日本管理会计模式剖析及借鉴_以阿米巴经营为例
生产部阿米巴经营管理模式案例
生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式？阿米巴经营管理模式，是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法，它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门，每个部门都像一个小型的企业一样，具有完整的利润和成本责任。
这种管理模式强调分散决策和授权，以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。
二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述：某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式，将生产部门划分成多个小团队，每个小团队都负责生产某种零部件。
每个小团队有自己的利润和成本责任，并且有权自主决策。
企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化，使得问题可以迅速被发现和解决。
2. 阿米巴经营管理模式带来的益处：a. 激发员工的主人翁意识：每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成，员工们更有动力地参与生产，提高了工作积极性和效率。
b. 提高生产灵活性：每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划，减少了生产浪费，提高了资源利用率。
c. 促进管理创新：企业管理层不再需要过多干预生产过程，而是可以集中精力进行整体规划和资源协调，从而提高了管理效率和决策速度。
3. 案例结论：生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效，不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。
它通过强调分散决策和授权，赋予员工更多的自主权和责任，激发了员工的工作热情和创造力，有助于提高生产效率和质量。
这种模式也能够促进管理创新，使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。
总结：通过以上案例分析，我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。
它不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
日本管理会计模式剖析及借鉴
日本管理会计模式剖析及借鉴【摘要】文章以阿米巴经营为例，重点从成本、时间两个维度对日本的管理会计模式进行剖析。
剖析过程中发现：阿米巴运用的售价还原成本法、单位时间核算制体现日本在成本、时间等方面优秀的管理会计理念，值得中国企业进一步研究和学习。
更重要的是，日本从源头阶段思考问题的管理会计思想对提升中国企业现阶段的管理水平有相当的现实意义。
【关键词】阿米巴经营；售价还原成本法；单位时间核算制一、引言日本素以精细管理著称，其精细的管理会计体系也随着日本企业竞争力在全球的提升而得到了世人认可。
管理会计的特点在于它不必遵循公认的会计准则，但必须抓住管理会计的本质：服务经营，改善经营。
同时作为决策信息的提供者，其对相关性的要求也远远超过可靠性，因此每个企业都可以开发创立适合自己的管理会计体系。
本文以日本“经营四圣”之一稻盛和夫①所创立的阿米巴经营为例对日本这种精细的管理会计体系进行剖析，并以资镜鉴中国企业。
阿米巴经营是稻盛和夫先生经营京瓷和KDDI时创立的精细管理会计经营体系，在日本有超过4 000家企业在运用稻盛和夫的经营思想。
所谓阿米巴就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织细分成许多独立经营、核算的小集体，但阿米巴并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心而是对其进行了扬弃。
阿米巴的设计思路在于：直接与市场挂钩，迅速应对市场变化，推动自主创新以产生附加值。
这是一种面向现场的小组织，是一种务必随市场变化而进化的组织。
这种管理控制的组织模式非常类似西方的战略事业单位（SBU）制度对组织的重构思路：组织扁平化，所有组织直接面向市场，将管理者和员工打造成经营者。
当然阿米巴的组织划分相比西方的SBU制更具变革性，因为阿米巴要求组织根据市场演进，阿米巴领导每月列清单掌握每个员工的工作进展，随时对组织进行变革，摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事，因市场”而设岗！同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。
论企业管理会计中阿米巴模式的应用
论企业管理会计中阿米巴模式的应用企业管理会计是一种以管理决策为目的的会计体系，旨在帮助企业管理者更好地进行经营和决策。
而阿米巴模式则是一种旨在激励员工以提高生产效益的管理模式。
本文将就企业管理会计中阿米巴模式的应用进行探讨，并分析其在企业管理中的作用和价值。
我们来了解一下阿米巴模式的概念及特点。
阿米巴模式是由日本企业管理专家提出的，它的核心理念是将企业内部分解成若干个相对独立的“阿米巴”，每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损，通过内部竞争的方式激发员工的工作热情和主动性。
阿米巴模式强调的是以小组为单位，实施目标责任制，通过比较、激励、奖励来推动企业的发展。
这种管理模式一方面可以激发员工的工作积极性，另一方面也可以帮助企业管理者更好地了解和控制企业内部的经营状况，从而更好地进行经营决策。
在企业管理会计中，阿米巴模式的应用主要体现在以下几个方面：一是在成本核算方面。
阿米巴模式要求将企业内部划分成若干个相对独立的“阿米巴”，每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损。
