美国智库的用人之道
“旋转门”：美国智库的重要运转机制
“旋转门”：美国智库的重要运转机制2012-11-05 第06版：战略管理作者：王莉丽来源：学习时报字数：2629 在世界各国智库当中，美国智库数量最多，影响力最大，它不但影响美国公共政策和社会思潮，还对世界政治、经济的走向发挥着重大的影响。
之所以如此，一个最重要的原因就是美国智库的“旋转门”机制。
“旋转门”机制及其主要功能“旋转门”是美国智库最具特色的现象之一。
美国的行政当局是典型的“一朝天子一朝臣”，每次换届选举后伴随着政府大换班，牵涉官员的变动达4000多项。
政府部长等高级阁员不是由议会党团产生，也极少来自公务员，而是来自精英荟萃的智库。
卸任的官员很多会到智库从事政策研究，而智库的研究者很多到政府担任要职，这种学者和官员之间的流通就是美国的“旋转门”。
“旋转门”机制使得智库的舆论影响力渗透到政策制定的方方面面。
具体而言，旋转门的重要功能主要体现在以下三个方面。
构建人际传播网络。
所谓人际传播主要是指，智库在舆论传播的过程中依靠人际关系网影响政策制定。
人际传播通常采用的方式和渠道有：在政府中直接担任官职；在总统大选期间担任总统候选人的政策顾问；给政府官员直接打电话，或者邀请政策制定者参加私人午餐、内部会议；保持与国会议员密切的私人关系；邀请前政府官员到智库任职等。
而“旋转门”是使人际传播方式得以发挥重要作用的一个重要机制。
正是通过“旋转门”，人际传播的网络才得以形成，美国智库才可以直接与政府决策者进行沟通，进而影响到政策制定。
搭建知识与权力的桥梁。
通过“旋转门”，美国智库不但为下届政府培养人才，使得“在野”者的知识有“入朝”转化为权力的通道和可能性，也为前任政府官员提供了一个休养生息、再次入朝的机会和平台。
美国智库为学者们提供了与政策决策者进行紧密接触的舞台和进行政策研究的最佳环境，使他们不但了解政策研究，还了解政治现实。
美国历届政府都大量依赖智库学者来填补高层职位。
卡特政府曾吸纳了三边委员会、对外关系委员会、布鲁金斯学会等智库的数十位成员。
美国企业的人力资源管理技巧
美国企业的人力资源管理技巧随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈，企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化，如何管理高端人才这个问题的解决也就显得更为迫切。
一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。
下面整理了一些美国企业的人力资源管理技巧，欢迎大家参考！1、“抽屉式”管理“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
在现代人力资源管理上，也叫职务分析管理。
2、“危机式”管理在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
3、“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理技巧，并取得了显著的成效。
具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
定义：所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250 个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
优势：“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
一分钟目标，便于每个基层员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
4、“破格式”管理在企业诸多管理中，最终都通过对人事管理达到变革创新的目的。
美国的人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式一、美国传统人力资源管理模式的特点（一）人力资源的市场化配置作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。
（三）奉行能力主义的人员使用方式美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。
（四）激励方式以物质激励为主员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。
缺点为：。
在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（五）员工工资水平的市场化决定美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”（六）“专才型”培训制度美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。
二、美国企业人力资源管理的新特点（一）注重企业文化建设（二）学习型组织的发展1990年美国的彼得。
圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。
该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。
为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。
该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。
他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。
在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。
近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。
用人之道读后感
用人之道读后感《用人之道》这本书是美国管理学大师杰克•韦尔奇的著作，是一本关于人力资源管理的经典之作。
通过对韦尔奇的思想和观点的深入探讨，我们可以更好地了解如何在企业中正确地用人，从而提高企业的竞争力和发展潜力。
