并购品牌整合案例分析
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
好孩子并购案例分析
好孩子并购案例分析好孩子是中国一家知名的母婴产品品牌，专注于婴幼儿食品、奶粉和护肤品等领域。
该公司近年来一直积极寻求并购机会来扩大市场份额和提高竞争力。
本文将结合实际案例，对好孩子的一次并购案例进行分析，并探讨其对好孩子的影响。
好孩子于2024年成功并购了竞争对手小野松子公司，这次并购被视为好孩子拓展市场和实现快速扩张的重要一步。
小野松子公司是一家在婴幼儿食品领域具有较高知名度和影响力的公司，其产品质量和品牌认同度都很高。
通过收购小野松子公司，好孩子一方面可以吸收其市场份额和客户资源，另一方面可以通过整合两家公司的产品线，提升公司整体的竞争力。
首先，通过并购得到小野松子公司的市场份额和客户资源，可以帮助好孩子迅速扩张市场份额。
在婴幼儿食品领域，市场竞争异常激烈，好孩子通过并购可以迅速扩大自己的市场份额，有效抑制竞争对手的发展。
此外，小野松子公司在一些地区和渠道上有一定的优势，好孩子可以通过这些资源迅速进入并开发新的市场。
其次，好孩子通过并购可以实现产品线的整合，提升公司整体的竞争力。
小野松子公司的产品线和好孩子有一定的重叠，但也有一些不同之处。
通过并购，好孩子可以整合两个品牌的产品线，提供更多种类丰富的产品给消费者。
同时，好孩子可以借鉴小野松子公司的产品特点和技术，提升自己的产品质量和研发能力，进一步增强竞争力。
此外，好孩子的并购还带来了一些挑战和风险。
首先，整合两家公司的文化和团队可能会面临一定的难度。
好孩子需要花费一定的时间和资源来整合两个公司的运营和管理体系，确保公司能够有机地协同工作。
其次，好孩子需要处理好与小野松子公司的员工和客户的关系。
并购过程中可能导致一些员工和客户的流失，因此好孩子需要通过有效的沟通和管理，将负面影响降到最低。
综上所述，好孩子的一次并购案例对于公司的发展具有重要意义。
通过并购，好孩子可以迅速扩张市场份额，提升自身的竞争力。
然而，好孩子在并购过程中也面临着一些挑战和风险，需要做好相应的准备和规划。
三个经典并购案例分析
三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。
1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
中国企业并购案例
中国企业并购案例一、背景介绍随着中国经济的快速发展和市场化改革的深入推进，中国企业并购活动不断增加。
并购是企业迅速扩张、提高市场份额和实现经济效益的重要手段之一。
本文将介绍几个中国企业并购的成功案例，从中探讨并购对企业发展的影响和借鉴。
二、中国平安收购华夏保险中国平安是中国最大的保险集团之一，而华夏保险是一家中型保险公司。
2018年，中国平安以约175亿人民币的价格收购了华夏保险的股份，成功完成了这次大规模的并购。
这个案例的成功之处在于，中国平安借助这次并购大大提升了市场份额和品牌影响力，使其成为中国保险业的龙头企业之一。
并购后的整合也带来了协同效应，提高了公司的经营效率和盈利能力。
三、海尔收购日立家电海尔是中国知名的家电制造企业，而日立是日本的一家家电巨头。
2011年，海尔以18亿美元的价格收购了日立家电的部分股权，成功进入了国际市场，尤其是日本市场。
这个并购案例的成功之处在于，海尔通过收购日立家电，获得了其先进的技术和研发能力，使得海尔能够更快地提升产品质量和创新能力，进一步巩固了其在国内市场的地位。
四、腾讯收购Supercell腾讯是中国最大的互联网公司之一，而Supercell则是一家芬兰的游戏开发公司，其游戏《Clash of Clans》在全球范围内非常受欢迎。
2016年，腾讯以89亿美元的价格收购了Supercell的84%的股权，成为其最大股东。
这个并购案例的成功之处在于，腾讯通过收购Supercell成功进军全球游戏市场，加强了其在游戏领域的竞争力。
五、贝因美收购多美滋贝因美是中国一家知名的婴幼儿奶粉企业，而多美滋则是新西兰的一家优质奶粉制造商。
