拼接公司部门绩效考核PPT模板
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部门绩效考核方案设计PPT课件
相关人力资源、行政工作、市场宣传流程和制度的建设、 衔接与推进
通过专业指导，保证公司各个层级能够了解和熟悉新体系， 并且在操作过程中达到预期效果
人员配备落实开展情况
保证部门人员需求到位，根据数量、时间、质量进行评价
客户回访
标准、及时性、数据分析
监控指标
日常工作准确性与及时性
不出现人为差错，根据差错影响严重效果给予一定程度扣 分
• 过多的绩效指标数量容易导致 分散注意力，并且指标容易重 复
• 过高的权重容易导致员工“抓 大放小”，对其他绩效指标缺 少应有关注
• 过低的权重容易使员工对该指 标不关注，同样易导致员工 “抓大放小”
• 简化最终得分的过程
第3页/共7页
部门指标设定_综合部指标梳理
指标类别
综合部绩效指标
指标说明
权重
第4页/共7页
部门指标设定_部门考核方式（1）
• 月度工作总结：每月最后一周各部门进行本月度工作总结，并制定下个月部门工作计划；规 定例行会议进行月度绩效工作总结与沟通
指标/任务
目标值
XX部 20___ 年___月度工作计划总结表 部门工作计划
具体任务要求 权重 主要举措或相关责任人
完成情况总结
部门负责人签署： 领导签署：
业绩指标
• 以公司目标为导向，分解承担公司业绩指标，根据部门的定位选取关键指 标（通常为3~5个），作为关键的业绩指标，主要聚焦于公司战略对当前经 营目标与业务发展的要求。
关键任务
• 围绕公司近期发展现状，根据不同部门的定位，选取面向未来核心能力培 养与部门建设的关键任务，用于牵引各部门关注公司长远发展。
人力资源管理体系建立与完善
建立健全公司人力资源管理体系基本框架，并根据实际情 况进行不断完善和总结
通过专业指导，保证公司各个层级能够了解和熟悉新体系， 并且在操作过程中达到预期效果
人员配备落实开展情况
保证部门人员需求到位，根据数量、时间、质量进行评价
客户回访
标准、及时性、数据分析
监控指标
日常工作准确性与及时性
不出现人为差错，根据差错影响严重效果给予一定程度扣 分
• 过多的绩效指标数量容易导致 分散注意力，并且指标容易重 复
• 过高的权重容易导致员工“抓 大放小”，对其他绩效指标缺 少应有关注
• 过低的权重容易使员工对该指 标不关注，同样易导致员工 “抓大放小”
• 简化最终得分的过程
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部门指标设定_综合部指标梳理
指标类别
综合部绩效指标
指标说明
权重
第4页/共7页
部门指标设定_部门考核方式（1）
• 月度工作总结：每月最后一周各部门进行本月度工作总结，并制定下个月部门工作计划；规 定例行会议进行月度绩效工作总结与沟通
指标/任务
目标值
XX部 20___ 年___月度工作计划总结表 部门工作计划
具体任务要求 权重 主要举措或相关责任人
完成情况总结
部门负责人签署： 领导签署：
业绩指标
• 以公司目标为导向，分解承担公司业绩指标，根据部门的定位选取关键指 标（通常为3~5个），作为关键的业绩指标，主要聚焦于公司战略对当前经 营目标与业务发展的要求。
关键任务
• 围绕公司近期发展现状，根据不同部门的定位，选取面向未来核心能力培 养与部门建设的关键任务，用于牵引各部门关注公司长远发展。
人力资源管理体系建立与完善
建立健全公司人力资源管理体系基本框架，并根据实际情 况进行不断完善和总结
绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
某企业各部门绩效考核(ppt 16页)
考核角度
考核维度
从工作结果 角度评价工 作完成情况
绩效
对待工作 的态度
态度
任 务 绩 效
管 理 绩 效
周 边 绩 效
积协 责 极作 任 性性 心
纪 律 性
能力
从工作过程 中展现的能 力角度评价
专 业 能知 力识 技 能
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
考核周期和考核对象
考核周期 考核对象
月度考核、年度考核
• 公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副 总、党委副书记、总会计师； • 一级部门管理人员：公司一级部门第一负责人，副 职（包括工厂厂长、副厂长）； • 二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人，副 职； • 职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门 的一般管理人员、行政后勤事务人员； • 专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、 研发岗、试验岗； • 班长：生产部门各班班长； • 班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组技 术员），营销服务部的装卸工；
总经理、副总经理、公司一级部门管理人员、公司二级部门管理人员 专业技术人员、班长
等 级 考 核 系 数 分 布 比 例
优 1.4 10%
良 1.2 20%
中 1.0 50%
基 本 合 格 不 合 格
0.8
0.5
15%
5%
职能人员＝个人年度得分/部门人员年度得分平均值*第一负责人年度得分（所有部门） （一级部门、二级部门） 工厂班员＝个人年度得分/所在班年度得分平均值*班长年度得分（所有车间）
• 同公司副总
考核人 直接上级 直接上级
直接上级
公司二级部门负责人的绩效考核
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