在这本书中，韦尔奇提出了许多关于用人之道的理念和方法，其中最为重要的一点就是要重视人才。
他认为，企业的成功与否取决于企业是否拥有优秀的人才，因此，用人之道的核心就是要发掘、培养和留住优秀的人才。
韦尔奇强调，企业领导者应该将人才视为企业最宝贵的资源，要不断地为员工提供学习和成长的机会，激励他们发挥潜力，从而实现个人与企业的共同发展。
另外，韦尔奇还提出了一些关于用人之道的实践方法。
他认为，企业领导者应该建立一个公平、公正的用人机制，让员工有更多的机会展现自己的能力，并根据员工的表现来进行激励和奖励。
此外，韦尔奇还强调了沟通的重要性，他认为领导者应该与员工保持良好的沟通，了解员工的需求和想法，从而更好地激励和引导员工。
通过阅读《用人之道》，我深刻地认识到了用人之道的重要性。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长足的发展，就必须注重人才的培养和激励，让员工在一个公平、公正的环境中发挥自己的潜力。
只有这样，企业才能吸引更多的人才，提高企业的竞争力，实现持续的发展。
在我看来，作为企业的一员，我们也应该深刻地理解和践行用人之道。
无论是作为员工还是领导者，我们都应该注重人才的培养和激励，为员工提供更多的学习和成长的机会，让他们在工作中得到认可和尊重。
只有这样，我们才能建立一个和谐、稳定的工作环境，实现个人与企业的共同发展。
总之，通过阅读《用人之道》，我对用人之道有了更深入的理解和认识。
我深信，只有重视人才，建立一个公平、公正的用人机制，才能实现企业的长足发展。
希望我们每个人都能在工作中践行用人之道，为企业的发展贡献自己的力量。
美国的人力资源管理模式是怎样的
美国的人力资源管理模式是怎样的？最佳答案随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：1．灵活的人力资源配置一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。
这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。
另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。
通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。
2．以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。
而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
3．强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。
但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。
因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。
而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。
总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。
美国企业的用人之道(一)
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用人之道
(7)用人之忌
政治思想品质恶劣和没有原则的 老好人，当然不能用。 以下8种人不宜使用。
用人之道
(1)用人之长，克人之短
有效的领导者对人的任命和提拔 都是以这个人能干什么为基础的， 用人不是为了克服人的弱点，而 是为了发挥人的长处。
(2)敢用比自己强的人
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着： “一位知道选用比他本人能力更强的 人来为他工作的人安息在这里。”卡 内基之所以成为钢铁大王，并非由于 他本人有什么了不起的能力，而是因 为他敢用比自己强的人。他能看到并 发挥他们的长处。他曾说过：“把我 的厂房、机器、资金全部拿走，只要 留下我的人，4年以后又是一个钢铁 大王。”
(3)鼓励“冲突争辩”，不问是 否“跟我合得来”
人才的可贵就在于有主见、有创 见，不随波逐流，不看眼色行事。
(4)敢于重用年轻人
年轻人最富有创造力。据统计， 人的一生中25—45岁是创造力最 旺盛的黄金时代，被称为创造年 龄区。不敢重用年轻人，既耽误 他人，也毁了自己。
(6)要有自己的“猎才”者
德鲁克的用人之道
德鲁克的用人之道美国有个懂得用人的专家－－德鲁克。
他说用人的核心应该是用人之长。
作为管理者，就是用来帮助被管理的人发挥长处的。
只有让平凡的人都能做出不平凡的事情的管理者和组织，才是一个好的管理者和组织。
如果管理者抱怨自己的手下员工素质低，就有问题了。
根本的是每一个人的素质都有待于提高。
美国政治家富兰克林曾经讲过一句话，一个宝贝放错了地方就是一个废物。
德鲁克讲，组织的功能，就是要使人发挥长处，管理者就是用来帮助人发挥长处的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》里讲到用人之长，用的是美国钢铁大王卡内基墓碑上面刻的一句话：在这里躺着的人，知道如何用比他更能干的人，来完成自己想完成的事业。
中国不是一直讲“天生我材必有用”吗？其实就是看管理者怎么用人。
用人，要用人长处，不要用他的短处。
用人用到最炉火纯青的时候，就是把这个人放到一个岗位上，让他的长处发挥得淋漓尽致，而让他的缺点变得和工作无关紧要。
哪一个人身上没有一点毛病、没有一点缺点呢？如果放在这个位置上，让他的缺点给无限放大，把他的优点给淹没了，这个人就不是人才，就是废物了。
说起来简单，用人之长，四个字。
可是真正要做到用人之长，难上加难。
作为企业的老总，你是企业最能干的人，你的长处是什么？你怎么样发挥你的长处？既然叫用人之长，首先辨别每个人的长处很重要。
那么上司的、下属的、同事的、自己的，所有人的长处找不出来，怎么发挥？对于企业发展，也是这样。
有个韦尔奇，他听了德鲁克的关键的两个问题（1.做不成业界的第一以后还会不会做；2.如果不值得做时，怎么办？）回去就想，我这个企业究竟哪些业务必须很好地做，哪些业务可以不做。
