关于华为敏捷项目管理

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华为项目管理知识介绍

华为项目管理知识介绍

启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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计划流程
范围管理
范围计划
范围定义
核心流程
活动顺序
活动定义 资源计划
活动时间估计
成本管理
成本估算
时间管理
进度表编制
成本预算
项目计划 编制
沟通计划
质量计划
huaweiconfidentialpage16沟通计划沟通计划质量计划质量计划组织计划组织计划人员获取人员获取采购计划采购计划询价计划询价计划风险识别风险识别定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理huaweitechnologiesco
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结束阶段
几个问题
PM的五大流程是什么? 请描述计划流程的核心流程。
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华为敏捷项目管理实践

华为敏捷项目管理实践

华为敏捷项目管理实践

“快鱼吃慢鱼”时代传统研发模式正面临巨大挑战

麦当劳是简单可预测生产过程

随软件规模增长,需求变化呈非线性增长

软件开发是复杂不可预测的经验控制过程

45%特性从未被使用,35%很少使用

随软件规模增长,维护成本呈非线性增长物联网

移动

社交

云计算

大数据

人工智能

华为研发模式历程

软件作坊软件过程控制重型控制

敏捷Devops

游击队

正规军

特种兵

业界(20年一轮回)

华为(8年一代)1998年之前1999~2007年

2008年~今20世纪60年代

70年代

80年代90年代

2001年~今

软件危机

精益

华为从重型IPD 转向DevOps 敏捷开发模式

客户

立项启动

立项

TR2

TR4A

TR5

GA

客户

商业级敏捷(JAX) :缩短从idea 到上市变现周期, 联合商业创新,联合客户敏捷、生态敏捷

DevOps 敏捷(Streamline ):Charter 启动-GA ,产品开发敏捷

版本级敏捷(One Track)

项目级敏捷(Iteration)

2015~20182011~20152008~2010

2016~2022Rollout

2016~ 2022O&M

研发变革都是业务驱动,有相应背景,都需要解决某类特定问题:IPD&CMMI --使得华为穿过了青纱帐,从土八路走向了正规军项目级敏捷--尝试了迭代开发,增强了基础工程能力

版本级敏捷之One Track --减少并行开发和维护,减少浪费,提升质量产品级敏捷--缩短客户界面可感知TTM

敏捷理念介绍

●软件更像一个活着的植物,软件开发是自底向上逐步有序的生长过程,类似于植物自然生长

华为项目的管理制度范文

华为项目的管理制度范文

华为项目的管理制度范文

华为项目的管理制度范文

一、项目管理的基本要求与原则

1.1 目标导向原则:项目管理要以明确的目标为导向,从而指导项目的决策和执行。项目目标应该是具体、可测量、可实现的,并且要符合公司战略规划和市场需求。

1.2 组织原则:项目应该建立一个专门的组织结构,来管理项目的执行和监督。项目经理应该有足够的权力和资源,来进行项目的决策和管理。

1.3 团队合作原则:项目管理应该强调团队合作的重要性,鼓励团队成员之间的沟通和合作,共同努力完成项目的目标。

1.4 风险管理原则:项目管理应该对风险进行有效管理,及时识别、评估和控制项目风险,以最大程度地降低项目的失败风险。

1.5 可持续发展原则:项目应该注重可持续发展的考虑,将环境、社会和经济可持续性纳入项目管理的决策和执行中。

二、项目管理组织结构

2.1 项目管理委员会:项目管理委员会由公司高层管理人员组成,负责决策项目的战略方向、目标和资源分配等重要事项。

2.2 项目经理:项目经理是项目管理的核心,负责项目的组织、计划、执行和控制等工作。项目经理应具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力。

2.3 项目团队:项目团队由各职能部门的员工组成,负责项目

的具体执行和交付工作。项目团队成员应具备专业知识和良好的协作能力。

三、项目管理过程

3.1 项目启动阶段:确定项目目标、范围和进度,制定项目计

划和资源供给计划。同时,进行项目风险评估,制定风险管理计划。

3.2 项目执行阶段:按照项目计划进行项目的具体执行,包括

资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等工作。同时,进行项目沟通和协调,确保项目的顺利进行。