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输入标题
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领导评价
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绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
领导考核
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季度考核n
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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输入标题
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输入标题
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领导评价
请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您复制您的文本粘贴到此处请在此处
某企业各部门绩效考核PPT(16张)
70%
其他相关上级 30%
直接上级
直接上级
70%
其他相关上级 30%
公司班长、班员的绩效考核
考核周期 月度考核
年度考核
考核方式 任务绩效
态度
季度考核 结果汇总
能力
权重 70％ 30％ 90％
10％
考核内容
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• 积极性 • 协作性 • 责任心 • 纪律性
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
考核角度
考核维度
从工作结果 角度评价工 作完成情况
绩效
对待工作 的态度
态度
任 务 绩 效
管 理 绩 效
周 边 绩 效
积协 责 极作 任 性性 心
纪 律 性
能力
从工作过程 中展现的能 力角度评价
专 业 能知 力识 技 能
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
直接上级
直接上级
70%
其他相关上级 30%
公司副厂长
考核周期 月度考核
年度考核
考核方式 任务绩效 季度考核结
果汇总
管理绩效
能力
权重 100％ 75％
15％ 10％
考核内容
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• 沟通效果 • 工作分配 • 业务指导 • 下属发展 • 管理力度
考核纬度
月度考核
总经理 副总经理
任务 绩效
周边 绩效
态度
一级部门负责人（包括厂长）
一级部门副职
公司部门绩效管理培训图文PPT课件模板
的问题，及时解决。
72% 61%
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的 障碍，并想法解决的过程。可以用 召开主题会议，例会的形式为员工 答疑。
52%
自我监控法
自我监控是借助于员工自身能力对
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
比较全面的老员工。
01 02 03 04
二〇年作品二〇二〇年作品
给与鼓励
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。
1
此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮品
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地二站〇在年那作，品倾二听〇着二美〇妙年的作音品乐。
提高员工自主性，避免“鞭打快 马”现象
72% 61%
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的 障碍，并想法解决的过程。可以用 召开主题会议，例会的形式为员工 答疑。
52%
自我监控法
自我监控是借助于员工自身能力对
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
比较全面的老员工。
01 02 03 04
二〇年作品二〇二〇年作品
给与鼓励
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。
1
此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮品
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地二站〇在年那作，品倾二听〇着二美〇妙年的作音品乐。
提高员工自主性，避免“鞭打快 马”现象
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
公司部门绩效考核培训课件
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
确保考核工作与公司战略 目标一致，提升部门绩效 。
确定考核周期
根据业务需要，选择合适 的考核周期，如季度考核 、年度考核等。
制定考核流程
明确考核工作的流程，包 括考核准备、实施、结果 反馈等环节。
设定考核标准与权重
制定考核指标
根据部门职责和工作重点 ，制定具体的考核指标。
VS
详细描述
该人力资源部门绩效考核主要关注员工满 意度、招聘成功率、培训计划完成率等关 键指标，同时结合部门整体工作效果和公 司战略目标进行综合评估。通过合理的奖 励机制和反馈机制，激励人力资源部门提 升工作质量，为公司发展提供有力支持。