最后，14个集团，让他砍掉了6个。
凡是做不到第一第二的业务，要不就是出售，要不就是重组。
韦尔奇卸任的时候，被称为“世界第一CEO”。
在他就任通用电器CEO的20年中，把通用电器的市值翻了3500倍。
所以发现长处，就利用长处，发现短处，立即克服。
德鲁克用人之道的基础是什么？以人为本。
美国人力资源战略的实施策略及对的启示
美国人力资源战略的实施策略及对的启示1.制定明确的目标和策略：美国企业在制定人力资源战略时通常会明确目标和策略。
他们会仔细考虑自己的人力资源需求，包括预测未来的员工流失率和技能需求，并制定相应的招聘、培训和发展计划。
这种目标导向的战略能够帮助企业更好地满足组织的需求，并提高员工的工作满意度和绩效。
启示：企业在制定人力资源战略时应该明确策略和目标。
他们应该深入了解组织的需求，并制定适当的计划来满足这些需求。
2.建立有效的招聘和选拔程序：美国企业非常重视人才招聘和选拔，他们会投入大量资源来寻找适合的人才。
他们通常会采用多种方法，如招聘网站、校园招聘和社交媒体等来吸引和选拔人才。
他们还会使用面试和评估工具来确保招聘到合适的人才。
启示：招聘和选拔是人力资源战略中非常重要的一环，企业应该投入充足的资源来吸引和选拔适合的人才。
他们应该利用多种方法和工具来评估候选人的技能和潜力。
3.注重员工培训和发展：美国企业非常注重员工培训和发展，他们通常会为员工提供各种学习机会和培训课程。
他们还会建立内部导师和教练计划，帮助员工提高技能和职业发展。
启示：员工培训和发展是人力资源战略中关键的一部分，企业应该为员工提供各种学习机会和培训课程。
他们应该建立导师计划和教练计划来支持员工的职业发展。
4.关注员工福利和福利：美国企业通常会提供丰厚的薪资和员工福利，以吸引和留住人才。
他们还会建立一系列的员工福利计划，如健康保险、退休计划和休假制度等，以提高员工的满意度和忠诚度。
启示：企业应该关注员工的福利和福利，并提供有吸引力的薪资和福利计划。
他们应该制定合适的政策和制度，以提高员工的满意度和忠诚度。
5.根据结果进行改进：美国企业通常会根据结果进行改进，他们会定期审查和评估人力资源战略的效果，并根据需要进行调整。
他们会收集员工反馈和绩效数据，并进行分析，以了解战略的影响。
启示：企业应该根据结果进行改进，定期审查和评估人力资源战略的效果。
美国的人事制度
英美人事制度的对比
美国
录用制度：专才 职务分类：职位分类 政治地位：绝对中立 基本原则：功绩制
英国
录用制度：通才
职务分类：品味分类
政治地位：相对中立 基本原则：考试合格者
美国的人事制度
简介
美国的 人事制度
对比 特点
谢谢观看
廊坊师范师范学院 2013级历史五组 L/O/G/O
美国的人事制度简介
廊坊师范学院 2013级历史五组 L/O/G/O
美国的人事制度
简介
美国的 人事制度
对比 特点
美国的人事制度
考考你
人事
人事制度
•尽人事，听天命
•国家政治制度的重要组成部分 ，属于上层建筑，在西方一般 称为文官制度
美国的人事 制度
•？？？
功绩化
民主化
民主制文官行 政
由「分赃制」 演进为「功绩制 」
职位制
职位制深受企 业人事管理的 影响
特点
人性化 「行为管理」 及「人性化管 理」 流动性 政府机关不易 吸收与留用第 一流人才
专业化 专业化人事制 度
4
美国的人事制度之功绩化
为打破分赃主义，而讲求效率及专业行政， 人事措施必使于防止政府首长任用私人，进 而积极延揽才能优异者任职并加强培育，此 即由消极性防奸演进为积极性择才用人
美国的人事制度之功绩化十一项禁止要点 1:禁止因种族、肤色、宗教、性別、祖籍、年齡、 残障、婚姻状况、政治结社等原因，歧视任何公务 员或职位应征者 2:禁止对于请求为某种人事处分，或其处分正在研 议中之个人，促成或考虑与其有关之任何推荐 3:禁止利用职权，強迫推展政治行动，要求政治捐 献，或对拒不照办者施予报复 4:禁止对任何个人，就其参与竞争以取得联邦职务 之权力，予以故意欺骗或阻挠 5:禁止对任何个人施予影响，使其退出竞争考试。
用人之道 各行一招——看美国、日本资本家用人才观念
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例 如 有 一 个 大公 司 的 董事 长 看 中 了一 家 小 公 司 的一 名 高级 工程 师 感 到 对 自 己很 有作 用 就 千 方 百计 地 找 他谈话 问 他 愿 不愿 意 到 自 己 公 司 来 可 以 给 他 高 几 倍 的 薪水 没 想到 这 位高 级 工 程 师 却 讲 你 的薪 水 对 我 很 有 吸 引力 但 是 我和 这 家公 司 的经 理 是 朋 友 我 走 了 他这 个 小企 业 就 得 垮 台 所 以 我 不 好 意 思 走 良心上 也 说 不 过 去 这 个 大 公 司 的 董 事 长 为 了 难 最 后 他 急 了 就 问 你家 小公 司总 共 值 多少 钱 了工 程 师 讲 共 值 一百 万 美 元 董 事长 讲 那就 简单 了 你 去对 你的 经 理 讲 我 准 备把你们 整 个 公 司 的 股票 全 买下 来 我 做 你的 总 公 司 这 样 你就 可 以 到 我 公 司 来 工 作 但 是 在 美 国 只要 有 一 天 应 聘的 人 才 不 能达 到 目 标 工 作 品 质 不 符合 要 求 时 老 板就 毫 不 留 情 地 令 其 辞退 / 才 也 无 话 可 说 在 竞争 激 烈 的 资本 主义 社 会 中 就 是 这
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发经济之 时
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首 先 把 着 眼点 放 在 人 才 的 开发 上
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美 国 资 本 家在 人 才 的开 发 及使 用 间 题上 笔 帐 在 美 国培 养 一 个 专 家 需 要 专家 就等 于节 省 完全采取
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美国智库在政府决策中的作用及启示