华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得

华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得

华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得华为项目研发管理方法(RDPM)是华为公司在项目研发管理方面的一种创新性管理方法。这种方法的出现,不仅为华为公司的项目研发管理带来了新的思路和方法,也为其他企业提供了一种可供借鉴的管理模式。

RDPM方法的核心理念是“以客户为中心,以价值为导向”。这种理念的实现,需要从以下几个方面入手:

要明确项目的目标和价值。在项目启动之前,需要对项目的目标和价值进行明确的定义和规划。这样可以确保项目的方向和目标清晰明确,避免在项目实施过程中出现偏差。

要注重团队协作和沟通。在项目实施过程中,需要建立一个高效的团队协作机制,确保团队成员之间的沟通畅通无阻。这样可以避免因为沟通不畅而导致的项目延误和质量问题。

要注重风险管理。在项目实施过程中,需要对项目的风险进行全面的评估和管理。这样可以及时发现和解决项目中的风险问题,确保项目的顺利实施。

要注重项目的质量和效率。在项目实施过程中,需要建立一套完整的质量管理体系,确保项目的质量符合客户的要求。同时,还需要注重项目的效率,通过优化流程和提高效率,确保项目能够按时完成。

华为项目研发管理方法(RDPM)是一种以客户为中心、以价值为导向的创新性管理方法。这种方法的实施,可以帮助企业在项目研发管理方面取得更好的效果,提高项目的质量和效率,为企业的发展提供有力的支持。

华为项目管理组织架构 pmp

华为项目管理组织架构 pmp

华为项目管理组织架构 pmp

华为项目管理组织架构(PMP)

项目管理是现代企业中非常重要的管理手段,它能够有效地组织和协调各种资源,以实现项目目标。华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商,其项目管理组织架构(PMP)在行业内享有盛誉。本文将介绍华为项目管理组织架构的概况,并分析其特点和优势。

华为项目管理组织架构(PMP)采用了多层次的管理体系。在整个组织架构中,项目经理是核心岗位,负责项目的整体规划、执行和监控。项目经理下设多个团队,每个团队包括各个专业领域的专家和工程师,他们分别负责项目中的不同模块和任务。这种多层次的管理体系可以确保项目管理的高效性和灵活性,同时也能够充分发挥各个专业人员的专长。

华为项目管理组织架构强调团队合作和信息共享。在项目管理过程中,各个团队之间需要密切合作,共同解决问题,确保项目按时、按质量完成。为了促进团队合作,华为建立了一套完整的沟通和协作机制,如定期召开项目例会、组织项目经验分享等。此外,华为还开发了一套内部的项目管理工具,用于项目信息的共享和协同编辑。这些举措有效地促进了团队之间的沟通和协作,提高了项目管理的效率和质量。

第三,华为项目管理组织架构注重人才培养和激励机制。华为非常

重视人才的培养和发展,为项目管理人员提供了广泛的培训和学习机会,包括项目管理知识、沟通技巧、团队协作等方面。同时,华为还建立了一套完善的激励机制,通过项目绩效评估和奖惩制度,激励项目管理人员发挥自己的潜力和创造力。这种注重人才培养和激励机制能够有效地提升项目管理人员的综合素质和专业水平,为项目的成功提供了坚实的保障。

案例:项目管理为华为产品研发带来的管理变革

案例:项目管理为华为产品研发带来的管理变革
1999 年,华为公司正式引入 IPD(集成产品开发)咨询,在产品研发管理方面和西方发 达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理,是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD 咨询开始于 1999 年,第一期合同额 3000 万美元,合作期为 5 年,在这 5 年期间, 华为公司在 IBM 咨询顾问带领下,对华为公司的产品和流程进行重整,对项目管理体系也 进行了细致梳理,下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
在矩阵管理模式下,LPDT 对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各 LPDT 将核心 组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核 结果。
4. 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司一直重视研发,每年将上年度销售收入的 10%投入到研发中,但具体到对研发 管理,在 IBM 咨询顾问指导下,将研发分为预研和开发,因此又将研发投入金额的 10%投 入到技术研究中去。
现在华为公司产品开发项目团队是采用强矩阵式的管理模式,由 LPDT 和部门经理共 同协商确定 PDT 成员,PDT 成员在 LPDT 的领导下完成产品开发项目目标,职能部门经理 由原来既管事又管人转变为只管人,也就是说,在引入 IPD 后,职能部门经理的职责更多关 注培养部门的能力,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理 体系建设、向 PDT 团队提供合格的人力资源等。