案例三：某公司研发部门的绩效考核
总结词
研发部门绩效考核的关键在于创新能力和项 目进度，通过合理的考核标准促进研发团队 的创新能力和工作效率。
360度反馈法
总结词
多角度评价，客观全面
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的绩效考核方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度对部门和员工的 工作绩效进行评价。这种方法能够提供更为客观、全面的评价结果，有助于提高评价的准确性和公正性。
关键绩效指标法
总结词
突出重点，强调结果导向
详细描述
关键绩效指标法是一种以结果为导向的绩效考核方法，通过设定关键绩效指标，对部门和员工的工作 绩效进行评价。这种方法强调结果的重要性，有助于引导员工关注公司整体战略目标，提高工作效率 和业绩水平。
对改进计划进行跟踪管理，定 期检查改进效果，确保目标达
成。
04
部门绩效考核改进
分析考核结果
总结考核结果
对部门员工的绩效考核结果进行 总结，分析员工的优点和不足。
公司员工绩效考核方案通用版PPT演示课件
B
效益工资分配
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
依据
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
绩效管理 绩效考核 PPT精品模板 (3)
绩效考核嘚总则
2017年公司绩效考核原则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖， 重点突出，要在实际嘚培训工作中不 断丰富培训内容，拓展培训形式，优 化培训流程，明确培训目嘚，提高培 训效果。企业赖以生存嘚是效益和效 率，只有尊崇这两个法则才能维持企
绩效组织和管理
绩效考核周期
考核周期
由行政人事部负责公司嘚各项培训工作，包括
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季度考核
一季度 二季度
三季 四季 度度
添加标题内容
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体语言风格，语言描述尽 量语简言洁18描9生0述动尽。量此简处洁2添生0加7动4详。 细此文处本添描加述详，细建文议本与描标述题， 相建关议并与符标合题整语体言语描言述风尽格， 语量言简描洁述生尽动量。简洁生动。
2019
绩效制度考核模版 工作总结/绩效培训主题PPT
目录 CONTENT
绩效考核嘚总则 绩效组织和管理 绩效考核程序 季度考核
绩效考核嘚总则
绩效考核嘚总则
考核总则
适用范围 右键点击图片选择设 置图片格式可直接替
为促进公司管理现代 化，建立科学嘚管理 制度，充分发挥每位 员工嘚积极性和创造
考核目嘚 右键点击图片选择设 置图片格式可直接替
点简内字概 括要容内击精文容，输炼字需入文， 点简内字内击要容 输 文，嘚入 字文生活物点 简 内 字 概质括保击 要 内容障输 文 ， 容。入 字 文 需
点简内容击要，输文文入字
绩效考核程序
考核内容
技能考核 请在此处输入您嘚文本，或者复制您嘚文 本粘贴到此处请在此处请在此处输入您嘚 绩文请效本在考，此核或 处者 输复 入制 您您 嘚嘚 文文 本本 ，粘 或贴 者到 复制您嘚文 本粘贴到此处请在此处请在此处输入您嘚 工领请粘或请文处导作在贴者在本请评能此到复此，在价力处 此制 处或 此处输您 输者 处请入复 入复在您制 您制此嘚您 嘚您处文嘚 文复请本文 本制在，本 ，您此或粘 或嘚处者贴 者文输复到 复本入制此制粘您您处您贴嘚嘚请嘚到文文在文此本本此本， 处粘贴到此处请在此处请在此处输入您嘚文本， 或者复制您复制您嘚文本粘贴到此处请在此
团队绩效考核方案ppt
1.2.4
其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、
因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、 能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的 过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何 做的） +结果（做到什么）。
KPI与BSC
绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2 绩效
zazaaaazzzzzzzaaaaaaaaazzzzzzzzzzza
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
1.1.2 绩效有什么特点？
实施过程
KPI与BSC
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要的 因素有：A、内因（主观性）：技能（S） +激励（M）；B、外因（客观性）：环 境（E）+机会（O）+资源（R）。即P ＝f（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。
KPI与BSC
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
部门绩效考核工作主题PPT模板
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．．．
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可，不必繁琐。