2012年，贝因美以4.69亿美元的价格收购了多美滋的全部股份。
这个并购案例的成功之处在于，贝因美通过收购多美滋，获得了其高品质的产品和国际市场渠道，进一步提高了其产品竞争力和品牌价值。
结论中国企业并购日益增多，通过兼并、收购等方式实现了快速发展和市场扩张的目标。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析1. AT&T并购Time Warner在2024年，美国电信巨头AT&T宣布以854亿美元收购媒体巨头Time Warner，这是当时全球最大的并购案之一、该交易旨在将传统电信和媒体相结合，创造一个全面整合的娱乐、通信和广告平台。
然而，该交易引起了反垄断风险和监管机构的担忧。
最终，交易在2024年获得批准并完成。
2. 微软收购LinkExchange在1998年，微软以2.65亿美元收购了互联网广告公司LinkExchange。
这是微软早期追求在线广告市场的战略举措之一、然而，这个并购并没有取得太大成功，微软很快放弃了LinkExchange的业务，将重点转向其他领域。
3. Facebook收购Instagram在2024年，Facebook以10亿美元的价格收购了照片分享应用Instagram。
这笔交易被认为是Facebook为了扩大其社交媒体帝国而进行的策略性收购。
Instagram在交易后继续保持其独立运营，并成为Facebook的一个重要增长引擎。
4. 谷歌收购Motorola Mobility在2024年，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉的移动设备业务。
这笔交易是为了获取摩托罗拉的专利组合，以加强谷歌在智能手机市场的竞争力。
然而，这个并购被认为是一个失败，谷歌最终在2024年将Motorola Mobility出售给联想集团。
5.万达收购AMC影院在2024年，中国房地产巨头万达集团以26亿美元收购了美国最大的电影院经营商AMC影院。
这个并购标志着中国公司进军建设娱乐产业，并使万达成为全球最大的电影院经营商之一6.阿里巴巴收购天猫在2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以30亿美元收购了电子商务网站天猫。
这个并购巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的主导地位，并推动了阿里巴巴集团的进一步扩张。
7.惠普收购康柏在2002年，惠普以187亿美元收购了个人电脑制造商康柏。
企业并购重组成功案例解析
企业并购重组成功案例解析随着市场竞争的日益激烈，企业并购重组成为了公司实现快速发展与成长的一种重要手段。
本文将以几个成功的案例为例，探讨并购重组的实践经验，希望为企业提供一些启示和思考。
1.上海家化与悦诗风吟的合并2018年，上海家化与悦诗风吟宣布合并。
作为两大化妆品行业的龙头企业，两家公司原本便有一定的业务重叠。
然而，此次合并的成果却远胜往日。
合并后的公司利用了悦诗风吟的年轻消费群体和上海家化的渠道优势，使得市占率大幅提升。
此次合并既保留了各自的品牌，同时还新开设了全新的品牌Yuesai，实现多品牌的营销战略。
此案例的成功经验在于，双方公司在文化、品牌、渠道等方面有互补性，且两大品牌都处于业内领先地位。
另外，合并后的公司不仅留住了不少原有顾客，还开拓了新的消费市场，尤其是年轻群体消费者。
当然，这背后也需要高层领导人员对整个业务的认知和洞察能力。
2.京东与唯品会的合资联营2019年，京东与唯品会的合作投资宣布正式落地。
此次合作使得京东以联营的形式进军了唯品会的二手市场和海外市场。
同时，双方利用各自的条码技术进行商品库存的精准管理，提高了库存周转率。
此外，双方还在营销、物流、供应链管理等方面合作，提高了整体效率。
此次合作背后的思路是，双方都属于互联网时代的龙头企业，不但有技术领先、市场占有率高的特点，也各自具备不同的成功经验和业务优势。