编者按：2017年7月5日，江苏“大院大所合作对接会”上，省委书记李强向世界发出“期盼有高端智囊团”的求贤令，从政务服务优化做起，为江苏发展广汇真知灼见。
6月22日，全省新型智库理事会成立。
尽管中美两国文化传统不同，政治体制有别，但美国智库发展中的一些经验和做法，对于构筑中国特色新型智库体系，加强江苏新型智库建设，推动政府决策的科学化、民主化，具有一定的启示意义。
美国智库在政府决策中的作用及启示□□王□里智库，又称思想库，是以政策研究为核心，以影响政府决策为目标的研究机构。
最初专指第二次世界大战期间美国军事人员和文职专家聚集在一起讨论制定战争计划及其它军事问题的保密室。
发展至今，智库已成为一国软实力的重要组成部分，各国都高度重视智库建设。
2016年5月17日，习近平总书记在哲学社会科学工作座谈会上的讲话中强调，要建设一批国家亟需、特色鲜明、制度创新、引领发展的高端智库。
然而，我国在智库建设上与国外先进水平间存在着客观且巨大的差距。
2017年1月，美国宾夕法尼亚大学发布《全球智库报告2016》中称：全球共有智库6846家，其中，美国以1835家智库数位列各国榜首，且6家再次入选世界十强；中国虽以435家位列第二，却只有3家入围前50名。
了解研究美国智库发展的经验，结合国情省情实际予以借鉴，对推进具有中国特色新型智库建设具有重要意义。
美国智库的类型及特点美国是当今世界智库最为发达的国家，仅相对活跃、影响较大的就有400多家。
按组织属性，可分为：官方智库、半官方智库、民间智库和大学智库；按人数规模，可分为大、中、小型智库：大型在200-1000之间，中型在50-100之间，小型在10-30之间；从资金来源不同，可分为：政府资助型和民间资助型智库，前者最著名的代表就是兰德公司，但多数美国智库是民间资助的，如传统基金会、布鲁斯金学会。
美国智库一般具有以下特点：相对独立性。
由于资金多来源于民间捐赠，为防止捐赠者干预、保持研究的独立，美国智库大多设计了一套较为完善的财政分离制度，即将资金分配、确立研究议题、人事任免等权力交予设立的独立董事会。
美国智库完善人才发展机制及其启示
美国智库完善人才发展机制及其启示人才是决定智库影响力的最关键因素。
人才的活力取决于机制，建设充满生机活力的人才机制是提升智库影响力的重要保障。
根据美国宾夕法尼亚大学智库研究项目(TTCSP)研究编写的《全球智库报告2016》，美国拥有智库1835家，智库数量名列全球第一；其中6家智库入选全球十大智库，智库发展水平也占据绝对领先地位。
美国智库的发展离不开其充满生机活力的人才培育机制与效率显著的用人机制。
美国智库人才机制基本特征灵活的人才选用机制。
美国智库人才来源渠道多元，包括刚毕业的硕士和博士、政府卸任的官员、大学的专家、企业界的精英和其他智库的专家等。
美国智库在各类人才的选拔与任用方面机制相当灵活，首先，通过实习生制度，选拔高校优秀毕业生。
如兰德公司设立了专门管理部门从事实习生招募、培养和管理工作，每年都会选择一些优秀的博士到该公司实习，实习表现优异的人将成为兰德公司未来的研究人员。
其次，通过“旋转门”机制，吸纳政界、商界、学界、新闻界精英进入智库工作。
通过“旋转门”，具有丰富的政治阅历、了解政治现实的政府官员成为智库学者，既有助于产生有实际价值的研究成果，又能够提升智库在政策领域的公信度。
比如，布鲁金斯学会的200多名研究员中一半以上具有政府工作背景，其中担任过驻外大使的就有6位。
再次，通过外聘、访问学者、工作小组、项目合作等方式，从高校、企业和其他智库，聘请学界专家、业界精英到智库兼任，提高智库影响力。
胡佛研究所80%以上的研究人员在斯坦福大学其他院系担任不同职称的教师，研究所还通过访问学者、工作小组等方式聚集相关领域内外不同学科背景的专家开展合作研究，所外专家比例高达50%，大大提高了研究所的研究能力。
美国大部分的智库在人才队伍构建上坚持专兼结合的原则，采取灵活的用人方式，保持一定的人员流动性，确保人才队伍的生机与活力。
科学的人才使用评价机制。
在智库人员的工作考核评价方面，美国各智库都有一套较为科学的人才评价机制，方法和标准各有特色。
美国人力资源战略的实施策略及对的启示
以人为本、市场导向、创新驱动、全 球视野。
美国人力资源战略的重要性
提升国家竞争力
人力资源是国家发展的核心资源，通 过人力资源战略的实施，可以为国家 培养和吸引全球顶尖人才，提高国家 整体竞争力。
促进经济发展
增强社会凝聚力
合理的人力资源战略有助于提高国民 素质、促进社会公平正义，增强社会 凝聚力和稳定性。
详细描述
美国企业的绩效管理与评估体系相对完善， 中国企业可以学习其经验，建立科学的绩效 评估标准和方法，以及合理的奖惩制度，激
发员工的工作热情和创新能力。
构建和谐的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力
总结词
和谐的企业文化能够增强员工的归属感和凝聚力，从 而提高企业的整体竞争力。
详细描述
美国企业文化强调以人为本、团队合作和创新精神等 方面，中国企业可以借鉴这些理念，营造积极向上的 工作氛围，促进员工之间的交流与合作。
薪酬福利策略
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薪酬体系合理
美国企业在设计薪酬体系时，通常会考虑市场行 情、员工职位、个人绩效等因素，以确保薪酬体 系的合理性和竞争力。
福利政策完善
美国企业通常会提供完善的福利政策，如医疗保 险、退休金计划、带薪休假等，以提高员工的工 作满意度和生活质量。
薪酬福利激励
美国企业通常会将薪酬福利与员工绩效相结合， 以激励员工更好地发挥自己的能力和潜力。
培训与开发策略
培训体系完善
美国企业通常会建立完善的培训 体系，包括新员工培训、在职员 工培训、管理层培训等，以提高
员工的综合素质和职业技能。
培训方式多样
美国企业采用的培训方式多种多 样，如线上培训、线下培训、内 部培训、外部培训等，以满足不
同员工的会关注员工的个人 发展，根据员工的职业规划和个 人发展需求，为其提供相应的培
麦肯锡用人之道
麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道“UPOROUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。