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•..···•·•·•·•·•··········•···•····
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．．．
公司绩效考核体系ppt课件
4、办理员工招聘、录用、薪资奖金、调动、职务任免、 考勤、考核、奖惩、辞职辞退、离职、人事档案等业务事 项。
5、调查处理各种重大工作失职、违规违纪案件；调查处 理员工投诉；调处劳资纠纷。
6、规划设计企业文化体系，协助综合办开展宣传推广工 作；协助综合办做好员工保险、福利工作；协助综合举办 公司大型庆典活动。
上计收‚年终时应抄列清单‚与有关单位或个人核对‚催收催结. （八）专项资金核算 1.拟订专项资金管理办法‚实行归口管理; 2.对专项资金进行明细核算; 3.按时编制专项奖金报表. （九）总账报表 1.登记总账‚核对账目‚编制资金平衡表; 2.核对其他会计报表‚管理会计凭证和账表. （十）综合分析 1.综合分析财务状况和经营成果; 2.编写财务情况说明书； 3.进行财务预测‚为领导提供决策参考意见。
2、制定正确的企业经营战略和发展目标，团结和带领全体员工 ，促进公司持续、快速、健康、稳定发展；
3、根据公司发展实际，提出阶段性、年度或长期经济指标，签 订或指导签订内部承包经营合同，指导公司内外重大经营活动；
4、组织制订并负责实施公司一切规章制度和管理措施，保障公 司各项生产、经营活动正常运行；
LOGO
17
XX有限公司
公司财务室岗位职责
出纳工作职责 1、按规定每日登记现金日记账。 2、根据记账凭证收付现金。 3、每日负责盘清库存现金，核对现金日记账，按 规定程序保管现金，保证库存现金及有价证券安全 。 4、保管好各种空白支票、票据、印鉴。 5、负责接收各项银行到款进账凭证，并传递到有 关的制单人员。 6、负责代理记账单位出纳工作 7、完成科领导交办的其他任务。
LOGO
18
XX有限公司
公司工程部职责
5、调查处理各种重大工作失职、违规违纪案件；调查处 理员工投诉；调处劳资纠纷。
6、规划设计企业文化体系，协助综合办开展宣传推广工 作；协助综合办做好员工保险、福利工作；协助综合举办 公司大型庆典活动。
上计收‚年终时应抄列清单‚与有关单位或个人核对‚催收催结. （八）专项资金核算 1.拟订专项资金管理办法‚实行归口管理; 2.对专项资金进行明细核算; 3.按时编制专项奖金报表. （九）总账报表 1.登记总账‚核对账目‚编制资金平衡表; 2.核对其他会计报表‚管理会计凭证和账表. （十）综合分析 1.综合分析财务状况和经营成果; 2.编写财务情况说明书； 3.进行财务预测‚为领导提供决策参考意见。
2、制定正确的企业经营战略和发展目标，团结和带领全体员工 ，促进公司持续、快速、健康、稳定发展；
3、根据公司发展实际，提出阶段性、年度或长期经济指标，签 订或指导签订内部承包经营合同，指导公司内外重大经营活动；
4、组织制订并负责实施公司一切规章制度和管理措施，保障公 司各项生产、经营活动正常运行；
LOGO
17
XX有限公司
公司财务室岗位职责
出纳工作职责 1、按规定每日登记现金日记账。 2、根据记账凭证收付现金。 3、每日负责盘清库存现金，核对现金日记账，按 规定程序保管现金，保证库存现金及有价证券安全 。 4、保管好各种空白支票、票据、印鉴。 5、负责接收各项银行到款进账凭证，并传递到有 关的制单人员。 6、负责代理记账单位出纳工作 7、完成科领导交办的其他任务。
LOGO
18
XX有限公司
公司工程部职责
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即工作过程绩效是指员 工在一定环境与条件下 完成某一任务
26% Text here
也反映了员工能力与其 职位要求的匹配程度
绩效概述
指绩效受多种因素的共同影 响，并不是哪一个单一的因
素就可以决定
指绩效体现在多个方面结果 和行为都是考核范畴。
绩效除了产量指标完成情况 外，质量、原材料消耗率能
耗、出勤甚至团结、
当然，我们谈绩效也会谈到关 于薪酬、晋升激励的问题，但 绩效的核心还是在于改进
绩效概述
绩效 概述
10% Text here
所表现出的工作行为和所取 得的工作结果
15% Text here
也反映了员工能力与其职位 要求的匹配程度
20% Text here
“绩”是指业绩，即工作结 果 “效”是指效率
30% Text here
LOGO
BUSINESS 公司部门绩效考核
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汇报人：XXX
颠覆世界
不管你的想法是否能够颠覆世界你必须要在有限的时间里
演讲中感受你的激情
我不是指做演讲时要像猴子一样又蹦又跳，但是同文章或杂志相比，人们期望在演讲中感受到你的激情
LOGO
第四部分
KPI与BSC
KPI与BSC
绩效评估
绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成 一整套可执行的绩效衡量标准与体系
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效 导向并不意味着只关注结果
个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别将个体对组织的 贡献与薪酬或奖惩挂钩 • 利用激励手段正负强化而综合以上两点，也就是实施绩效考 核人们期望在演讲中感受到你的激情而不是枯燥无味的背诵
实施过程
风险投资家 演讲家
这是Guy Kawasaki（湾区著名的风险投资 家，同时也是位充满激情
睿智和幽默的演讲家）提出的一个幻灯片制 作和演讲原则
人力资源管理的一项重要 任务就是设计和研制这种 考核与评定系统。