两家公司在本质上不是竞争对手，而是互补者，因而协同发展的空间非常大。
3.宝洁与尤妮佳的收购尤妮佳是中国婴幼儿用品行业的领先品牌，而宝洁则是全球知名的消费品公司。
2016年，宝洁宣布以26亿美元的价格收购尤妮佳，成为了中国市场婴幼儿纸尿裤领域的佼佼者。
宝洁收购成功后，通过自身的全球化物流和品牌影响力，在中国市场获得快速发展。
成功案例的经验在于，尤妮佳是中国婴幼儿行业的头部品牌，市场份额和消费者口碑良好。
而宝洁作为一家具有全球影响力的公司，拥有先进的管理和营销经验。
宝洁收购尤妮佳是一次挖掘合作潜力和优势互补的卓越实践。
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。
2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。
大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。
收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。
保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。
2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。
IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。
3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。
美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。
4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。
此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。
腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。
5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。
通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。
双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。
以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。
通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。
企业并购成功的经典事例
企业并购成功的经典事例近年来,全球经济一体化程度不断加深、国际竞争不断加剧以及技术进步不断加快的总体趋势势不可挡。
经济格局演变趋势的重要标志便是席卷全球的企业并购浪潮,以下是店铺为大家整理的关于企业并购成功案例，欢迎大家前来阅读!企业并购成功案例1：中国石油并购Addax公司中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。
这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。
中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。
二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。
根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。