华为项目管理知识介绍

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项目范围管理
启动
范围计划
范围定义
范围确认
范围变更控制
活 动 ( 资 源 投 入) 水 平
实施流程 计划流程 启动流程
控制流程
收尾流程
启动阶段
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结束阶段
项目范围管理
要保证项目成功地完成所要求的全部工作,而且只完成所 要求的工作。这一知识领域包括: 项目启动:对项目或项目的阶段授权。 范围计划:制定一个书面的范围陈述,作为未来项目决 策的基础。 范围定义:把项目应提交的成果进一步分解成为更小、 更易管理的组成部分。 范围确认:正式地认可项目满足了范围要求。
辅助流程
风险管理
沟通计划
质量计划
风险识别 组织计划
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险管理
人员获取 采购计划 询价计划
人力资源管理
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采购计划管理
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3、实施流程
保证执行计划所需的资源
启动流程
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理
华为的生存战略:
质量好; 服务好; 运作成本低; 优先满足客户需求

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法

华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商,一直致力于技术创

新和研发投入。在研发项目管理方面,华为采用了一系列科学的方法,以确保项目的高效、高质量完成。本文将从项目管理的不同阶段入手,介绍华为研发项目管理的方法。

一、项目立项阶段

在项目立项阶段,华为会进行前期调研和需求分析,以确定项目的可

行性和目标。同时,华为会制定详细的项目计划和时间表,以确保项

目的进度和质量。在这个阶段,华为注重团队建设和沟通,以确保项

目的顺利进行。

二、项目执行阶段

在项目执行阶段,华为采用了一系列科学的方法,以确保项目的高效、高质量完成。首先,华为会采用敏捷开发方法,以快速响应客户需求

和市场变化。其次,华为会采用模块化设计和开发方法,以提高开发

效率和质量。此外,华为还会采用自动化测试和持续集成方法,以确

保软件的稳定性和可靠性。

三、项目验收阶段

在项目验收阶段,华为会进行全面的测试和评估,以确保项目的质量

和性能。同时,华为会与客户进行充分的沟通和协调,以确保项目的满意度和成功交付。在这个阶段,华为注重客户体验和用户反馈,以不断改进和优化产品。

四、项目总结阶段

在项目总结阶段,华为会进行全面的总结和反思,以提高项目管理和研发能力。华为会对项目的成本、进度、质量、风险等方面进行评估和分析,以发现问题和改进方法。同时,华为会对团队的表现和合作进行评估和奖励,以激励员工的积极性和创造力。

综上所述,华为研发项目管理方法包括项目立项、项目执行、项目验收和项目总结四个阶段。在每个阶段,华为都采用了一系列科学的方法,以确保项目的高效、高质量完成。华为注重团队建设和沟通,以提高团队的协作和创造力。华为还注重客户体验和用户反馈,以不断改进和优化产品。华为的研发项目管理方法值得我们学习和借鉴。

华为公司研发项目管理精髓[试题]

华为公司研发项目管理精髓[试题]

华为公司研发项目管理精髓

华为公司在IBM咨询顾问带领下,对华为公司的产品和流程进行重整,对项目管理体系也进行了细致梳理,下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理

华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况,华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡,袖珍卡就是一个产品开发概略图,给人一个产品开发的全貌,因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习,所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作,所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开,制作了阶段流程图,针对流程图中每项活动描述了活动含义,针对项目文档,制作了文档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,和原来华为公司产品开发模式进行对比,其中一项比较大的差别是:概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长,更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定,后来华为公司经过几个PDT项目的验证,反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前,由于概念阶段和计划阶段时间短,产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段,导致开发和验证阶段周期加长,反而导致整个项目开发周期加长。