绩效管理
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战 略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系并对照绩效标 准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、 员工的工作职责履行程度员工的发展情况等等。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意 味着只关注结果它也关注取得这些结果的过程，即员 工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
LOGO
第三部分
实施过程
实施过程
一般情况下，人都 有一种连自己也难 以相信的巨大潜力
跳过一条水沟时很 吃力如果遇见几条 龇牙咧嘴的狼狗在 他身后穷追不舍
没有刺激，这种潜 能就不会淋漓尽致 地发挥到极限
在责任田里，中国 农民很快就把穷日 子“耕耘”成了好 日子
实施过程
组织的绩效的贡献 • 为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子,明确每个人的贡献
LOGO
BUSINESS 公司部门绩效考核
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汇报人：XXX
01 绩 效 概 述 02 绩 效 管 理 03 实 施 过 程 04 KPI与BSC
LOGOBiblioteka LOGO第一部分绩效概述
绩效概述
绩效广泛存在于工作、学习、 日常生活和人际交往等各项 具体事物中
有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生， 无论是企业还是个人都会面 对绩效问题。
服从、纪律等硬软方面都需 要综合考虑逐一评估（BSC
LOGO
第二部分
绩效管理
绩效管理
绩效考核是人力资源管理 上不可缺少的工具，它包 括直属上级对员工工作的 观察和评价
现代人力资源管理要求运用 正式的评价系统，准确、公 正、积极地对管理人员和员 工的工作成绩作出考核评定
考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、 加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果
考核方法
绩效导向
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导 向并不意味着只关注结果
KPI与BSC
绩效贡献
明确每个人的贡献个体对 组织的绩效的贡献都要能 清楚的识别
实施考核
组织贡献
将个体对组织的贡献与薪酬或 奖惩挂钩利用激励手段
正负强化而综合以上两点，也就是实施绩效考核
KPI与BSC
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具 考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核评定 人力资源管理的一项重要任务就是设计和研制这种考核与评定系统。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确
上
绩效管理
其实，这跟人们常说的 “一个和尚挑水喝两个和 尚抬水喝
T
三个和尚没水喝”的道理 差不多，老百姓把这种现 象叫作“猫多不抓鼠”。
S
随着组织规模的增大个体
在完成组织任务时的努力
将减小。这即是社会懒惰
现象。
W
社会懒惰现象也可以用贡
献模糊理论来解释随着组
O
织规模的扩大，个体对组 织的贡献越难分清
绩效管理
法国农业工程师林 格曼在拉绳实验中 观察发现，一个人 单独拉绳时的拉力
为63公斤
3个人拉绳时每人的 平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个 人的平均拉力为31公
斤
拉绳实验”中出现 1+1〈2的情况，说 明人人都有与生俱 来的惰性，单枪匹
马地独立操作
能竭尽全力到了一个 集体则把责任悄然分 解、扩散到其他人身
只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位做了一项很有 意思的社会调查，分析人的第一需求结果是“要使自己进步”
绩效概述
绩效提升是一个持续改进、 波浪式推进和螺旋式上升的 过程
绩效问题成为众多企业特别 关注的热点。飞速变化的市 场
谈绩效的目的就在于使我们充 分了解过去，同时认识现在， 并在此基础上更好地规划未来
26% Text here
也反映了员工能力与其 职位要求的匹配程度
绩效概述
指绩效受多种因素的共同影 响，并不是哪一个单一的因
素就可以决定
指绩效体现在多个方面结果 和行为都是考核范畴。
绩效除了产量指标完成情况 外，质量、原材料消耗率能
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当然，我们谈绩效也会谈到关 于薪酬、晋升激励的问题，但 绩效的核心还是在于改进
绩效概述
绩效 概述
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所表现出的工作行为和所取 得的工作结果
15% Text here
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“绩”是指业绩，即工作结 果 “效”是指效率
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颠覆世界
不管你的想法是否能够颠覆世界你必须要在有限的时间里