企业并购成功案例2：联想并购IBM PC联想并购IBM PC，时间：2004年12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司;2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险; 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
企业并购成功案例3：中航并购奥地利FACC公司从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。
2021年十大并购案例
2021年十大并购案例【引言】在2021年，全球并购市场呈现出蓬勃发展的态势。
并购案例不仅涉及到不同行业，还表现出多样化的交易结构。
本文将为您盘点2021年的十大并购案例，分析其背后的动因和影响。
【案例一】某科技公司以现金加股票的方式，收购了某半导体企业。
此次并购旨在加强公司在芯片领域的研发实力，提升整体竞争力。
收购完成后，公司将跻身行业领导者地位。
【案例二】某医药企业通过换股协议，并购了某生物科技公司。
此次交易将两家公司在研发、生产和销售等方面的优势整合，共同开发创新药物，提升市场份额。
【案例三】某互联网公司以全现金方式，收购了某金融企业。
此次并购旨在拓展公司在金融领域的业务布局，实现金融与互联网的深度融合，为客户提供更优质的服务。
【案例四】某制造业巨头通过合并方式，收购了某同行企业。
此次交易将增强公司在制造业的领导地位，优化产业结构，降低成本，提高盈利能力。
【案例五】某地产集团以现金加股权的方式，收购了某物业管理公司。
此次并购有助于集团拓展物业管理业务，实现产业链的上下游整合，提高整体运营效率。
【案例六】某新能源企业以全现金方式，收购了某电池制造商。
此次并购将加强公司在新能源汽车产业链的地位，提升电池技术和产品竞争力。
【案例七】某食品企业通过换股协议，并购了某饮料品牌。
此次交易将两家公司在食品和饮料市场的优势整合，实现产品线的丰富和市场覆盖的扩大。
【案例八】某汽车制造商以现金加股权的方式，收购了某零部件供应商。
此次并购有助于公司优化供应链，降低采购成本，提高整体运营效率。
【案例九】某化工企业通过合并方式，并购了某新材料公司。
此次交易将加强公司在化工新材料领域的研发实力，拓展市场份额。
【案例十】某科技公司以现金方式，收购了某网络安全企业。
此次并购将提升公司在网络安全领域的技术实力，拓展业务布局。
【结尾】2021年的十大并购案例反映出我国企业在全球市场竞争中，积极寻求产业升级、拓展业务版图的决心。
企业并购的成功策略案例分析
企业并购的成功策略案例分析近年来，企业并购成为了一种常见的商业策略，旨在实现规模扩大、资源整合、降低成本以及实现市场份额的增长。
然而，并购交易并不总是能够取得成功，其中存在着种种风险和挑战。
本文将通过分析一些成功的并购案例，来总结企业成功的并购策略，并为其他企业提供有益的参考。
案例一：谷歌收购YouTube2006年，全球领先的搜索引擎公司谷歌以1.65亿美元收购了视频分享平台YouTube。
这次并购被认为是一次巧妙的战略举措，谷歌将Youtube的用户网络与其自身的搜索引擎整合，进一步提升了其在线视频广告市场份额。
谷歌在并购后保持了YouTube的独立运营，这一策略使得用户持续增长并赢得用户的口碑。
通过并购，谷歌成功地扩大了其在线媒体业务，并进一步强化了其在互联网广告市场的地位。
案例二：迪士尼收购漫威在2009年，迪士尼以约40亿美元的价格收购了漫威娱乐公司，这被认为是有史以来最成功的并购案例之一。
迪士尼将漫威的知名品牌和热门角色融入其传媒帝国中，并有效地促进了品牌的整合。
迪士尼除了改编漫画为电影等传统作法外，还将漫威的人物角色推广至公园、娱乐节目等领域，为其创造了更多的商业机会。
通过迪士尼的广泛推广和精心打造，漫威漫画与电影的关系变得更为紧密，也加深了消费者对漫威品牌的认可度。
案例三：阿里巴巴收购盒马鲜生2017年，中国电子商务巨头阿里巴巴以大约20亿美元收购了盒马鲜生，这是一家以线下超市和新零售为主的公司。
这次收购战略被视为是阿里巴巴在线上线下整合中的一次成功尝试。
通过收购盒马鲜生，阿里巴巴进一步拓展了其电商业务，并将线下实体店和线上购物整合在一起。