华为敏捷开发介绍(华为敏捷软件开发解读V1.01)

华为敏捷开发介绍(华为敏捷软件开发解读V1.01)

误解八: 敏捷只注重特性的快速交付,在敏捷下架构不重要了
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统一认识:敏捷=理念+优秀实践+具体应用
理念
优秀实践
具体应用
理念(敏捷核心思想)
敏捷包括3个层次
优秀实践(敏捷的经验积累)
具体应用(能够结合自身灵活应用才是真正敏捷)
研究表明面对面的沟通最有效 业界调查:一个50人开发团队,每人平均30%时 间用于编码,70%的时间用于与其他成员交流。
效 率
2人 邮件沟通 录制的视 频 2人 白板沟通 2人 电话沟通
我司试点开发测试拉通,效率质量改善明显
需求变更降 低比例 无线 核心网 网络 业软 公司平均 49.36% 45% 31% 30% 38.84% 88 190 330 300 908 补充场景数 TR4前发现 缺陷比例 55.90% 45.18% 42.5% 48.15% 47.93% 版本周期缩 短(周数) 2.82 3.5 2.6 2.1 2.76
为落实敏捷软件开发在我司的顺利推行,使广大软件开发管理者和开发人员深刻领会敏捷 核心理念,熟练掌握敏捷实践方法,从而达到增强应对需求变化的能力、提高产品质量、提升
开发效率和缩短交付周期等方面的目标。为此,特提出如下要求:

华为项目管理规范方案

华为项目管理规范方案

项目管理手册

版本:A0

目录

1项目运作指南9

1.1PDT核心团队的运作模式9

PDT组织关系图9

PDT组织架构图10

PDT核心团队人员的职责11

PDT与相关部门的运作关系11

PDT的业务汇报关系11

1.2PDT子团队运作模式11

MKTPL子团队运作模式11

RDPL子团队运作模式11

PPL子团队运作模式11

TE子团队运作模式12

PQA运作模式12

IPL子团队运作模式12

FPL子团队运作模式12

TSPL子团队运作模式12

1.3PDT的组织运作12

PDT组建12

PDT解散13

1.4PDT授权与决策13

1.5项目分类定义13

1.6产品开发流程裁剪原则15

1.7项目优先级排序的规则16

设置项目优先级的原因和目的16

适用范围16

优先级设置规则16

实施方法16

1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍16

项目管理工具16

项目管理监控库17

2项目综合管理17

2.1项目综合管理定义17

2.2项目综合管理知识领域17

2.3项目综合管理过程域18

项目启动规则19

项目的计划编制19

项目的实施20

项目的控制20

整体变更控制20

项目结尾20

3项目范围管理21

3.1启动21

3.2范围规划21

3.3范围定义21

3.4范围核实21

3.5范围控制22

3.6产品开发各阶段范围管理控制要点22

4项目计划管理23

4.1计划管理关键概念23

WBS、PBS、OBS23

关键路径23

工作量,工期 & 产品开发周期23

GANTT图23

PERT图23

计划完成率24

4.2计划体系24

4.3任务、角色与计划体系24

4.4计划制定的原则25

华为项目管理介绍

华为项目管理介绍

Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍

PMCoE

Security Level:

目录

1.华为公司对项目管理的认识

2.华为公司项目管理发展历程

3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架

•BA架构

•组织及运作

•规则

•流程

•工具平台

•度量体系

•绩效考核与激励

•职业发展

•文化建设

项目管理不仅仅是一组实践或工具,更是一套综合体系,包括流程、方法、组织结构、能力和工具。这些要素在全公司集成,并通过改进项目、项目群和组合管理,共同提升业务绩效。

●效率-组合管理、资源买卖和财务责任

●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理

●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配

●价值-获取指标并向利益关系人汇报,以更好地支撑决策

业务战略

执行

项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁,通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付,更好地支撑业务决策。

任正非

未来五至十年,我们将从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心,转向以项目为中心的过渡试验,就是对这种模式的探索。

通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

各级干部要有成功的项目实践经验,要能从优秀的项目经理中产生干部,将军是打出来的。

“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统,实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通,支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。

华为是如何做好项目计划管理的

华为是如何做好项目计划管理的

华为是如何做好项目计划管理的?