这就需要对每个“阿米巴”进行成本核算，包括直接成本和间接成本的分摊。
这样可以更好地了解每个“阿米巴”的经营情况，从而进行更准确的利润分配和绩效考核。
在企业管理会计中，成本核算是非常重要的一环，它直接关系到企业的经营决策和效益评价。
阿米巴模式的应用可以使成本核算更加精准和科学，为企业的经营决策提供更可靠的数据支持。
二是在绩效评价方面。
阿米巴模式要求每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损，因此对于每个“阿米巴”的绩效评价必不可少。
在企业管理会计中，绩效评价是企业管理的重要环节，它直接关系到员工的工作积极性和企业的整体效益。
阿米巴模式的应用可以使绩效评价更加客观和公正，通过比较、激励、奖励来推动员工的工作积极性，从而提高企业的生产效益和经营绩效。
三是在预算控制方面。
阿米巴模式要求每个“阿米巴”都要制定自己的经营预算，并对预算进行严格的控制和执行。
在企业管理会计中，预算控制是非常重要的一环，它可以帮助企业管理者对企业的经营状况进行监控和控制，及时发现问题并进行调整。
论企业管理会计中阿米巴模式的应用
论企业管理会计中阿米巴模式的应用企业管理会计中的阿米巴模式是一种由日本企业发展而来的管理模式，在当前日趋激烈的市场竞争中，越来越多的企业开始采用这种模式。
本文将详细介绍阿米巴模式的概念、应用及其对企业的影响。
一、阿米巴模式的概念阿米巴模式起源于日本，源于二战后日本的经济发展，是以分散型管理思想为基础的一种管理模式。
阿米巴管理可以将企业划分成一个个类似于阿米巴细胞的小单元，每个小单元(阿米巴)都有自己的生长规律、自我调节能力和经济效益。
在阿米巴模式中，每个阿米巴被赋予了自主、灵活、创新的管理权力，阿米巴成员之间通过共同协作的方式完成整体目标。
这种管理模式注重团队精神和个人积极性，能够使企业各项业务得到快速发展。
1.阿米巴模式在成本控制方面的应用企业通过将各个部门分散为小单元，将其财务收支状况清晰明了地排列出来，以便更好地定位成本源和优化资源配置。
阿米巴模式下，每个阿米巴可以自主经营，争取更多利润，也因此更加注重成本的有效控制。
当以上级阿米巴协作完成各自业绩后，组成整个企业的愿景，推动企业的快速增长。
阿米巴模式下，每个阿米巴都具有企业中心思想，旨在为公司创造最大的价值，以此激发各个阿米巴成员的热情和创新精神。
同时，各个阿米巴之间共享资源，互相协作，在整个企业环节所处的角色相容，涵盖了财务、生产、营销等各方面，大大提高了企业凝聚力和执行力。
阿米巴模式在商业领域中，阿米巴之间的协作模式能够提高资金、时间和人力等方面的利用效率，能够为企业实现稳健、优良的营销业绩。
由于每个阿米巴大致上涵盖了完整的业务流程，如从市场开发到产品开发、生产、销售以及售后服务，每个阿米巴之间必须密切合作，以确保整个流程的高效和透明化。
1.优点（1）阿米巴管理下，每个阿米巴具有相对独立性，和快速应急能力。
在现代商业环境下，企业经常需要快速应对不同的市场需求和竞争压力，阿米巴模式大大提高了企业应变的能力。
（2）阿米巴管理下，每个阿米巴都有自己的业务收益，可以实现内部财务平衡，促进了企业整体发展。
日本管理会计模式剖析及借鉴以阿米巴经营为例
四、案例分析
四、案例分析
某制造企业为了提升自身竞争力，决定引入阿米巴经营模式。首先，公司将 生产流程划分为多个阿米巴小组，并引入单位时间核算制度，对每个小组的生产 效率和成本进行严格把控。同时，公司加强了员工销售意识的培养，鼓励员工积 极参与到销售活动中。此外，公司还建立了内部交易机制，使各个阿米巴小组之 间实现了资源优化配置。
引言
引言
海尔集团作为一家全球知名的家电企业，自成立以来一直在不断地探索和创 新管理模式。其中，阿米巴经营结构作为一种高效、灵活的管理方式，在海尔集 团中得到了广泛应用。本次演示将从薪酬管理的角度出发，探讨如何构建阿米巴 经营结构，以期为企业提供借鉴和启示。
薪酬管理概述
薪酬管理概述
薪酬管理是指企业在综合考虑员工绩效、能力、岗位等因素的基础上，制定 和调整员工薪酬水平和结构的过程。其主要目的是激励员工积极工作，提高企业 绩效。在构建阿米巴经营结构时，薪酬管理是一项重要的依据和支撑。
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一、日本管理会计模式的背景
一、日本管理会计模式的背景
日本管理会计模式的发展历程有着其独特的背景。自二战后，日本经济迅速 恢复并发展，其中企业的经营管理发挥了至关重要的作用。在此过程中，日本企 业逐渐形成了以价值链管理为核心，注重计划、控制和决策的管理会计模式。阿 米巴经营作为日本独特的组织管理模式，为日本管理会计模式注入了新的活力。
2、建立透明的薪酬管理制度。在海尔集团中，每个阿米巴部门的薪酬水平都 与市场和企业的整体效益挂钩，这意味着每个员工的薪酬都与他们的能力和贡献 密切相关。这种制度不仅提高了员工的激励效果，也有利于吸引和留住优秀人才。
构建阿米巴经营结构的薪酬管理
3、制定严格的奖惩制度。海尔集团制定了一套科学、公正的奖惩制度，用以 激励员工积极投入工作，同时也对工作不佳的员工进行及时调整或淘汰。这种奖 惩制度为阿米巴经营结构的健康运行提供了保障。
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析【论文】
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析摘要：阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有“经营之圣”的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。
2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。
近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。