阿里巴巴与盒马鲜生的合作，进一步提升了消费者的购物体验，为用户提供了更加便捷的购物选择。
总结：通过以上案例分析，可以总结出企业并购的成功策略。
首先，企业在选择并购目标时应注重战略契合度，确保双方具有互补性以及可以实现资源整合。
其次，成功的并购需要注重品牌整合和推广，将并购目标的知名品牌与自身业务相结合，创造更多的商业机会。
国并购案例分析雀巢并购徐福记
雀巢和徐福记的结合可能会推动糖果行业的科技创新和产品升级， 提高行业的整体水平。
促进国际合作
并购可以促进中国糖果企业与国际企业的合作，推动中国糖果企业 走向国际市场，提高国际竞争力。
04
并购后的整合
品牌整合
品牌定位
雀巢在并购徐福记后，对其品牌进行了重新定位 ，以更好地满足目标市场的需求。
品牌传播
雀巢通过整合徐福记的品牌传播渠道，统一了品 牌形象，提高了品牌知名度和美誉度。
品牌价值提升
通过并购和整合，徐福记的品牌价值得到了提升 ，成为雀巢旗下重要的糖果品牌之一。
业务整合
供应链整合
01
雀巢对徐福记的供应链进行了优化和整合，提高了采购、生产
和物流效率。
产品线整合
02
通过并购，徐福记的产品线得到了扩展，与雀巢的其他产品形
成了互补，提高了整体竞争力。
市场渠道整合
03
雀巢将徐福记的市场渠道与自己的渠道进行了整合，扩大了销
售网络，提高了市场份额。
文化整合
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价值观融合
雀巢和徐福记虽然有着不同的企业文化和价值观 ，但在并购后，双方都努力实现价值观的融合， 形成共同的企业文化。
员工文化融合
雀巢尊重和保留了徐福记原有的员工文化，同时 将自己的管理经验和职业发展理念引入徐福记， 促进员工的发展和融合。
技术与管理提升
雀巢在食品加工和企业管理方面具 有先进的技术和管理经验，徐福记 可以通过并购学习借鉴，提升自身 的技术和管理水平。
降低成本
并购后，徐福记可以借助雀巢的规 模效应和采购能力，降低生产成本 和采购成本，提高盈利能力。
对雀巢的影响
扩大市场份额
案例分析国际企业并购案例分析与经验总结
案例分析国际企业并购案例分析与经验总结案例分析：国际企业并购在全球化时代，企业并购已成为各个行业中常见的战略选择。
通过并购，企业可以快速扩大规模、获得资源优势、进入新市场，实现战略目标。
然而，并购活动也存在风险和挑战，因此，对国际企业并购进行案例分析与经验总结，对于其他企业在进行类似决策时具有重要的参考价值。
一、案例分析：福特汽车收购沃尔沃福特汽车公司是世界知名的汽车制造商，而沃尔沃是瑞典著名的汽车品牌。
在1999年，福特汽车以约50亿美元的价格收购了沃尔沃。
这次并购案例是一个典型的国际企业并购案例，为我们提供了宝贵的经验教训。
首先，福特汽车收购沃尔沃的动机主要是为了扩大其在欧洲市场的份额，并提高其在豪华汽车市场的竞争力。
然而，由于福特汽车未能充分了解沃尔沃的本土市场特点和管理文化，导致了一系列困难和挑战。
比如，福特汽车对沃尔沃品牌的定位理解有偏差，未能充分发挥沃尔沃在豪华汽车市场的优势。
此外，福特汽车的管理风格与沃尔沃的工作文化并不相符，导致员工士气下降和团队协作问题。
从这个案例中我们可以得出经验教训，进行企业并购时，必须充分了解目标企业的本土市场情况、管理文化和核心竞争力。
只有通过深入了解，才能更好地实现资源的整合和优势的发挥。
二、案例分析：耐克收购乔丹品牌耐克是全球最大的体育用品生产商之一，而乔丹品牌则是篮球名将迈克尔·乔丹的个人品牌。
在1997年，耐克以约30亿美元的价格收购了乔丹品牌，并成功将其打造成全球顶级的运动鞋和服装品牌之一。
这个案例给我们提供了关于品牌整合的案例分析与经验总结。
耐克收购乔丹品牌后，充分发挥了耐克在全球市场的销售渠道和品牌影响力，以及乔丹品牌在篮球领域的高度认可，成功将乔丹品牌打造成为了一个全球知名的运动品牌。
对于企业并购而言，充分发挥各自品牌的优势，并进行有效整合，是一个关键的成功因素。
在整合过程中，企业需要重视品牌价值和市场定位的一致性，合理规划品牌推广和市场营销策略，确保整合后的品牌能够在新的战略定位下取得成功。
