人力资源规划的特征与作用分析

【现代管理】□李小华董军人力资源规划的特征与作用分析伴随着知识经济的到来，人才的竞争已成为国际竞争的焦点。

组织中人力资源需求和供应的刚性使得组织要顺应这些变化，提升竞争能力，必须加强人力资源管理中的一项重要工作———人力资源规划。

一、人力资源规划的内涵与特征人力资源规划也称为人才资源规划，是对组织最重要的人力资源进行系统地构想和部署，是现代组织人力资源开发与管理的核心职能。

人力资源规划不仅仅被看成设法满足需求的过程，更被强调要实现组织战略目标，是组织达成各类目标的人力资源方案的总称，是一种战略规划。

人力资源规划概念具有如下特征：１．从性质上看，人力资源规划服务于组织的发展战略，是为了保证实现组织的战略发展目标而实施的一系列行动方案，是组织发展战略规划的重要组成部分。

它要以组织的发展战略目标为依据，随组织的战略目标而变化，表现出战略特征。

２．从起因上看，组织的环境在不断变化，这种变化意味着组织对人力资源供需的动态变化，人力资源规划必须服从于组织环境变化的需要，是适应组织环境变化而必须作出的相应反应，不会一成不变，表现出动态特征。

３．从本质而言，人力资源规划建立在对组织人力资源需求的分析和预测基础上，通过对组织过去的纵向分析和现状的横向考察，找到组织发展变化的规律，从而科学系统地从长计议，制定缩小人力资源素质结构等方面可能差距的方案，从而达成组织目标的过程。

是现代人力资源管理的核心和出发点，具有前瞻性特征。

４．从过程来看，人力资源规划是将组织发展战略系统地融入职务编制、人员配置、教育培训、薪金分配、职业发展等人力资源管理的方方面面，从而整合协调各种因素和资源的过程，是一种全面而长远的组织计划安排，具有综合性特征。

５．从结果来看，人力资源规划要达到的是人力资源供给从数量、质量、结构上都满足资源需求，使组织产出达到高绩效。

而且它通过最大限度地开发利用组织人力资源，有效地激励员工提高素质，达到“人尽其才，才尽其用”的目的，以实现人力资源的最佳配置和动态平衡。

所以人力资源规划的目标最终是使组织和员工长期受益，具有双赢性特征。

二、人力资源规划的基本内容从人力资源规划的外延来看，人力资源规划按其涉及的范围有宏观、中观和微观规划；按规划涉及的时间期限则有短期、中期和长期规划之分；从类型角度人力资源规划又可进一步分为总体规划和专项规划。

宏观规划一般是一个国家和地区的发展战略规划，中观规划则是一个行业的发展部署，而微观规划偏重于组织的发展安排。

人力资源宏观规划是中观和微观规划制定的依据，一个组织的人力资源规划离不开国家和地区的发展目标，需在宏观和中观的指导下制定。

短期规划通常历时一年，是组织年度计划的重要组成部分，中期规划则是组织发展１至３年的部署，长期规划一般在３至５年以上。

规划历时的长短受组织环境确定性、稳定性及对人力资源素质要求高低的影响，一般而言，组织环境不稳定、不明确，组织对高素质人才需求多，人才培养耗时长时，人力资源规划更需要从长计议。

人力资源总体规划是组织的人力资源战略发展规划，它提出人力资源开发与管理的总目标、总政策、实施步骤、总体预算的安排，是组织发展战略的重要组成部分及制定专项规划的依据；专项规划则是总体规划的具体化，由贯彻总体规划的组织结构、制度、人员等各项分目标、分任务、分政策、分步骤及分预算组成。

组织结构规划涉及环境变化条件下组织结构的变动和调整，是通过对现有组织结构是否适应环境变化的诊断而提出组织行动方案的过程，是人力资源规划顺应环境变化趋势，与市场规划、资金规划相协调的结果。

制度规划是从规章制度的制订和完善方面为保证人力资（武汉大学政治与公共管理学院，湖北武汉４３００７１）摘要：本文总结了人力资源规划的内涵和外延特征，认为人力资源规划具有战略作用、先导作用、保障作用、控制作用、激励作用和协调作用。

关键词：人力资源；规划〔中图分类号〕Ｇ３０６．３〔文献标识码〕Ａ〔文章编号〕１００３－６５４７（２００６）０１－０２１１－０２２００６．１源管理的有效、职能的充分发挥而提出引导并制约组织、员工发展的过程，它使组织的人力资源管理有章可循，有法可依。

人员规划则是体系组织结构调整要求而做的相应人员数量质量上的调配、培训等项目安排。

人员规划具体可分为：１．人员晋升规划：人员晋升规划是组织有计划地提升能力强的人员的方案计划。

它一方面满足组织发展带来的职务对人的需求，更好地实现组织的管理职能；另一方面，也通过有计划的提升达到满足员工自我实现的需求，激励员工工作积极性的目的。

２．人员补充规划：人员补充规划是为了维持组织的可持续性发展需求从数量上保证组织有足够的后备储蓄力量的行动计划，目的是合理填补组织因为环境变化、人事变动可能产生的职位空缺。