什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?关键词：阿米巴经营模式; 日本航空; 稻盛和夫;1、研究综述1.1、关于阿米巴经营模式的研究回顾Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。
其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会,并不看重物质上的享受。
覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。
刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。
这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。
余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同,把组织分成许多小团体,每个“阿米巴”都是独立核算单位,在企业内部交易中追求最大化附加价值。
黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有,全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。
1.2、阿米巴经营模式内涵通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解,本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵,包括以下三个基本方面。
第一,阿米巴组织结构是利润组织架构,而非行政组织架构。
划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体,要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。
第二,追求单位时间附加价值。
阿米巴经营通过“销售额最大化,成本最小化”来追求利润,建立与市场挂钩的部门核算机制,坚持“收入-(总成本-劳务费)=利润”原则。
这要求各制造部门最大限度地控制成本,即一线员工可以主动实现成本控制。
“阿米巴”经营管理启示
“阿米巴”经营管理启示日本企业经营管理有它的独到之处，比如说松下公司“事业部”、“终身雇佣”制，本田公司“顾客满意”、“看板管理”，丰田公司“全面质量管理”、“精益生产”等等。
今天我们谈论的“阿米巴”经营管理模式也源于日本，是日本企业京瓷公司号称“经营之圣”的稻盛和夫独创经营模式。
稻盛和夫创建了两家世界500强企业一个是著名的京瓷公司，另一个是日本第二电信(KDDI)公司，正是“阿米巴”经营模式让这两家企业快速崛起，长盛不衰，更是让京瓷创造了50余年不亏损的业绩神话。
“阿米巴”经营组织灵活，富有弹性，适应性强，特别适合生产和销售类型的企业。
我们作为石油销售企业，该如何借鉴“阿米巴”经营模式？一些想法与大家分享。
唤醒“经营”意识，实现全员参与。
这个话题说起来轻松，做起来可不那么简单。
公司要想唤起各层级员工的主人翁责任感和经营智慧，一是要重视企业文化建设，打造类似“心学”的文化氛围，需建立“以人为本”的企业文化，营造公开、透明的管理环境，特别是代表公司经营者的领导人，首先要有明确的信念和公正无私的品质，能够协调好利己和利他、协调好部门利益和整体利益的关系，有能力将全体员工目光引向引“公司整体目标”。
二是需要充分授权调动各级员工参与经营管理的积极性。
在实现公司整体目标的前提下，如果每一名员工都能自己制定目标并为实现这一目标，在各自的工作岗位上为自己的组织做出贡献，那么他们会感到工作的意义。
进一步说，如果在实现公司价值的基础上员工个人精神需求和物质需求也能够得到一定程度的满足，那么员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并愿意为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
前期公司开展的加油站委托经营管理就有这层意思在里面。
打造管理平台，做好服务支撑。
阿米巴经营模式本质是一种在整体统筹管理下的责任制区块划分经营，我们企业工作中成立类似“阿米巴”组织并不难，关键是要打造职责明确、权限适当、统分高效的管理平台，让愿意“做”事的员工，能够恰当、明确的去决策和执行，使企业的科学管理和行为管理有机地融合，提高了企业的凝聚力。
借鉴“阿米巴经营”模式促进管理效益提升
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算变得 非常敏感 ，而且会对 手头 的工 作所创造 的利润产 生浓 厚的兴趣 。
３ 、 以市场 为 引领
、
一
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“ 精细化 ”作为 “ 日本式管理 ”的一大特色，但其核心理 念 是 以市 场 为 引 领 ， 以 精 细 化 核 算 为 纽 带 打 通 市 场 与 制 造 现 场， 使制造部 门 “ 阿米 巴”的经营结果与市场价格的变动挂钩 。 只要 产品降价 ，“ 阿米 巴”的利润就立刻减少，从而促使制造 现 场员工 赶快想办 法主动 降低 成本 。避 免为精细 而精细 ，从 而使 企业 迷 失 于 细 节 中 。 （ 四 ）打 造 统 一 的 信 息 支撑 平 台 业绩评价需要有数据支撑 ，成功 的阿米巴核算需要及时 、 可靠、精确 的数据 。构 建有 力的 Ｉ Ｔ支撑平 台是阿米 巴经 营模 式 的重要保障 。每 个阿米 巴都需要 建立一套 完整、通畅 的数 据链 。明确数据 的归集 口径 、归集 方法、归集 时间，并 以 Ｉ Ｔ 手段 建立完整 的数据库 管理平 台，在 横 向和 纵向都 能实现信 息共 享 。 既 满 足 不 同 时 期 的 纵 向 比 较 也 能 满 足 同期 的 不 同阿 米 巴 之 间 业 绩 的 比较 。准 确 、及 时 的 基 础 数 据 是 后 续 考 核 、 改进 、提高 的必要保障 。 （ 五 ） 建 立 科 学合 理 的考 核 激 励 机 制 阿米 巴经营 的核心思想是促使每一个 一线员工都要会 “ 算 账” ，但 如 何 使 每 个 一 线 员 工 都 愿 意 算 账 ，并 主 动 针 对 算 账 的 结果采取 改进措施 ，则需要建 立一套科 学高效 的考 核激励机 制。一方面，通过关键指标 ，将激励考核 与阿米 巴成果挂钩 ， 实现 员工利益与 企业利益 相统一 ，鼓励 员工 多劳多得 ，促 使 员工积极主动完成 更高 目标。另一方面，按照 “ 责、权 、利 ” 相统 一的原 则，赋 予每个 阿米 巴充分 的 自主权 ，主要 包括 ： 用人权、 内部分配 权、资源使用权等 。 三 、实施阿米 巴经 营模式 的几点建议 阿米 巴经 营模 式实 质是 使用 了管 理会计 的思维和 方法 ， 通过 经营机制 的创新 ，促进 企业 内部资源优化 配置从而 实现 效益 和 管理水 平不 断提 升，为有 效推 动该 经营模 式 的应 用， 结合 目前 国内企业的现状，提出 以下几点建议 ： （ 一）加 强组织领导 阿米 巴经营模 式是从 最基层重 塑业务流 程，将企业 战略 目标 层层分解 至最基础 的业务 单元，是企业 内部资源 的重新 再 分配，需要得 到各 级部 门的认 可、支持 与合作 。因此单位 ＿把 手 必 须 高 度 重 视 并 且 不 於 余 力 的 推 动 实 施 ，组 建 跨 部 门 多层 级 的项 目团 队非 常必要 。强有力 的组 织保障是 推进阿米 巴经 营 的关 键 。 （ 二 ）全 员 参 与 做 为一线 的员工对 现场 了解 最清楚 ，在 阿米 巴组织 的划 分、核算规 则的制定 方面都应 该有基层 员工 的积 极参与 ，把 权 力 赋 予每 个 基 层 员 工 ，让 员 工 成 为 主 角 ， 充 分 调 动 每 个 员 工 的 积极 性和 创 造 性 。 （ 三 ）数据及时准确可靠 数据质量 是阿米 巴经营 的关键，数据 不准确 不仅无 助于 解决现 有管理短 板，反而更 容易产生 新的 资源 配置低 效，使 得该项 工作南辕 北辙 。首先 必须沉下 心来做好基 础数据 的梳 理和维 护。这项工 作最耗 时耗力 ，但扎 实 的基础 数据将 会对 后 续 的 管 理 起 到 事 半 功 倍 的 效 果 。其 次 是 确 保 数 据 的 公 开 透 明 ，禁得起反复验证，为后 续的考核激励奠定基础 。 （ 四 ）持 续 推 进 没有任 何一种 先进 的管理模式是 放之 四海 而 皆准的，每 种先 进管理模 式 的引入 ，都需要根 据企业 的性质 、规 模等 进行适 当 的改进 ，原封不 动的照搬 只会适得 其反 ，只有在应 用 中持 续 改 进 ， 不 断 巩 固 好 的 经 验 和 做 法 ，才 能 实 现 管 理 的
解读阿米巴经营模式
解读阿米巴经营模式阿米巴经营模式是稻盛和夫提出的,他把整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
最大限度地发挥了员工的潜能。
变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。
属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。
由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
阿米巴经营管理案例
阿米巴经营管理案例阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式!下面店铺给大家分享阿米巴经营管理案例，谢谢阅览。
阿米巴经营管理案例一固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。
公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。
固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出的工作热情及无限创造力。
公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。
公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。
让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。
员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。
员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。
员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。
阿米巴经营管理案例二广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。
天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。
后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。
柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。
经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。
天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单;一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。
原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人;无论是对外的NPI 或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。
管理会计帮助企业实现“阿米巴”经营