“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。
在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。
案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。
像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。
曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。
面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。
”那么，你对自己说，美国的人口是2. 75亿。
你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。
你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。
接着，只要你算出替1. 98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。
“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。
”二是沟通、交往的能力。
“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。
”高旭解释说。
三是领导的才能与潜力。
麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。
因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。
四是团队精神。
全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。
看看二战时美国丰富的人力资源 就知道为何美国不能惹
看看二战时美国丰富的人力资源就知道为何美国不能惹
二十世纪初，美国已经超越世界上所有老牌的工业国家，成为当时世界第一的工业国。
在二战之前美国还经历了“大萧条。
”孤立主义和中立主义思想弥漫着整个美国上空，美国人普遍对他国的战争不感兴趣。
所以罗斯福只能向盟军提供物资援助，但常常遭到严格执行中立政策的国会的阻挠。
直到1941年3月，美国国会才在西欧战事吃紧，全世界都有陷入战火危险的时候通过《租借法案》，这个法案授权总统向他认为防务至关重要的国家提供军火和战争物资，至此，美国已由中立国成为事实上的同盟国阵营。
同年8月，罗斯福和英国首相丘吉尔在军舰上举行会谈，并签署旨在摧毁纳粹政权的《大西洋宪章》。
珍珠港事变以后，美国正式参战。
二战爆发时，美国人口已经超过1.3亿,本土人口仅次于中国和苏联,是世界第三人口大国。
最重要的是,美国不仅人口多,而且素质高。
早在一战时期,美国就已经普及了初等义务教育,到二战时已经基本普及了中等教育,国民素质非常高,人才多如牛毛。
并且拥有当时最健全的工业体系。
美国的人才机制
美国的人才机制美国的人才机制美国作为世界上最发达的国家之一，其成功的背后离不开其强大的人才储备和引进机制。
美国的人才机制可以说是全球最完善和高效的之一，其建立和发展经历了几个重要的阶段。
首先，美国的人才机制起源于其高教系统的建立和发展。
早在殖民地时期，美国就开始建立学院和大学，为培养人才打下了基础。
随着国家的发展，教育体系逐渐完善，高等教育变得越来越普及。
现如今，美国拥有世界上最顶尖的大学和研究机构，为国家培养了大量优秀的人才，为其创新和发展提供了强大的支撑。
其次，美国的人才机制还包括丰富的科研环境和创新资源。
美国政府对科研的投入非常大，建立了众多的科研机构和实验室，提供了丰富的研究设备和资源。
此外，美国还鼓励产学研结合，大力支持创新创业。
创新型企业和初创公司在美国比比皆是，它们提供了许多机会和平台，以便人们能够将科研成果转化为实际应用和商业化的产品，从而推动经济的发展。
再次，美国的人才机制还包括全球招才和留才政策。
美国鼓励优秀的外籍人才来美国学习和工作，为此设立了各种各样的签证和奖学金制度。
美国的大学和研究机构为外籍学生提供广泛的学术和研究机会，并为他们提供了良好的环境和资源。
此外，美国还制定了各种各样的移民政策和程序，使得优秀的外籍人才可以留在美国继续工作和发展。
最后，美国的人才机制还包括全民教育和终身学习机制。
美国高度重视公民的终身学习和职业培训，为此设立了各种各样的教育和培训机构。
美国人民始终保持着对知识和技能的求知欲望，他们乐于学习和接受新的知识，不断提升自己的能力和水平。
这种教育和学习的氛围推动了创新和进步，使美国成为一个充满活力和动力的社会。
美国的人才机制虽然非常成功，但也面临一些挑战和问题。
首先，美国的人才市场竞争非常激烈，优秀的人才需要面对巨大的竞争压力。
其次，尽管美国吸引了大量的外籍人才，但国内的人才培养和留才仍然存在一定的不足。
与此同时，高等教育的费用和债务问题也给美国的人才机制带来了一定的负担。
《美国的人才机制》word版
. ；:美国的人才机制〔上〕美国的人才机制包括本国人才的培养、国外人才资源的吸纳和利用及人才的合理使用三个部分.这一机制不仅使美国拥有世界上最庞大的高素质人才队伍, 而且确保了科技领先优势,并使美国成为富有创新精神的国家.人才的培养本国人才的培养是美人才资源开发战略的最主要方面.为培养出大量高素质人才,美采取的主要措施有：〔一〕把教育放在国家发展战略的突出地位.美国政府视教育为国家发展的基础和人才培养的关键.1983年,美全国高质量教育委员会提出应将教育放在"本国议事日程首要位置".布什总统上台不久, 就召集由50个州的州长参加的全美教育工作会议,制定了《美国2000年教育战略》, 提出美国21世纪教育发展的六点战略目标.克林顿总统上台后,更把教育放在优先发展的地位,提出在21世纪的知识经济中,教育领先比以往任何时候更为重要, 美国政府的头等大事是确保每个美国人享有世界上最好的教育.由于美将发展教育视为国策,对教育的投入十分巨大,州政府税收有40％左右用于教育.美国年教育投入达3500亿美元,成为世界上教育经费支出最多的国家.〔二〕扶持大学发展,使大学成为培养高素质人才和科技创新的重要基地.