华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM咨询顾问设计的产品开发流程,产品开发的计划阶段周期加长,极为重视计划阶段对技术方案的制定及各领域实施方案的制定。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段,实施过程中不会因计划的不可行而返工,整个项目开发周期因此缩短。

有人将华为的计划管理归纳为三“要”----目标要远大,计划要细腻,准备要充分。那么,如何做到这三“要”,形成高可行性的计划呢?

1、确定项目目标

项目关系人是直接或间接影响项目实施结果的人。只有项目关系人的需求被满足,该项目才能成功。所以,定项目目标的关键在干找到项目关系人。项目关系人一般为项目发起者、项目组经理、项目组成员、客户和使用者。在华为,负责人弄清楚项目关系人后,会通过面对面的交流来了解能真正带来收益的需求,并根据需求进行优先级排序。接下来,该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的项目目标,并借助SMART分析法来衡量哪些目标是可实现的。一日确定了清晰的项目目标,立即将记录在项目计划中,尽可能细分出项目关系人的需求和目标期望值,使项目目标更具有可行性。

2、创建一份交付物清单

负责人要基于已经定义了的项目目标,确定目标实现所需交付物,并创建一份交付物清单,明确每件交付物提交的时间和方式,并将交付物清单添加至项目计划中,并为每位员工设定预估的完成时间期限。

3、编制项目时间表

根据项目交付物清单,创建一个任务清单。每一项任务包括工时和资源两方面。工时:可以以小时或者天为单位。资源:完成任务所需要的人力、物力。一日员工预估出每项任务工时,即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。这一部分工作,可以使用现成的软件来辅助完成,如用Microsoft Project来完成项目时间表,用现成的Project模板来录入任务列表、工时和资源等。如果项目的预估日期难以满足项目发起人对最后期限的期望值,那么,项目负责人会马上与项目发起人协商。通常的方法:协商项目的最后期限(项目推迟);减少项目范围(产出减少);添加额外资源(成本增加)。在协商的过程中,负责人会基于项目时间表,在多种选择中做出决断。

华为项目管理方法

华为项目管理方法

华为项目管理方法之各阶段检查要点项目启动过程

22 .和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围;

23 •决定最初的项目组织;

24 .记录已知的所有风险;

25 •决定所有需要的里程碑;

26 •决定范围如何控制;

27 •最终确定项目章程;

28 •得到项目章程的正式批准。

项目规划过程

项目执行过程

项目监控过程

46.举办状态审查会议。项目收尾过程

华为项目管理

华为项目管理

华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1

-CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除

项目经理培训教材

产品计划体系与工具

产品计划处编辑

深圳市华为技术有限公司

第一章项目管理概述

第一节项目管理知识体系

项目管理的重要性

项目管理八大要素

第二节项目管理的组织

建立组织结构的原则

项目组织环境及处理组织关系原则

组织结构种类

组建产品开发团队PDT

PDT的三种形式

第三节 PDT角色与职责

PDT经理角色和职责

PDT成员角色和职责

PDT外围成员角色和职责

第二章华为计划体系

第一节项目计划的定义

四种项目计划的定义

项目计划制定的时间

第二节项目计划制定操作指导书

-264概念阶段计划制定

项目1级计划的制定

计划阶段计划制定

总项目计划制定

第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法

活动定义与WBS

活动排序与PERT

资源需求与工期估计

几种估计的方法

项目计划评审与发布

第四节项目计划制定实例

第五节项目计划实施与监控

任务的分发与反馈

每月计划刷新和总结

项目报告

项目计划更改的原则

项目阶段总结

第三章项目管理工具介绍

0第一节华为公司现有的项目管理工具

第二节华为将来的项目管理IT规划

第一章项目管理概述

引子

据目前IT业界平均水平统计,研发费用每增加50%,利润下降4%;生产成本每增加50%,利润下降22%;而如果产品晚上市6个月,利润将会下降38%。所以,产品上市时间对产品利润的影响最大。

信息产业的三大定律说明:速度就是一切!