企业并购案例调查分析报告
企业并购案例调查分析报告1. 案例背景本次调查分析的企业并购案例是XYZ公司收购ABC公司的案例。
XYZ公司是一家全球知名的制造业公司，ABC公司则是一家在本地市场有一定品牌影响力的公司。
并购前，XYZ公司希望通过收购ABC公司扩大其在本地市场的份额，并获取ABC公司的技术和产品优势。
2. 案例分析2.1 并购动机XYZ公司选择收购ABC公司的主要动机是为了实现战略布局的调整。
并购ABC 公司可以帮助XYZ公司拓展本地市场，加强本地市场对其公司品牌的认可度，提升销售业绩。
此外，ABC公司的技术和产品优势也能为XYZ公司带来新的增长点和竞争优势。
2.2 并购过程并购过程主要包括以下几个步骤：2.2.1 前期调研和尽职调查XYZ公司在决定收购ABC公司之前，对ABC公司进行了详尽的调查和尽职调查。
尽职调查包括了对ABC公司的财务状况、市场地位、经营管理、人员情况等方面的调查，以保证并购的风险控制和决策的合理性。
2.2.2 商务洽谈和谈判在尽职调查结束后，XYZ公司正式与ABC公司展开商务洽谈和谈判。
双方就并购的交易条款、价格、股权结构等进行了深入讨论，并最终达成一致意见。
2.2.3 合同签订和监管审批双方达成初步协议后，进入合同签订和监管审批阶段。
在签订正式协议之前，需要向监管部门提交并购申请，经过相关审查和批准后方可正式签署并购协议。
2.2.4 并购整合并购完成后，需要对两家公司进行整合。
整合工作主要包括人员合并、业务整合、品牌整合等方面，确保两家公司能够顺利实现资源整合和协同效应。
2.3 并购效果通过对案例的分析，可以得出以下几点并购效果：2.3.1 市场份额扩大通过收购ABC公司，XYZ公司成功扩大了在本地市场的份额。
ABC公司在本地市场拥有一定的品牌影响力和市场份额，收购后可以借助ABC公司的渠道和客户资源，加速XYZ公司在本地市场的发展。
2.3.2 技术和产品优势ABC公司拥有一些技术和产品优势，这些优势可以帮助XYZ公司在产品研发、生产制造等方面取得更好的效果，并提升公司的竞争力。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
企业并购成功案例
企业并购成功案例企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产，合并两家企业的资源和运营。
并购的目的可以是获取市场份额、扩大规模、提高竞争力或进入新的市场。
下面将介绍几个成功的企业并购案例。
1. 强生（Johnson & Johnson）收购泰国义美（Yixing Yanmei）：2024年，美国跨国医药和生命科学公司强生决定收购泰国义美公司。
泰国义美是泰国最大的肾透析设备制造商之一、通过这次并购，强生进一步巩固了其在肾透析设备领域的市场地位。
此举有助于强生在泰国医疗设备市场的扩张，并增加了其产品线的广度和深度。
2. 路虎（Land Rover）被印度塔塔（Tata）收购：2024年，印度塔塔汽车集团宣布以21亿美元收购路虎和捷豹（Jaguar）品牌。
跨国汽车品牌路虎在被塔塔收购前一直处于亏损状态。
而塔塔集团在并购完成后成功实现了针对路虎品牌的运营改进，将其变成了一个成功盈利的企业。
这个并购案例展示了从财务和运营层面成功重塑了一家企业的可能性。
3. 肯德基（KFC）收购必胜客（Pizza Hut）：1997年，美国连锁快餐公司肯德基收购了另一家连锁餐饮公司必胜客。
这个并购案例将肯德基和必胜客两个知名品牌结合在一起，形成了Yum! Brands集团。
Yum! Brands集团后来还收购了更多的连锁快餐品牌，如百胜餐饮集团旗下的百胜中国（KFC、必胜客中国等）。
这个并购案例成功地实现了品牌整合，形成了一个在全球具有竞争力的连锁餐饮企业。
4. 新浪（SINA）出售微博（Weibo）股权给阿里巴巴集团：2024年，中国互联网公司新浪出售了其旗下微博社交媒体平台的新浪微博股权给阿里巴巴集团。