美现有高等学校3400所,其中国家级大学228所,在校大学生2500多万. 为扶持高等教育的发展,早在19世纪下半叶,联邦政府就以拨地等方式鼓励兴办农工学院,有关高等教育的联邦立法几乎全都含有给予相应财政资助的条款.为促进大学基础研究和培养适应时代发展需要的学生,政府不断加大对大学的投资, 更新大学的教育和研究仪器设备.政府还专门成立了调查研究社会需要的机构, 以促进大学、企业、政府科研机构、国家实验室人员的相互交流.大学现已成为美培养科技人才和从事研究的最大基地.目前美大学拥有全国60％的科学家和工程师,近20年美所获的诺贝尔自然科学奖几乎全部为在大学工作的科学家所获, 占所获奖项的90％.大学通过培养大批训练有素的劳动力,特别是高素质科技与管理人才,为美经济发展和科技创新提供了庞大的生力军.〔三〕发展有社区特色的高等职业教育.早在1963年联邦政府就颁布了《职业教育法》.1990年,美又通过新的职业教育法,规定联邦政府每年向各州提供16亿美元的职业教育专项补助经费,并进一步建立和完善职业教育的##书制度和资格鉴定制度.美观已建立起联邦政府通过立法和拨款进行宏观控制、州政府和地方政府分级负责、地方管理和学校根据市场需求自主办学的独特的高等职业教育管理制度和运行机制.在这一体系中,占全国高校总数40％的二年制社区学院起着重要作用.社区学院主要面向本社区,实行开门招生,尽最大可能为社区民众提供接受高等教育的机会.社区居民只要提供中学毕业证书或相应文件,便可申请入学,而不受性别、年龄、##、种族的限制.社区学院收费低廉,课程设置灵活,学生毕业后可得到准学士学位或专业证书,也可转学继续深造,攻读学士学位.社区学院作为高等教育中最大和最有活力的一个办学层次,不仅培养了大量训练有素的技术人员和普通劳动者, 也为高层次人才的培养提供了后备军.〔四〕重视继续教育及培训.美国政府认为继续教育是衡量一个国家科技水平的重要标志,并将此作为提高国民素质、提高综合国力的一项重要措施.为从法律上保障继续教育的发展, 美于1966年颁布《成人教育法》.联邦政府要求所有雇主每年必须至少以其全员工资总额的1％用于雇员的教育与培训,并逐年递增.未达标的公司和机构, 每年必须上交其工资总额的1％作为国家技能开发资金. 为鼓励企业对员工开展继续教育与培训,联邦政府还在税收政策上予以优惠,允许各个公司把教育经费列入成本,免予征税.科技部门和企业更把继续教育看成是提高产品质量、开发高科技产品、确保竞争力、保持科技领先的关键,纷纷加大对雇员的职业培训力度.如IBM 公司在美国本土每年要进行130万人次的继续教育, 通用汽车公司成立了全美最大的人力资源开发中心,福特汽车公司每年开设2000项人才培训课程.1991年美公司技术教育、职工培训费用总额达2100亿美元.美现在每年接受继续教育者达2300万人,200万工程师中有1/4参加继续教育.由于重视国内人才培养,美劳动力的文化教育程度和国民素质日益提高.目前美中学教育普及率几近100％,就业人员的平均教育时间已超过13年, 受过高等教育的人数占55％.美国的人才机制〔中〕在加强培养国内人才的同时,美国还采取各种手段吸纳、掠夺、利用外国人才资源.〔一〕在移民政策方面向技术移民倾斜,放宽对各国优秀人才的移民限制.美国虽是一个移民国家,但自1921年实施"移民配额法令"以来,尽量减少一般性移民,增加技术移民的比例.从50年代开始,美国多次修改移民法,规定只要是专业"精英",可不考虑国籍、资历和年龄, 一律允许优先进入美国. 1965年,美国又颁布"优惠制"新移民法,每年专门留出2.9 万个移民名额给来自国外的高级专门人才.1990年,布什总统签署新的移民法,重点向投资移民和技术移民倾斜.鼓励各类专业人才移居美国.〔二〕增加外国技术人员赴美工作的签证名额,吸收高科技人才到美工作.从1990年开始,美国实施H－1B签证计划.这是一种有效期为6年的临时工作签证,允许有特殊专长的外国人来美工作,每年签发6.5万个.近年来, 随着科学技术的发展,尤其是电子、信息技术的突飞猛进,美国对高科技人才的需求与日俱增,高科技公司不断向国会施压,要求增加H－1B签证数额, 以解决高科技产业人才短缺的问题.1998年,美国会通过一项法案,将1999年和2000年的H － 1B签证数额从6.5万增至11.5万.今年2月,一些议员要求在今后3 年内将此类签证数额增至19.5万.〔三〕通过留学生教育政策将外国留美学生作为美人才的后备力量.1946年美国实施"富布赖特计划",每年通过提供奖学金接受各国学生及学者赴美学习.60年代,美国又先后推出《共同教育和文化交流》及《国际教育法》等,扩大与外国交换留学生计划.各大学也制定各自的留学教育政策,向留美学生提供奖学金.在政府、大学及民间机构的推动下,自60年代以来,留学美国的外国学生不断增加,1999年达49.1万,占全球留学生的近1/3. 外国留学生大量进入美国,进一步充实了美国"人才储备库".为吸引优秀学生留居美国,美国对他们实行"绿卡制",给予入籍优惠,结果外国留学生学成后约有一半定居美国,如在1991－1992年留美的约60万名外国留学生中,有近5 ％毕业后滞留美国或加入美国国籍.〔四〕聘用外国专家学者充实美科研队伍.美国利用其优越的研究开发,创新条件和环境,通过各种形式邀请外国专家学者到美国从事研究工作.1989－1990年,在美国高等教育机构工作的外国访问学者达4.6万人,1997－1998年度达6.6万人.在美国720 多个联邦研发实验室中 ,不少单位招聘和引进众多国外著名科学家.〔五〕通过国际科技合作,在"互利原那么"下利用别国的人才资源.目前美国与70多个国家和地区签署了800多个科技合作协议, 利用各自的资源优势合作攻关,如与日本、欧洲和俄罗斯共建阿尔法国际空间站等.虽然这些合作协议依据的是"共摊经费和其他投入、共享合作成果"的"互利原那么",但由于美国在这些科技合作项目中往往拥有财力、技术和人力上的优势,因而是最大受益者.〔六〕跨国公司到海外办企业或设立研究机构,抢夺当地的人才资源.随着经济全球化的发展,跨国公司纷纷到劳动力成本较低的地区,尤其是到发展中国家办企业或设立研究机构,以高薪招聘专业人才.有的运用美国内的报酬方式,如股票期权等,与所在国展开人才争夺战.结果这些高技术人才虽未流出国门,但已主要为美所用. 美国是世界上引进国外人才最多的国家.据不完全统计,自二战以来,美国从世界各地吸纳的高级专门人才超过50万人.