摩尔定律:芯片的速度每9-18个月就翻一倍,而价格却下降

一半;

华为项目管理法

华为项目管理法

华为项目管理法

华为项目管理法

第1章项目分析

识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。

1、弄清项目任务

在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时,没有认真听好、听对项目任务,结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息,造成项目经理对项目工作的误解。

项目经理在接手一个项目任务以后,首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了,项目成员才能有正确的工作方向,整个项目团队就能少走弯路,自然也能更快速地完成项目任务。

2、了解项目需求

因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同,造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程,让工作效率更高;而项目团队成员关注合理的技术方案,他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差,从而也会影响到项目结果。

有经验的项目管理者应该从客户的角度出发,深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求,才能避免很多无用功,也才能更快、更有效、更经济地解决问题。

所以,项目经理要有这样的意识:在项目执行之前,了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动,工作效率肯定会受到影响。

3、接受项目任务

项目经理在接受一些艰难的任务后,一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定;另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总

之,项目经理要大胆地接受项目任务,不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时,我们才有可能轻松地做事,也才能把工作做得更好。

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关于华为敏捷项目管理

IPD –集成产品开发,华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程,业界有一本书,P ACE讲的就是这一套IPD 流程,而IPD并不去讲你的开发要怎么做,IP D做的就是“投资决策、市场驱动”,更多的是决定做不做这个事情,做这个事情对于投资人员是不是受控的,所以在IP D里面会有DCP点(决策评审点),每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做,在引入这个东西以前,华为实际上是技术驱动的,并不是市场驱动的,就是说以前华为听说有个新技术,然后就开始做,做了很多这样的东西,但是后来都卖不出去,所以后来就引入了IPD,以市场驱动。在引入IP D后,是解决了做什么的问题,但是怎么做,还是按照自己的想法去做,后来就引入了CMM,引入CMM后对华为确实起了非常大的作用,其产品开发的质量确实是比起前提高了,所以在前几年,通过IPD+CMM 使得华为走向了一个非常成熟的过程。在这个基础之上,关于质量管理、项目管理华为提出一些自己的体系,比如从项目的开始到项目的结束,有项目review、度量分析、根因分析、缺陷预防等一系列活动,在项目管理方面有风险管理、问题跟踪管理等活动,同时还会有质量审计以及相关的推动等事情,通过这些项目管理和质量保证使得IP D和CMM很正常的运作下去,但是现在行业已经发生了一些变化,比如需求变化快等方面华为也碰到了一些问题,以前产品质量是可控的,大多数产品的发布周期也是稳定的,比如对客户承诺什么时间提交产品基本上是有保证的,另外项目在管理层的进展也是非常清晰化的,你在向某某领导汇报的时候只用告诉他比方项目到了SRS阶段了,基本上这个项目的老大就知道这个项目还有多少事情需要去做,比如告诉他到单元测试阶段了,他就知道快搞定了,这样确实使得这个进展能够口头化。其实,流程存在的价值,就是能够给我们的管理层提供进展的可视化,所以从目前来看,对于客户、员工、管理层这三个利益相关人来讲确

实达到了这样一个目的。

但是现在行业中,需求变化太快,不管我们怎么努力去做,发现还是不能满足客户的需要,不管需求搞得多么细,到交付产品给客户的事情,总是有这样那样的问题,这个时候就不得不去修改我们的软件,这是华为面临的一个挑战,如何

解决这个问题?