阿里巴巴通过这次收购成为新浪微博的最大股东，增强了其在社交媒体领域的竞争力。
同时，新浪在出售股权后也获得了资金和资源，可以专注于其核心业务和战略发展。
这些企业并购案例展示了并购成功的不同路径和效果。
并购不仅可以帮助企业扩大规模和市场份额，还可以获得更多的资源和业务优势。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
如家并购莫泰案例分析
如家并购莫泰案例分析如家酒店是中国快捷酒店行业的领军企业之一，其成功的一大秘诀就是通过并购来扩大自身规模、增强竞争力。
莫泰是中国知名酒店连锁品牌，于2024年成为如家酒店的并购对象。
本文将对如家并购莫泰的案例进行分析，探讨其背后的动机、实施步骤和效果。
一、案例背景2024年8月，如家酒店宣布以30.44亿元现金收购莫泰酒店100%股权，成为其全资子公司。
此次并购也被视为中国互联网行业迄今为止最大的房地产交易之一二、动机分析1.扩大市场份额如家和莫泰作为中国快捷酒店行业的两大巨头，此次并购可以让如家进一步扩大其市场份额。
莫泰拥有众多分店和稳定客户群体，使得其在多个城市都有较高的知名度和用户黏性。
通过收购莫泰，如家可以迅速进入新的市场，并吸引更多新客户。
2.强化竞争力如家和莫泰的合并可以形成更大规模的快捷酒店连锁品牌，进一步巩固其在市场中的竞争优势。
并购后，如家可以借助莫泰的品牌影响力和资源，加强与其他竞争对手的竞争，提升自身的市场地位。
3.节约成本并购可以实现资源的整合和优化，进一步减少运营成本。
如家和莫泰在酒店管理、供应链等领域都有各自的优势，通过合并可以实现资源的互补，进一步提高效率和降低成本。
此外，大规模采购还可以带来更大的采购能力和议价能力，优化供应链管理。
三、实施步骤1.进行尽职调查和评估在并购之前，如家首先进行了对莫泰酒店的尽职调查和评估，对莫泰的财务状况、市场地位、管理团队等进行全面了解。
这一步是决定是否进行并购的关键。
2.签署协议在完成尽职调查和评估后，如家和莫泰签署了一份正式的合并协议。
协议中明确了各方的权益、交易细节、合并后的运营模式等关键事项。
3.合并整合完成协议签署后，如家开始进行合并整合。
这一过程涉及到品牌整合、业务整合、人员整合等方面。
如家需要与莫泰的员工和管理团队进行充分沟通，确保顺利完成整合。
四、效果评估1.扩大市场份额并购莫泰后，如家在中国快捷酒店市场的份额进一步扩大，成为继续领导行业发展的企业。
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2012年1月，海信集团旗下的两间公司先后发布年度业绩预告：位于青岛的海信电器发布业绩预告显示，公司2011年度净利润增长预计超过100%。
而与此同时，位于顺德的科龙电器2011年全年净利润比上年同期下滑50%~70%，业绩变动原因主要是本报告期较去年同期科龙减持华意压缩股票的投资收益、获得的政府补贴以及其他营业外收入大幅减少，非经常性损益的大幅减少导致科龙业绩同比出现较大幅度下降，但公司经营性利润较去年同期基本持平。
尽管如此，海信集团底下两间公司的业绩表现仍引发了媒体的关注。
有媒体甚至还搬出了六年前海信并购科龙的事情评论。
2005年9月9日，青岛海信空调有限公司与科龙电器单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司签署协议，将其所持有的科龙电器26.43%的股权转让给海信空调。
自此，海信集团便间接成为科龙电器第一大股东。
在2006年12月，被海信收购后的科龙电器曾订立目标：到2010年，科龙电器全部家电年销售额力争超过400亿元。
截至2010年，科龙财报显示营业总收入约为176.9亿元，远未能实现目标。
而2011年三季报显示销售收入为153.4亿元，同样离目标较远。
为何离目标差距较远？结合海信、科龙两品牌目前的市场地位，溢海投资顾问从并购品牌整合的角度进行分析。
海信收购科龙后明确了多品牌定位策略，海信、科龙、容声三大品牌确定为今后全国范围内力推的战略品牌，而且海信、科龙品牌将不分高低。