３．人员培训规划：人员培训规划的目的是为组织可持续性发展需求从质量上保证组织有足够的后备储蓄力量的行动计划，是通过预测环境变化、组织发展所需弥补的职位空缺而事先准备有潜质人员的过程。

４．人员调配规划：人员调配规划是为使组织内的人员充分发挥自己的特长和潜能而实施的组织内部人员流动规划。

建立员工的合理流动机制不仅可以充分发挥每一个员工的作用，而且可以提高组织绩效。

５．薪金规划：薪金规划是为确保以最合理的成本既吸引人才、留住人才又不至于超过合理的支付阈限导致约束组织的发展，而事先进行财政预算控制的过程。

三、人力资源规划的作用１．人力资源规划的战略作用：人力资源是组织最重要最核心的资源，制约着组织的其它资源效益的发挥，是组织管理的重要依据，在组织中的角色已由传统的被动地位转向组织发展战略伙伴的地位。

在组织环境变化的条件下，任何组织都会不断地追求生存和发展的空间，人力资源的获得和运用是其中最主要的制约因素。

无论是人员需求量、供给量的确定，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的规划显然难以有效实现，免不了处于头痛医头、脚痛医脚的混乱无序状况。

将人力资源规划提到组织发展战略的高度，与组织其它发展策略相结合，为组织人力资源管理提供了方向、指明了道路，可以保证从人这一组织最重要的资源方面协助组织各部门达成组织目标，提高组织工作绩效。

２．人力资源规划的先导作用：人力资源规划具有前瞻性，通过对组织未来环境的预测，可以及时为组织人员的录用、晋升、培训、调整以及人工成本的控制等，提供准确的信息和依据。

人力资源最大的特点在于其供需刚性，从人力资源的供应而言，组织要寻觅到有助于组织发展的高层次人才，在人才竞争剧烈的今天实属不易，而人的天赋、个性等较难改变，人的素养是个长期累进提高的过程的事实又决定了组织培养自己现有的人才，使之合乎组织需要也是冰冻三尺，非一日之寒。

人力资源规划由于能预先掌握组织发展对人才需求的动向，可以及早引导组织开展相应的人事工作，以免面对环境的变化措手不及。

所以，人力资源规划可以把握组织的发展趋向，引导组织的人事决策，有助于组织帮助员工就此开展职业生涯设计和职业生涯发展计划。

３．人力资源规划的保障作用：预测人力资源供求差异并调整差异，是人力规划的基本职能。

组织的生存和发展与人力资源的结构、人员素质密切相关，人力资源规划为组织生存发展过程中对人力的需求从数量、质量、结构上提供了保障。

对于一个动态的组织来说，组织的内外环境由于种种原因处在不断变动之中，外界环境的变化、组织内部人员的离职等都会造成人力资源的缺口，需求与供给的不平衡。

这种缺口和人力资源需求和供给的不平衡不可能自动修复，人力资源规划可以通过分析供求的差异，并采取适当的措施吸引和留住组织所需人员，调整这种差异，保障适时满足组织对人力资源的各种需求。

４．人力资源规划的控制作用：人力资源规划可以使组织及时预见未来人力资源的潜在问题，控制组织现有结构人员匹配中知识、技能、个性、年龄结构、性别比例等方面的种种不合理搭配，促进人力资源的合理使用，改善组织人力资源分布不均衡状况，降低用人成本。

人力资源规划一方面通过对组织现有人才结构的分析，可以预测和控制组织人员的变化，逐步调整人员结构，使之合理化，促进人力资源的高效使用；另一方面通过有效的薪金规划，可以充分发挥组织每一分钱的作用，尽可能降低人工成本。

如果没有人力资源规划，不预知未来的人工成本，难免会超出预算，降低效益。

因此，在预测未来组织发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围，加强人力资源规划十分重要。

５．人力资源规划的激励作用：人力资源规划有助于调动员工的积极性，通过合理的人员培训和调配规划，可以让员工找到适合自己的岗位，充分发挥自己的潜能；通过晋升和薪金规划，员工可以看到自己的发展前景，从而去积极地创造条件努力争取。

这一切都会激励员工更努力工作，实现自我价值。

人力资源规划还通过勾画未来，赋予员工目标责任的压力，既规范了员工的行为又可激发他们奋力拼搏的斗志。

６．人力资源规划的协调作用：人力资源的开发与管理是一个系统的过程，这一过程包括工作分析与设计、人力资源规划、人员招聘和选拔、人力资源开发、绩效管理、薪酬与福利等方面，人力资源规划和工作分析是其它人力资源开发与管理工作的基础，它将人力资源管理活动的方方面面串在一起，可以使组织的人力资源开发与管理工作在及时了解人力资源变化的基础上，协调各方面的关系，改进相应的策略，有效地利用人力资源，促进组织的发展。

■参考文献：［１］安鸿章．应当正确理解企业ＨＲ规划的基本概念［Ｊ］．中国人力资源开发与管理，２００２．２．８－１１．［２］黄瑛．人力资源管理．中国财政经济出版社［Ｍ］．２００２．［３］张一驰．人力资源管理教程．北京大学出版社［Ｍ］．１９９９．［４］吴从方．人力资源规划应与企业发展相适应［Ｊ］．云南电业，２００４．６．３９－４０．责任编辑：宋松【现代管理】２００６．１。