地位。
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
结构-行为-业绩 模型(S-C-P)
使用SCP分析行业的现状与未来
目前
将来
历史数据
供应商讨价 还价能力
现有行业内 的竞争对手
购买者讨价 还价能力
替代品 的威胁
第二节 人力资源环境分析的基本方法 ——五力模型
（1）现有竞争对手研究
现有竞争对手主要包括以下内容：
竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展方向研究
第二节 人力资源环境分析的基本方法 ——五力模型
公司战略必须做到：
第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利影响，使其朝着有利于 公司的方向改变；
第二，加强创新，建立强大的、安全的持续竞争优势。
行业结构分析(SCP)
外部冲击
行业 S 结构
C 行为
生产商 P 业绩
假设举例
• 技术突破 需求
• 政府政策/法 • 有替换的产品
规变化
• 产品的差异性
– 国内
• 增长率
2．人力资源环境分析可吸收企业经营环境分析的精华。
第一节 人力资源环境分析概述 二、人力资源环境分析的内容和步骤
人力资源环境分析的对象一般可从内、外两个角度展开： 内：由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成 （企业战略、组织结构、企业文化等） 外：宏观环境（政治、经济、社会文化、技术等） 微观环境（直接影响企业运行的要素：产业竞争 环境、股东、顾客、供应商等） 后文详叙。
第二章
人力资源环境分析
第一节 人力资源环境分析概述
一、人力资源环境分析的意义
人力资源规划的第一步就是对企业内外部环境的变化进 行评价。人力资源环境分析是企业制定人力资源战略及其规 划的基础。
人力资源环境分析可以与企业制定战略时的环境分析同 步进行，也可只针对人力资源规划单独进行。但有两点确定：
1．人力资源环境分析和企业经营环境分析的内容和方法 大致一致（PERT/SCP/SWOT/“五力”模型等） 。
（2）潜在竞争对手研究
规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取能力、学习和经验曲线 效应、品牌偏好与顾客的忠诚度、资源要求、分销渠道的建立等因素 决定了潜在竞争对手将面临的进入壁垒。
进入该行业的可能性主要取决于该行业的前景如何，行业增长率 高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。一般而言，其影 响因素有固定资产专业化程度、退出成本过高、协同关系密切程度、 感情障碍以及政府和社会的限制。
个系统，人力资源战略和规划也是一个系统） 4.未来性（以过去和现在为依据，着眼点是企业未来的生
存和发展。即要重视未来可能影响企业人力资源状况的 各方面情况）
第二节 人力资源环境分析的基本方法
一、PEST宏观环境分析法
主要包括影响企业的四大类外部环境因素 ： 1.政治的/法律的（political:国家政策，法律法规) 2.经济的(economic:经济周期、消费、投资、失业、通货膨
第二节 人力资源环境分析的基本方法
三、对环境不确定性的分析与处理
环境的不确定性可按两种特征来划分：
简单或复杂程度（指与企业经营有关的外部因素的多少。 复杂程度来自于企业面临环境的多样性，也来自处理环境 影响所需知识的多少）；
稳定或不稳定程度（指外部环境变化的速度。某些外部因 素的变化速度明显超过其他因素）；
– 国际
• 动荡/循环性
• 品位/生活风 供应 格的变化 • 生产商的集中化
• 进口竞争
• 生产商的多样化
• 固定/可变的成本结构
• 技术机会
• 供应曲的形状
• 进入/退出障碍
行业链
• 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
反馈
营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
影响供应商的讨价还价能力的因素：
供应商所在行业的集中化程度 产品的标准化程度 产品在企业整体产品成本中的比例 产品对企业生产流程的重要性 产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较 产品对企业产品质量的影响 采购的转换成本 前向一体化的能力
第二节 人力资源环境分析的基本方法 最残酷竞争情形： ——五力模型
为了抵制替代品对行业的威胁，行业中往往采取联合行动。
第二节 人力资源环境分析的基本方法 ——五力模型
（4）购买者的讨价还价能力
影响购买者的讨价还价能力的因素主要有：
购买的数量与集中程度 产品的标准化程度 购买者对产品质量的敏感性 替代品的替代程度 大批量购买的普遍性 产品在购买者成本中占的比例 购买者后向一体化的能力 转换成本的高低