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LOGO
第四部分
KPI与BSC
KPI与BSC
绩效评估
绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成 一整套可执行的绩效衡量标准与体系
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效 导向并不意味着只关注结果
个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别将个体对组织的 贡献与薪酬或奖惩挂钩 • 利用激励手段正负强化而综合以上两点，也就是实施绩效考 核人们期望在演讲中感受到你的激情而不是枯燥无味的背诵
实施过程
风险投资家 演讲家
这是Guy Kawasaki（湾区著名的风险投资 家，同时也是位充满激情
睿智和幽默的演讲家）提出的一个幻灯片制 作和演讲原则
人力资源管理的一项重要 任务就是设计和研制这种 考核与评定系统。
绩效管理
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战 略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系并对照绩效标 准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、 员工的工作职责履行程度员工的发展情况等等。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意 味着只关注结果它也关注取得这些结果的过程，即员 工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
LOGO
第三部分
实施过程
实施过程
一般情况下，人都 有一种连自己也难 以相信的巨大潜力
跳过一条水沟时很 吃力如果遇见几条 龇牙咧嘴的狼狗在 他身后穷追不舍
没有刺激，这种潜 能就不会淋漓尽致 地发挥到极限
在责任田里，中国 农民很快就把穷日 子“耕耘”成了好 日子
实施过程
组织的绩效的贡献 • 为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子,明确每个人的贡献
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BUSINESS 公司部门绩效考核
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汇报人：XXX
01 绩 效 概 述 02 绩 效 管 理 03 实 施 过 程 04 KPI与BSC
LOGOBiblioteka LOGO第一部分绩效概述
绩效概述
绩效广泛存在于工作、学习、 日常生活和人际交往等各项 具体事物中
有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生， 无论是企业还是个人都会面 对绩效问题。
服从、纪律等硬软方面都需 要综合考虑逐一评估（BSC
LOGO
第二部分
绩效管理
绩效管理
绩效考核是人力资源管理 上不可缺少的工具，它包 括直属上级对员工工作的 观察和评价
现代人力资源管理要求运用 正式的评价系统，准确、公 正、积极地对管理人员和员 工的工作成绩作出考核评定
考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、 加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果
考核方法
绩效导向
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导 向并不意味着只关注结果
KPI与BSC
绩效贡献
明确每个人的贡献个体对 组织的绩效的贡献都要能 清楚的识别
实施考核
组织贡献
将个体对组织的贡献与薪酬或 奖惩挂钩利用激励手段
正负强化而综合以上两点，也就是实施绩效考核
KPI与BSC
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具 考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核评定 人力资源管理的一项重要任务就是设计和研制这种考核与评定系统。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确
上
绩效管理
其实，这跟人们常说的 “一个和尚挑水喝两个和 尚抬水喝
T
三个和尚没水喝”的道理 差不多，老百姓把这种现 象叫作“猫多不抓鼠”。
S
随着组织规模的增大个体
在完成组织任务时的努力
将减小。这即是社会懒惰
现象。
W
社会懒惰现象也可以用贡
献模糊理论来解释随着组
O
织规模的扩大，个体对组 织的贡献越难分清
绩效管理
法国农业工程师林 格曼在拉绳实验中 观察发现，一个人 单独拉绳时的拉力
为63公斤
3个人拉绳时每人的 平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个 人的平均拉力为31公
斤
拉绳实验”中出现 1+1〈2的情况，说 明人人都有与生俱 来的惰性，单枪匹
马地独立操作
能竭尽全力到了一个 集体则把责任悄然分 解、扩散到其他人身
只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位做了一项很有 意思的社会调查，分析人的第一需求结果是“要使自己进步”
绩效概述
绩效提升是一个持续改进、 波浪式推进和螺旋式上升的 过程
绩效问题成为众多企业特别 关注的热点。飞速变化的市 场
谈绩效的目的就在于使我们充 分了解过去，同时认识现在， 并在此基础上更好地规划未来