软件开发中有三个要素:人、过程、技术和工具。对于一个软件项目成功来说,这三个要素都不可省,而在以前大家强调IPD和CMM,更多的是强调大家规范的把它运作起来,对于人、技术和工具基本上不提了,忽略了,所以后来就反馈出一个问题,就是很多项目,看起来那个过程做的那个漂亮,那个报告写得那个完美,但是交出去的产品那个烂,其实这三个因素是缺一不可的,你必须得均匀的发展,还有一个是人的方面,因为人是具备创造能力的,所以从华为的教训给我启发,过度的关注过程而忽视人、忽视技术和工具,我们就得要思考和反省了。

针对这些问题,华为也就提出了敏捷。华为在99年之前基本上都是土生土长游击队的做法,到了2001年的时候就引入了IPD和CMM,到2006 年的时候,就发现了瀑布模型的问题,如交付周期特别长,就是每做一个客户的需求,然后一分析,这样一走半年就过去了,所以就引入了RUP,最初的想法就是加速我们项目的交付周期,能够快速的给客户响应,但是敏捷实际上已经进入了一个低谷期,所以当时就引入了迭代,实施了一年之后也发现,RUP里面的东西实际上也是挺多的,所以后来就接触了XP、SCRUM这些方法,这样就从07年开始向敏捷这个方向在走。

有一个图在业界流传比较广泛,也叫洋葱图,共分三圈,也就是从三个不同层面描述了敏捷开发方面的一些最佳实践。XP为什么叫极限编程?如果你觉得这个软件开发的实践是一个好的实践,那么你就把它发挥到极致。比如,结对编程,一个在编,一个人在看,实际上看的人不会白看,其实起到了一个review的作用,既然review这个作用有效,那么为什么不把这个作用发挥到极致,所以就采用了结对编程将review这个作用发挥到极致。在敏捷中有一个8个字的原则:沟通、反馈、交流、勇气。它认为项目团队中的成员这个沟通是比较重要的,既然你非常重要,那么我也要把你发挥到极致,所以两个人一起在干活的时候就会不停的有交流与沟通,所以,结对编程是一个典型的把review、沟通交流发挥到极致的实践。另外,TDD也可以认为是那刚好够用的事情发挥到极致。我们以前传统的软件开发的做法是,先做好这个软件,然后去测,看看是不是实现了这样一个功能,但是我们总会发现这里面有很多代码其实是从来就没有用过的,只是在下代码的时候顺手就把它写了,在分析那些产品的时候发现有的产品这样的没用到的代码高达50%,而TDD的