项 、经 费 的使用 管理 、项 目的审 查监 管等环 节 ， 都 缺乏 必要 的法律 规 工 作 ， 不如预 想 当中的有 效 。高校 的审计 工作 主要依 赖于高 校 内部的 范和制 度 约束 ， 因此 出现 了不少科 研经 费腐败 的 现象 。如 学 校的 账面 审计 ， 但是 内部的 审计容易受 到高校领 导层 的影响 ， 内部 审计 的可靠性 只能反映 科研资 金的金额 ， 对于设备 购置 的数量 、型号 ， 利 用率等 等都 要 比外部 审计 低很 多 。从 内部 审计 当 中发 现的 问题 少之 又少 。如 最 不 清楚 ， 无 法知道 购置和 使用是否 合理 ， 从 而可能 会造成科研 设备 的利 近 爆 出的科研 经费 混乱 等现象 ， 都是 由审 计署 、教育 部等部 门在 审计 用 效率低 ， 重复购买 等浪费资 金的现象 。存在经 营风险 。 的过 程 中发 现的 。由此可见 ， 外部审计 具有一定 的威慑力 ， 能够更好 的 规 范高校 的资 金管理 ， 外 部审计 要不 断的加 强 。同时高 校 内部审计 也
三 高校财务风险的治理措 施
（ 一） 加强预 算管理
加 强预 算 的管 理 ， 是为 了最大 限度 的节约 高校 的资金 。科 学而 细 致 的编制 高校 的预 算 ， 制定 统一 的预 算编制 方法 ， 把 高校的全 部收支作 为 预算管理 的对象 。不能搞 赤字预 算 ， 按照 每个部 门预算的 执行 隋况，
随 着 世 界 有 工业 时 代 跨 入 信 息 化 时 代 ， 以 人为 中 心 的 “ 柔 性 相 结 合 ， 建 立全 员参 与 经 营 ， 以 经营 效 益 为 目标 ， 通 过 内部 交 易 计 采 用 精 细化 核 算 方法 ， 搭 建 具 有企 业 特 色 的管 理 会 计 体 系 。 管 理 ” 管理 也越 来 越 被 很 多企 业所 接 受 。而 且 随 着 市 场竞 争 的加 量 ，
稻盛和夫_阿米巴经营_的特点_经验及启示_金涛
向的精细化就成了无意义的钻牛角尖游戏。像夏普、索 因此我国的管理者更需牢记稻盛和夫的名言：“工作现
尼等大企业，把液晶电视做得薄而又薄，把数码相机做 场有神灵”， “额头流汗换取的利润才有价值。”
得小而又小，这些精细得无以复加的东西真拿到市场
（二）采用简便易行、通俗易懂的沟通手段，将市场
上，却都是贵而又贵，缺乏竞争力，企业因此遭遇亏损。 信息及时传递到工作一线，并坚持不懈，直至形成机制
出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏 力降低成本，最终挤出来的就是利润。”他坚决反对靠销
为盈，业绩堪称无出其右。其中，稻盛和夫起家时一手创 售部门根据市场价格，给制造部门定目标来控制成本、
办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经 70 年代 实现利润的做法。技术员出身的稻盛和夫有长期在生产
京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就 到“目标成本”不思进取的惰性。他认为，“要想产生利
是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。因此，我国企 润，只能依靠制造部门，也就是说企业的利润是由制造
业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞 部门产生的。”既然如此，就应当让制造部门承担起实现
争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真 “成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产
样活动，各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，从 业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们
而使公司能够像阿米巴变形虫那样，对市场变化做出柔 对自己的成本和利润进行独立核算，从而建立了第一批
软而迅疾的反应。
“阿米巴”。实行独立核算，就等于把控制成本的责任与
与现代企业中其他类型的“小团体活动”，如“QC 小 权力赋予了制造现场的基层单位乃至于每一个员工，基
阿米巴经营会计管理制度
阿米巴经营会计管理制度一、背景介绍随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高管理水平和运营效率，以确保企业的可持续发展。
阿米巴经营会计管理制度是一种基于绩效评价和激励机制的管理方式，旨在提高企业的绩效和竞争力。
本文将对阿米巴经营会计管理制度进行详细介绍和分析。
二、阿米巴经营会计管理制度的概念和原理阿米巴经营会计管理制度是由日本企业家鸟居昭男于20世纪60年代提出的一种管理方法，旨在通过将企业划分为多个小单位（阿米巴），并给予这些小单位一定的自主权和激励机制，来提高企业的绩效和竞争力。
阿米巴经营会计管理制度的核心原则包括：1. 分权分利：将企业划分为多个小单位，每个小单位有自己的利润核算和绩效评价机制，可以根据自己的业绩获得相应的奖励。
2. 绩效评价：采用清晰的目标设定和绩效评价机制，对每个阿米巴的绩效进行评估，以激励员工提高工作效率和质量。
3. 激励机制：设立奖惩机制，根据每个阿米巴的绩效给予相应的奖励或惩罚，以激发员工的积极性和创造力。
4. 资金流动：采取资金流动的机制，鼓励不同阿米巴之间进行资源共享和合作，以最大化整体利润。
5. 管理层支持：管理层需要给予足够的支持和指导，确保阿米巴之间的合作和沟通顺畅，以实现整体绩效的提升。
三、阿米巴经营会计管理制度的实施和运作阿米巴经营会计管理制度的实施需要经过以下几个步骤：1. 确定阿米巴单位：根据企业的组织结构和业务特点，确定需要划分的阿米巴单位，每个阿米巴应具有一定的独立性和运作能力。
2. 设定目标和绩效指标：为每个阿米巴设定明确的目标和绩效指标，包括销售额、利润率、生产效率等，以便对其绩效进行评价和奖惩。
3. 建立绩效评价机制：建立清晰的绩效评价机制，包括定期汇报、绩效评估和奖惩机制，以激发员工的积极性和创造力。
4. 实施激励机制：根据每个阿米巴的实际绩效情况，给予相应的奖励或惩罚，确保员工的绩效得到及时反馈和调整。