目前美计算机产业领域半数以上的博士是外国人,在"硅谷"工作的外籍高级工程师和科技人员的比例达1/3 以上 .外籍科技人才的大量引进,即为美节省了大量教育经费,又带来了发展的原动力,使美国的科技一直处于领先地位.在美二战后取得的科技成果中,80％是由引进的外国人才完成的.美国核武器的研制、阿波罗登月计划的实施、计算机的诞生和应用,在很大程度上都是依靠移居美国的科学家们实现的.美国的人才机制〔中〕在加强培养国内人才的同时,美国还采取各种手段吸纳、掠夺、利用外国人才资源.〔一〕在移民政策方面向技术移民倾斜,放宽对各国优秀人才的移民限制.美国虽是一个移民国家,但自1921年实施"移民配额法令"以来,尽量减少一般性移民,增加技术移民的比例.从50年代开始,美国多次修改移民法,规定只要是专业"精英",可不考虑国籍、资历和年龄, 一律允许优先进入美国. 1965年,美国又颁布"优惠制"新移民法,每年专门留出2.9 万个移民名额给来自国外的高级专门人才.1990年,布什总统签署新的移民法,重点向投资移民和技术移民倾斜.鼓励各类专业人才移居美国.〔二〕增加外国技术人员赴美工作的签证名额,吸收高科技人才到美工作.从1990年开始,美国实施H－1B签证计划.这是一种有效期为6年的临时工作签证,允许有特殊专长的外国人来美工作,每年签发6.5万个.近年来, 随着科学技术的发展,尤其是电子、信息技术的突飞猛进,美国对高科技人才的需求与日俱增,高科技公司不断向国会施压,要求增加H－1B签证数额, 以解决高科技产业人才短缺的问题.1998年,美国会通过一项法案,将1999年和2000年的H － 1B签证数额从6.5万增至11.5万.今年2月,一些议员要求在今后3 年内将此类签证数额增至19.5万.〔三〕通过留学生教育政策将外国留美学生作为美人才的后备力量.1946年美国实施"富布赖特计划",每年通过提供奖学金接受各国学生及学者赴美学习.60年代,美国又先后推出《共同教育和文化交流》及《国际教育法》等,扩大与外国交换留学生计划.各大学也制定各自的留学教育政策,向留美学生提供奖学金.在政府、大学及民间机构的推动下,自60年代以来,留学美国的外国学生不断增加,1999年达49.1万,占全球留学生的近1/3. 外国留学生大量进入美国,进一步充实了美国"人才储备库".为吸引优秀学生留居美国,美国对他们实行"绿卡制",给予入籍优惠,结果外国留学生学成后约有一半定居美国,如在1991－1992年留美的约60万名外国留学生中,有近5 ％毕业后滞留美国或加入美国国籍.〔四〕聘用外国专家学者充实美科研队伍.美国利用其优越的研究开发,创新条件和环境,通过各种形式邀请外国专家学者到美国从事研究工作.1989－1990年,在美国高等教育机构工作的外国访问学者达4.6万人,1997－1998年度达6.6万人.在美国720 多个联邦研发实验室中 ,不少单位招聘和引进众多国外著名科学家.〔五〕通过国际科技合作,在"互利原那么"下利用别国的人才资源.目前美国与70多个国家和地区签署了800多个科技合作协议, 利用各自的资源优势合作攻关,如与日本、欧洲和俄罗斯共建阿尔法国际空间站等.虽然这些合作协议依据的是"共摊经费和其他投入、共享合作成果"的"互利原那么",但由于美国在这些科技合作项目中往往拥有财力、技术和人力上的优势,因而是最大受益者.〔六〕跨国公司到海外办企业或设立研究机构,抢夺当地的人才资源.随着经济全球化的发展,跨国公司纷纷到劳动力成本较低的地区,尤其是到发展中国家办企业或设立研究机构,以高薪招聘专业人才.有的运用美国内的报酬方式,如股票期权等,与所在国展开人才争夺战.结果这些高技术人才虽未流出国门,但已主要为美所用. 美国是世界上引进国外人才最多的国家.据不完全统计,自二战以来,美国从世界各地吸纳的高级专门人才超过50万人.目前美计算机产业领域半数以上的博士是外国人,在"硅谷"工作的外籍高级工程师和科技人员的比例达1/3 以上 .外籍科技人才的大量引进,即为美节省了大量教育经费,又带来了发展的原动力,使美国的科技一直处于领先地位.在美二战后取得的科技成果中,80％是由引进的外国人才完成的.美国核武器的研制、阿波罗登月计划的实施、计算机的诞生和应用,在很大程度上都是依靠移居美国的科学家们实现的.美国的人才机制〔下〕人才的使用美国用人机制的最大特点是使人才较易找到用武之地,充分发挥人才本身的创新精神与工作热情.〔一〕自由流动、自择业体制保证人才有充分发挥自己潜力的空间.美国人力资源开发及管理的社会化程度很高、住房、医疗、保险等都实现了社会化,劳动力不受户籍、地域的制约,在全国X围内自由流动.就业方面,美国实行自由择业政策,雇员选择职业的自由度很大.在这种体制下,劳动者可以为找到更能发挥自己潜力的职业任意迁移,频繁更换工作.尤其是精力充沛的中青年高级专门人才,往往在院校、科研单位、企业及政府间频繁流动.据统计, 20－24岁人群的迁移率高达35％,25－29岁人群的迁移为32％.许多年轻人在30岁之前就已换了5－6次工作.〔二〕通过优胜渊源的市场竞争机制选用人才.美国的用人和择业不存在行政行为,完全通过劳动力市场来调节.用人单位为招聘优秀人才,十分注重应聘者的能力与潜力,在录用之前反复大幅度.在使用中也依据个人的业绩提拔或淘汰.在这种竞争机制下,就业者时刻面临生存压力,需要不断更新自己的知识结构并积极进取才能立于不败之地.美国人富于创新精神和工作热情,很大程度上得益于这种人才的竞争机制.〔三〕建立有效机制发挥人才的创新精神与工作热情.１、因人制宜,量才使用.美国的公司注重根据劳动者具体情况给予相应的工作,一般让有博士学位的人才搞基础研究,让拥有MBA学位的人从事管理, 对拥有硕士或学士学位的人员进行定向培训后再定岗.２、依据工作业绩给予相应的提升.美国公司的员工只要工作做出成绩,证明自己的能力,往往很快得到提拔,而不必论资排辈.对于优秀人才,公司舍得下本钱重点培养,如选送到著名工商管理学院深造,安排参加各种研讨会,结交高层管理者,扩大视野；在公司内有意识地让他们在一些重要岗位上轮换,熟悉公司全面情况,积累工作经验,为日后走上领导岗位作必要准备.３、给科研人员提供良好的科研条件及工作环境.高技术公司并肩为科研人员配备先进的实验设备,提供充足的科研经费及后勤保障,使科研人员无后顾之忧.不少科研人员实行弹性工作制,甚至可在家里上班.４、用高薪留住人才、激励人才.为保住自己的人才不被挖走,美国公司普遍采用高薪留人的做法.