思想是,我既然要实现什么功能,然后我就先写对应的用例来验证它,然后在开发的时候就开始写代码,使得这个用例刚好通过,这样就使得我们写出来的代码是刚好满足这个系统的功能的代码,这样,前面出现的50%就可以不用做了,这就是把刚好够用发挥到极致。其他的就不一一讲了。XP在2001年到2003年之间非常的红火,过了之后又相对的沉寂了一点,现在又冒出来一个新的敏捷的方法论,就是SCRUM。XP是过分的强调将软件开发里面的实践发挥到极致,而这些实践都是同编程实践相关,但是在管理方面就比较弱,所以,在用了几年之后,大家发挥XP不是起到那么大的作用,所以就开始沉寂下来。这个时候就出现一个流派,就是SCRUM。SCRUM其实就是一个非常非常轻量的项目管理框架,基本上没有什么编码实践方面的东西,你说看到的都是管理上的活动,这个管理上的活动很多人就会有一种似曾相识的感觉,记得前不久,同华为的一个项目团队在聊,就谈到这个项目的backlog,一讲,项目团队的人就说其实他就是那样子做的,他以前也没与听说过什么SCRUM,就是把这些需求一条一条的列出来,镍镉优先级,估个工作量,一看,就是这个东西。SCRUM的核心其实比较简单,2分钟就能讲出来,就是3个3。一、3个角色。P roduct O wner,负责决定产品要做什么,做成什么样子;SCRUM Master,保证项目能够遵循SCRUM的方式运作下来;项目团队成员,包含开发、测试、质量等等所有的人。二、3种会议。迭代的计划会议、中间的站立式会议、迭代的评估会议,属于三个管理的活动。三、3个交付件。待开发的任务列表、待修复的缺陷任务列表、项目的进度图。SCRUM就是通过这3个3将项目非常简洁的管理起来,有一个思考就是关于P MP里面讲到的9大领域多少活动不一定对这种敏捷项目适用。那么大家可能提出一个疑问,就是项目的进度是不是就不可视了。其实,敏捷项目的进度可视很简单,就是通过一个白板(进度墙、任务看板),将每个人的进度情况这么一贴,这就是最简单最直接的管理方式,一看,所有人都知道,就算你去开发一些什么复杂的一些IT支撑系统,可能都起不到这个白板的作用。在华为关于敏捷的一些项目管理工具,用Scrum works、Bingo这些管理工具也能够把项目的进度管理起来,但是你要做的就是必须得把电脑打开,要把浏览器打开,这样才能看到你的进度是什么样子的,而在办公区直接树一个白板就能够很简单、很方便的知道我的这个进度情况。所以,在华为,对于敏捷项目,管理的框架上是采用的SCRUM,指导如何编码实现上就采用了一些XP的实践,当然XP的实践不会全部去选,会根据项目的实际情况去选一些实践,如果你把所有实践都选的话,实际上的效果是非常差的。那么如何来选择就得根据项目的实际情况去评价。华为在实践的过程中也引入了精益、消除浪费的思想。比如,在平时的工作中存在停工等活的浪费。什么是停工等活的浪费呢?比如我们开发在做开发的时候,我们的测试就会轻松一点,那么测试在做测试的时候我们的开发就会轻松一点,大家觉得这样也挺好的,但是你从整个组织角度去分析,实际上是停工等活的,开发时测试在等着,测试时开发在等着,如果你从精益的角度考虑的话,为何不通过迭代的方式把开发和测试等待的时候整合在一起来工作,使得效益得到提升。有很多项目团队自己去做了,确实效果比较明显。其实在2006年实践RUP的时候就感觉到这样的好处了是非常明显的。引入敏捷之后,自然而然的就会想到同公司已有流程之间的关系,原来是IPD+CMM,所以就有同事问到是不是我这个就不用了。分析可以知道,IP D 是决定做不做,决定之后如何去做就可以采用敏捷开发,所以对于敏捷产品的流程就是IP D+敏捷的方式,所以有很多以前采用瀑布型的团队逐步的被敏捷代替了,还有些团队正在代替中,还有些团队就觉得原来那套玩得很流畅就继续采用原来的方式。所以目前在华为,项目团队是可以自己来选择采用哪种方式进行,现在可以发现,那些愿意选择敏捷方式走的往往就是原来那些顽固不化的烂项目,因为以前在推流程的时候,那帮人整天在那里叫,有问题,我不干,我不愿意做,实际上,后来做深入分析发现,他的那种模式并不适合按照瀑布型去做,但现在成了积极分子,所以每个项目的模式是不一样的。

在做敏捷的时候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如说SCRUM的项目管理是比较容易去实践的,就是3个3,对于那些想敏捷的,我建议可以先做这个,还有也会做一些结对编程、持续集成的实践。比较难的,有这么几点。华为从99年开始都是按照开发、测试等团队去运作的,团队与团队之间就会形成部门的墙(华为有一个外籍员工给起了一个名字叫Chinese Wall),对每个部门来说,希望把这个墙树高一点,这样能获取更多的资源非常顺利的开展工作,所以墙就会越树越高,很多部门甚至还有checklist,你只要给我什么东西,我就按照checklist打勾,打勾不通过的就要干啥干啥,这样通过约束管理层,罚款的制度就来了,而这个问题就很难搞,涉及到很多很多的人员,涉及到部门角色定位的问题,这是华为觉得最难的一点。第二难的问题就是TDD,在很多项目都试过,但是试过之后,很多项目都无疾而终,或者诉苦说这个我实在搞不下去,分析后发现,是涉及人做事情方法的改变,这个挺难的,以前写代码都是边想编写,就能写出来,现在你就得先想好、验证好等等,然后再想办法填进去,就发现这个很难,这是一个开发习惯的改变,这也是很难的一件事情。第三个,就是Customer Tester,就是要客户参与验证,可能对于互联网企业可以部署

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