5. 定期评估和调整：定期对阿米巴的绩效进行评估和调整，根据实际情况对目标和绩效指标进行修订和优化，以确保企业的长期稳定发展。
论企业管理会计中阿米巴模式的应用
论企业管理会计中阿米巴模式的应用1. 引言1.1 什么是阿米巴模式阿米巴模式，最初由日本经济学者梶原一八在上世纪七十年代提出，是一种基于利润中心的管理方法。
阿米巴模式是一种以小团队为单位进行经营管理的模式，每个小团队被称为一个“阿米巴”，类似于企业内的小型企业。
它的核心理念是让每个阿米巴像一家小规模的企业一样，拥有一定的经济独立性和经营目标，依靠自身的努力去创造利润。
在阿米巴模式下，每个阿米巴都有责任赚取足够的利润来覆盖自己的成本，并对企业整体的利润做出贡献。
这种分权制度激励了每个阿米巴的成员去追求更高效益，提高了整个企业的绩效水平。
阿米巴模式还强调团队之间的合作和协作，促进了信息共享和资源整合，使企业更加灵活和适应市场变化。
阿米巴模式是一种注重责任分配和效益激励的管理模式，通过将企业内部分散的管理职能和经营权力下放到各个小团队，实现了更加有效的管理和决策，提高了企业整体的经营效益。
1.2 企业管理会计中的阿米巴模式企业管理会计中的阿米巴模式是一种基于成本中心的管理模式。
它可以帮助企业更好地控制成本、提高效率、优化资源配置，并最终实现业务目标。
阿米巴模式将企业内部划分为若干个“阿米巴”（也称为经营单位或利润中心），每个阿米巴负责自己的利润和成本，相互之间独立经营。
通过引入利润中心的概念，阿米巴模式可以激励员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
在企业管理会计中，阿米巴模式能够为管理者提供更准确的经营数据和信息，帮助其做出更科学的决策。
通过阿米巴模式，管理者可以更清晰地了解每个经营单位的业绩表现，及时发现问题并采取相应的措施。
阿米巴模式还可以帮助企业实现组织扁平化、弹性化和灵活性，提高企业的适应能力和竞争力。
企业管理会计中的阿米巴模式具有重要的应用价值和推广意义，对于提升企业管理水平和经营效益具有积极的促进作用。
2. 正文2.1 阿米巴模式的应用范围阿米巴模式是一种以分割企业为多个小部门，每个部门叫做一个阿米巴，通过内部协作和竞争来推动企业整体发展的管理模式。
当经营会计遇上“阿米巴”
当经营会计遇上“阿米巴”阿米巴经营（Amoeba Management）是日本管理大师前田守弘于20世纪60年代提出的一种管理理念和方法。
它突破了传统的层级管理模式，倡导将企业组织成小规模的经营单位，让每个单位像一个“阿米巴”一样独立经营，从而激发员工的潜力，提高企业的运营效率。
而当阿米巴经营与经营会计相遇，将会产生怎样的化学反应呢？一、“人人都是经营者”的理念阿米巴经营强调“人人都是经营者”，即使是生产线上的普通员工也要具备经营的思维和能力。
经营会计的概念也是如此，它鼓励企业内的每个人都要了解企业的财务状况，理解自己的工作对利润的影响，并且主动参与到提高利润的过程中。
当这两种理念相结合时，就会形成一个企业内部人人都意识到自己是经营者，并且愿意为企业利润的增长做出努力的良好氛围。
二、利润中心的建立阿米巴经营将企业内部划分为多个小规模的经营单位，每个单位都被视为一个利润中心，需要为整个企业贡献利润。
经营会计也提倡将企业的各个部门都看作是一个利润中心，需要对自己的经营绩效进行评估和管理。
当两者结合时，可以更加清晰地界定每个利润中心的责任范围和目标，激励员工为实现企业整体利润最大化而努力工作。
三、绩效考核的重心转移传统的绩效考核往往是以完成任务为主要指标，而阿米巴经营和经营会计的理念更加关注利润的增长。
当两者相结合时，绩效考核的重心就会从任务的完成转移到了利润的贡献，员工将更加注重自己的工作对企业利润的影响，从而激发出更大的工作动力。
四、经营风险的分散化阿米巴经营将企业分成多个小规模经营单位，这样一来，每个单位的经营风险都得到了分散化，一旦某个单位出现了问题，也不会对整个企业造成重大影响。
而经营会计通过对企业各个部门的财务状况进行分析，也可以更加清晰地了解到各个部门的经营状况，从而可以更加及时地发现和解决经营风险。
当两者结合时，能够更加有效地实施风险分散化的经营管理策略。
五、资金的灵活运用阿米巴经营强调每个经营单位都要有自己的盈利和亏损，需要独立经营。
阿米巴管理会计分析
阿米巴管理会计分析在新的管理时代企业管理必须有有效的预算体系、内控和风险管理体系以及合理的成本分摊体系来支撑，使得财务和会计支持更加科学的管理决策，告别模糊管理，实现高效管理。
阿米巴经营与日航重建的案例印象深刻。
本文对此进行探讨。
一、阿米巴经营概述1. 阿米巴模式概述。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500 强企业京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩50 余年从不亏损，越是经济危机越是大发展，逐渐成长为世界500 强；2010 年2 月1 日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，尝试把阿米巴经营模式导入日航，带领日航创造了公司历史上空前的利润，是阿米巴经营让日航获得重生。
日航特别顾问长森田直行说：“阿米巴经营是非常优秀的管理会计，也是非常好的经营系统，其核心要素有：非常细小的组织、独特的收支结算、及时的经营信息。
不管公司高层也好，事业部领导也好，阿米巴领导也好，都可以以管理会计为中心进行经营。
对公司高层最重要的利润，也可以成为阿米巴领导最重要的目标。
”见图（1）。
从图（1）看出，企业的总体损益表联动管理会计核算表，将企业的全部业务通过多层分解到N 个阿米巴核算单位中，让每个员工都有存在的价值，最终实现全员参与企业经营。
2. 阿米巴模式条件。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。
推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书中的介绍，阿米巴经营模式需要一些必要条件，如足够的内部信任、严谨的数据核算、及时的信息反馈等等，特别重要的是必须时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），这是因为现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。