公司给予优秀人才的报酬非常丰厚,可与普通员工的工资待遇相差几十倍.近年来,美国公司又纷纷采用股票期权及配股等方式,即除薪资外,对高技术人才每年额外配给股份,并规定一定时间内不准转卖.这样既用股票留住了人才,又用股价激励了人才的工作积极性.21世纪是知识经济的朝代,国与国之间的竞争将是以经济和科技实力为基础的综合国力竞争,而这种竞争本质上就是人才的竞争.通过对美人才机制的分析, 可得到如下启示：〔一〕人才是推动一个国家科技和经济发展的最关键、最根本的因素.如果一国拥有大量高素质人力资源,也就具备了发展知识经济的巨大潜力,因此必须从国家前途和命运的战略高度重视人才的培养.〔二〕人才培养是一个系统工程,必须从本国的经济实力和社会需要出发, 制定出符合本国国情的人才培养机制.〔三〕应营造一个尊重知识、吸引人才、人尽其才的良好社会整体环境.不仅需要培养和造就大批具有创新意识和能力的高素质科技人才,更要树立人本管理思想.创造一种良好的社会环境,使人才的主动性、积极性、创造性得到充分发挥.只要这样,才能在知识经济的竞争中占据主动。
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美国智库的用人之道
2013-01-14 第06版：战略管理
作者：朱雪宁来源：学习时报字数：2040
人才选拔
人才的选拔是人才管理的基础。
只有做好人才的选拔工作，人才管理的后续工作才具有意义。
在人才的选拔方面，美国智库秉承公开竞争和择优的原则。
为了得到优秀的人才，美国智库注重从多种渠道公开招聘人才：一是名牌大学刚毕业的硕士和博士。
比如美国的兰德公司每年都会选择一些优秀的博士到兰德撰写毕业论文，这些人往往会成为兰德公司未来的研究人员。
二是政府卸任的官员。
政府官员熟悉政府工作流程，具有丰富的政治阅历，因而也成为智库人才的来源之一。
美国智库有一种独特的“旋转门”机制——政府官员有机会到智库工作，而智库的研究者也有机会到政府担任要职。
比如美国对外关系委员会的成员中曾任国务卿的有十多位，曾任财政部长、国防部长和副部长的也有数十位。
三是大学的专家和企业界的精英。
大学是人才聚集的地方，很多学者本身就是某方面的专家。
而企业界中的精英往往具有丰富的实践经验，因而美国的智库也和大学、企业建立了良好的合作关系，从大学和企业聘请专家。
四是其他智库的专家。
在美国，智库人员的聘任多采用合同
制和聘用制，因而智库人员的流动性比较高。
而且在智库工作过的人员也往往因熟悉智库的工作环境和工作方式而被其他智库认可并聘用。
在人才的选用标准上，美国智库坚持学术造诣和实践经验并重的理念，注重人才的综合能力，并不欢迎学究式的研究人员。
以美国的兰德公司为例，它不仅要求其工作人员应该在一两个学科领域受过严格的训练，而且要求其能够献身于解决实际问题。
因为智库面对的研究课题复杂多样，因而在对人员专业的要求上也呈现出多样化，多数智库人员的专业构成也是多种多样。
在兰德公司现有的员工中，不仅有工程技术人员、物理学家、数学家、系统分析专家、计算机专家等自然科学专家，也有计划统计专家、经济学家、社会学家、心理学家、法律专家，还有文学家等人文社会科学领域的专家。
人才考核
人员被选拔进组织后，如何评价人员的工作表现，就需要对人员进行考核。
考核也是对人员进行奖励的基础，只有通过对人员工作的准确考核，才能真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用。
在人员的考核方面，美国各智库的方法和标准虽有差异，但相同点就是都有一套严格的考核制度。
比如美国斯坦福国际咨询研究所1973年制定的人员评价系统就非常详细，该评价系统按功能可分为专业成绩、提升、委托关系、计划领导、系统管理五个项目，每个项目又可分为六个等级。
兰德公司的考核制度也非常
严格。
在考核标准上，兰德公司主要有两个：一个是兰德高质量研究标准，一个是反映兰德特征的“兰德特殊研究标准”。
在考核方式上，兰德公司有内部考核和外部考核两种：内部考核是各研究部门的管理团队对自己部门的研究质量进行内部评级和总结。
外部考核是由来自兰德公司以外的人员和兰德公司其他部门的人员对某一部门进行的考核，被考核部门的管理人员不得参加和干预本部门的考核。
人才激励
要留住人才并使人才长期保持对工作的热情，就必须依赖健全的激励机制。
美国智库通过以下途径来激励工作人员。
一是物质激励，主要是提供良好的工作环境和待遇。
一般来说，美国智库都采取高薪来留住人才，比如兰德公司研究人员的工资比同等资历的大学教授的工资要高出1/3。
另外，兰德公司还设立了“总裁奖”，专门授予贡献卓越的员工，给其时间、财力和物力的支持，肯定和鼓励其进行的研究活动和取得的研究成果。
二是通过晋升进行激励。
一些美国的智库也会通过考核，对优秀的工作人员进行职务上的晋升，这也是一种激励人员的方式。
三是帮助研究人员提升知名度，主要是通过一定的方式，帮助工作人员提高学术素养和学术声望。
对于从事研究工作的人员来说，知识的积累和更新是非常重要的，所以美国一些智库也采取提高工作人员学术声望的方式来激励员工。
比如美国的国会研究会就是通过帮助工作人员
提高学术声望的方式进行激励。
在国会研究会，资深的研究人员可以自己确定研究课题，并将其报告提供给议员，如果报告质量高，则议员会在遇到同类问题时首先想到咨询该研究人员，这对研究人员来说就是一种肯定和激励。
人才培训
在信息社会，知识的更新速度非常快，为了让研究人员能够获取最新的知识信息，提高研究能力和水平，美国智库特别注重对其研究人员的培训工作。
在人才的培训方面，美国智库采取多种渠道和方式。
一是建立自己的研究院，这往往是比较大型的智库选择的培训方式。
比如美国的兰德公司早在1970年就成立了帕迪兰德研究院，专门进行政策分析和研究方面人才的培养。
二是让研究人员到政府等实际部门进行考察学习，目的就是让研究人员了解政府、企业等实际部门的环境和需求，从而使其研究贴近现实，去掉“学究气”。
三是派研究人员到国内外的其他智库进行交流，做访问学者。
比如兰德公司派人员前往英国伦敦战略研究所进行访问和学习，而英国的伦敦战略研究所也定期派访问学者到兰德公司。
美国的斯坦福研究所则经常和日本的野村综合研究所进行人员交流。
另外，一些智库也会让研究人员定期和政府部门的政策负责人和政策规划小组进行接触，从而让其了解政策的实际运行过程。