这时，阿米巴领导人将责无旁贷。
当经营会计遇上“阿米巴”
当经营会计遇上“阿米巴”阿米巴会计是一种非常灵活和实用的管理会计方法，来源于日本的阿米巴理念。
它的核心思想是将整个公司划分为多个小型的“阿米巴”或“利润中心”，每个阿米巴都是一个自立自负的利润单位。
每个阿米巴自负盈亏，有独立的财务报告和业绩考核，这样可以激励阿米巴的成员精诚合作，全力以赴地为自己的阿米巴创造价值。
这种方法既改变了传统的集中式决策和控制模式，又降低了管理成本，提高了效率，因此在实践中非常受到企业的青睐。
那么，当经营会计遇上阿米巴，会产生什么样的效果呢？阿米巴会计可以使经营会计更加直观和灵活。
传统的经营会计通常以部门为单位进行核算，而阿米巴会计则以阿米巴为单位。
每个阿米巴有自己的管理层和工作人员，可以根据具体情况自主制定决策和计划，而不需要等待总部的批准。
这样一来，会计部门的工作就不再局限于统计数据和编制报表，而可以更多地参与到实际经营中，与阿米巴的成员们一起共同制定战略和计划，共同努力实现阿米巴的利润目标。
阿米巴会计可以提高经营会计的准确性和及时性。
由于每个阿米巴都有自己的财务报告和业绩考核，因此会计部门可以更及时地获知阿米巴的盈亏情况，及时发现问题，并采取相应的措施加以纠正。
阿米巴会计还可以通过比较不同阿米巴的业绩，找出差距，并进一步深入分析原因，为阿米巴的控制和优化提供参考依据。
阿米巴会计可以激发经营会计的创造力和动力。
阿米巴会计强调每个阿米巴的独立运作，要求阿米巴成员争取实现个人和阿米巴的利益最大化。
这样一来，每个阿米巴成员都会感到自己的工作与利润直接挂钩，会更加积极主动地探索新的业务机会，发现潜在的利润增长点，并加大投入力度。
而会计部门作为阿米巴的支持单位，也会受到相应的激励，更加积极主动地为阿米巴提供支持和服务，共同为实现阿米巴利润目标而努力。
阿米巴经营模式研究论文
阿米巴经营模式研究论文摘要：日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。
[道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。
这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。
稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。
一、阿米巴经营的目的[道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。
”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。
第二，“培养具有经营者意识的人才”。
阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。
为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。
所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。
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阿米巴（京瓷）售价还原成本法的公式与公式二实际上没有 本质的区别，将售价还原法的公式展开即可得到公式二，当然并 不是在这儿强调这两类公式的区别，而是透过公式看到阿米巴 （京瓷）经营所体现出的这种管理成本以取得竞争优势的理念。在 价格战越打越酣时，企业如何取得竞争优势呢？日本企业的这种 “价格决定经营”的管理理念无疑给我们带来巨大的启发：企业唯 一可控的就是成本，降低成本也就赢得了竞争优势。那么这种经 营理念是如何在阿米巴得到贯彻运用，达到降低成本的目的呢？ 下文将对运用售价还原成本法理念降低成本进行详细阐述。
① 稻盛和夫［日本］，创立了京瓷株式会社和 KDDI 这两家世界 500 强企业，2010 年 2 月受日本首相鸠山由纪夫亲自邀请以 79 岁高 龄担任日航董事长以拯救陷入膏肓的日航。
31
案例研究
FRIENDS OF ACCOUNTING
原成本。如果一个企业的售价还原成本低于业界的平均水平， 那么这个企业就能取得高于行业平均的报酬率，因此也才会更 有竞争力。
产效率的作业都将会对企业的竞争优势产生毁损。
阿米巴的单位时间核算制度也正是这一时间理念的缩影，
那么什么是单位时间核算制？阿米巴的单位时间核算制在笔者
看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度（管理会计的
第二大职能）。在管理上有一个公认的说法：企业评价什么，就
得到什么！意思是说企业设定评价标准，那么员工就会努力地
G（=E- F）
20 000
总时间
H
4 000
正常工作时间
加班时间
…
…
单位时间附加值
（I =G/H）
5（元 / 小时)
32
会 计 之 友 2010 年 第 12 期 下
管理论坛
FRIENDS OF ACCOUNTING
企业社会责任作用机制的模型构建 *
中南财经政法大学会计学院
余敏
【摘 要】企业社会责任定义及内容的界定、类型的区分及相互关系一直是学术界各学派争议的焦点。文章以企业社会责任领域的主 流学派 Carroll 的四分模式为基础，分析了其金字塔模型的局限性，结合利益相关者理论和改进的生命周期理论，根据文章分析确定的企业 社会责任中经济责任和非经济责任的相互依存相互促进的动态更迭机制，提出了企业社会责任作用机制的模型，即以价值最大化为核心、 以企业的可持续发展为目标，企业社会责任中的经济责任与非经济责任的螺旋促进模式。此外，该模型的建立还为企业领导层的决策提供 了一个动态的全局观，以便企业更好地“定位”，作出更优的战略决策，保障企业的可持续发展。
成本＝价格×（1- 目标利润率） 大家知道当代企业的竞争已经从“成本＋边际利润 = 售 价”（公式一）的时代过渡到了“售价 - 边际利润 = 成本”（公式 二）的时代。这两个公式的区别是一目了然的，在竞争不充分的 时代企业往往根据自己的成本加上所要求的利润来确定售价， 从而在市场上取得期望的利润率（这也就是成本加成的方法）， 这样也就得到了上文中的第一个公式“成本＋边际利润 = 售 价”。公式中的成本一般为企业标准成本的堆砌，边际利润为按 成本的一定比例进行加成得到，两者相加就得到了市场的售 价。显然，这个公式完全没有考虑市场的竞争因素，基本是企业 在“自娱自乐”。对于公式二，其体现的是完全竞争的商业环境 中企业的经营策略。在公示二左边的售价为目标市场价格。竞 争性市场中，价格竞争非常激烈，市价波动巨大，社会平均的报 酬率相对固定，但边际利润却可以发生巨大变动，因此企业唯 一可以控制的就是公式右侧的成本，而这个成本也就是售价还
新车所用的时间要小于车主从政府申请一个停车位的时间”，所
以丰田一度成为全球销量第一的汽车制造商，当丰田等公司的
生产过程要求在不超过±1 小时误差交货时，对上游零部件供应
商的要求就可想而知了。为了节省时间，优化时间管理，创立 J IT
系统的日本制造商将时间管理的公式从“经营循环时间 = 生产 过程时间 + 检查时间 + 搬运时间 + 贮存时间”优化为“经营循环 时间 = 增加价值的时间 + 不增加价值的时间”，存在任何降低生
求单位时间附加值的最大化，同时单位时间核算制还提供了一
目了然的损益平衡点（b re a k- e ve n p oint）即员工的小时工资。
下面详细介绍单位时间核算制是如何计算的。
阿米巴的单位时间核算制最终指标是单位时间附加价值，
计算公式如下：单位时间附加价值 = 总附加价值 / 总时间，计
算简化表如表 1 所示：
表 1 阿米巴经营内部管理会计报表
项目
计算式
金额
总出货（总生产量）
A（= B+ C）
60 000
对外出货
B
35 000
公司内销合计
C
25 000
公司内购合计
D
10 000
总生产（净生产量）
E（=A- D）
50 000
扣除额
F
30 000
（明细）原材料费
10 000
外部加工费
5 000
水费
…
…
…
总附加值
对于降低成本一般首先会考虑到制造过程费用的降低，管理 和销售等间接费用的降低，并以尽量低的价格进行原材料采购。 然而为什么即使把这些费用降到最低，有时仍然很难达到行业平 均的利润水平呢？是的，根据产品的生命周期理论：一旦一个产品 的开发设计阶段结束，那么至少 90%的生命周期成本是不可控 的。我们没有考虑产生产品成本的源头阶段，实际上产品成本的 决定阶段不仅是在组织生产阶段和销售阶段而更是在产品的设 计和对产品生产的工程设计阶段。这才是控制成本的根源阶段， 这种售价还原成本的思路颠覆了以往只管设计不考虑成本和只 在产品的生产阶段考虑成本的成本控制思路，打开了全阶段成本 管理的新时代。这种思考成本管理的思维方式无疑对我们只抓生 产过程的企业具有极大的启发，特别是那些使用了作业成本法， 可成本还是降不到理想状态的企业，不妨想一想产品的设计阶段 是否合理，是否可以更换价格低廉的材料类型和重新设计组装工 艺，是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降 低，减少一些对客户来说不必要但却可以极大地降低成本的功 能。正是阿米巴的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在 30 年之内创立了业务内容完全不同的两家世界 500 强的企业， 更是日本企业以低成本优势冲击全球的法宝。
阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成 本法异曲同工，他们有着相同的成本理念和思维模式，即市场 决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的核 心思想是：“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加 成进行产品和半成品的价格决策，而“价格决定经营”是根据市 场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润 得出售价还原成本，进而根据售价还原成本和顾客对功能的需 求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决 定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列 的经营决策。售价还原成本法的成本计算公式如下：
二、成本控制— ——售价还原成本法 成本管理是管理会计的两大职能之一，它包括成本计算和 成本控制，对于成本计算问题自作业成本法产生以来，精细准确
有效的成本分配和归集问题得到了有效解决！然而有效的降低 成本即成本控制问题却是一个没有尽头的过程，各种成本控制 的理念层出不穷。那么阿米巴是如何控制成本的呢？在当今，企 业的竞争是面向客户的竞争，如何有效地保持老客户，又争取新 客户才是生存的关键！对于客户来说，现代企业的竞争归根到底 是价格和质量的竞争。而成本往往决定价格，因此可以说拥有成 本优势也就拥有了一半的竞争优势。阿米巴采用售价还原成本 法进行成本计算和控制，这种成本控制理念和计算方法帮助京 瓷和 KDDI 获得了世界 500 强的地位，这种理念甚至可以说为 日本企业在全球奠定低成本的竞争优势提供了理论基础。
本，市场价格的确定也需要销售部门在设计前组织广泛的调 查，并且在执行售价还原成本过程中为了明细目标有时也需要 设定一个标准成本。
三、时间管理— ——单位时间核算制
时间早已成为现代商业竞争的利器，当欧美的汽车制造商
用±1 天作为交货时间的度量单位时，日本的丰田、本田等公司
早已用±1 小时来计算。日本制造商的理念是“：给客户定制一辆
实现标准。比如用销售量来评价员工，那么员工就会降价多卖，
虽然销售量上去了，但销售额却可能不高，毛利甚至为负，出现
大量的坏账等等。我们知道企业内部管理会计系统的设置最终
所有的数据都集中到了财务指标、业绩评价上面。阿米巴的单
位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话：单位时间核