按照公司的说法，将科龙定义为“空调专家”，而容声将成为“冰箱专家”。
海信既是公司商号，也是一个商标，而科龙、容声都是一个产品的商标。
“在整个品牌运营模式上，显然不能淡化商号。
”言下之意，海信是主品牌，科龙与容声作为子品牌，居于次要地位。
收购科龙将近一年后，2006年9月1日，科龙公布了新的商标：用象征海信科技和创新精神的字首橙色方块，替代科龙字首“K”上红色的一笔,形成目前具有海信橙色基因的新标志。
但这样一个品牌策略，影响却是深远的。
《中国经营报》引用国内最具规模的平面
媒体监测机构梅花网所统计的数据，2011年度家电行业平面媒体投放刊例总价值排名，“海信”品牌为5804.71万元，位居行业第四；科龙为147.81万元，位居90位之后；容声为221.29万元，位居70位之后。
“我已经不止一次听顾客说，不知道有科龙这个牌子。
”海信河南某分公司一名售后维修员员工告诉《中国经营报》记者，在当地一个县，海信电视、冰箱、空调都有，但科龙的名气很弱。
平时的品牌推广投入上，“集团主推海信品牌”。
而我们比较海信收购科龙前，科龙、容声的品牌知名度：早在2000年，经国家权威资产评估机构评定，“科龙”、“容声”品牌价值分别为96.18亿元和52.18亿元，两者相加达148.36亿元，居全国第四位；2001年容声冰箱、科龙空调获中国名牌战略推进委员会授予首届中国名牌产品；2004年科龙节能明星系列冰箱被评为“中国节能冰箱市场用户满意第一品牌”，科龙双高效空调被评为“中国节能空调市场用户满意第一品牌”；2005年中国行业企业信息发布中心公告，科龙公司冰箱总销量荣列2004年全国市场同类产品第一名；科龙、容声被评为“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”。
尽管2005年前后因为科龙自身的原因，经营出现了一些问题，市场影响力有所下降，但比较得知，海信入主后，科龙、容声的品牌影响力下降厉害。
我们认为，正是并购后的品牌整合策略导致了科龙、容声发展情况与并购当时目标差距甚远。
溢海投资顾问认为，在当时的市场环境下，海信并购科龙的价值主要有：
1、丰富海信的产品线，借助科龙，海信进入了当时发展迅猛的白色家电市场。
由于海信当时优势在黑电，而科龙优势在白电，因而业界曾把海信并购科龙称之为“黑白配”。
2、科龙空调、容声冰箱当时在市场上有较好的客户基础，海信并购科龙，直接得到这部分客户，共享客户与渠道。
（科龙、容声品牌价值曾名列全国第四，容声冰箱市场占有率曾十一年获得全国第一）
3、海信在华南地区新增了生产基地。
4、共享采购平台，可有效减低采购成本。
显然，市场上的协同是海信并购科龙的价值核心所在。
尽管海信收购科龙后明确了多品牌定位，海信、科龙、容声三大品牌确定为今后全
国范围内力推的战略品牌，而且海信、科龙品牌将不分高低。
但实际运行中，海信更多地采用了联合品牌策略：海信的品牌管理部门将海信集团的基因植入科龙电器标志，使其在形式和内容上与海信母品牌有更大关联度，而公司名称则改为海信科龙。
而在品牌宣传投入方面，“海信”远远多于“科龙”、“容声”。
我们来看家电行业另外二个并购品牌整合案例。
案例一是长虹收购美菱。
长虹收购美菱后，通过产品类别区分品牌，白电“美菱”，黑电“长虹”。
并购后长虹将自己的空调业务全部注入美菱，将美菱在冰箱领域的品牌优势保持住，并延展到空调领域，打造成长虹的“白电旗舰品牌”，而“长虹”则作为黑电产品品牌。
目前，空调领域“长虹”、“美菱”双品牌运作，采取分高低端的阶梯式布局：美菱空调主攻县、镇等三、四级市场；而长虹空调的定位则会相对较高，通过家电连锁大卖场主攻一、二级市场。
案例二是时间更早的海尔收购红星电器、广东爱德、西湖电子、黄山电子等系列收购案例。
海尔收购这部分企业后，原来这些企业的品牌都不约而同淡出，统一出现的是“海尔”品牌。
如何看待这两种不同的并购后品牌整合策略？
一项科学的品牌整合决策，需要根据并购前，并购方和被并购方在特定产品领域上的品牌影响力强弱以及并购协同价值的核心点所在而定。
如果并购方和被并购方在不同领域上的影响力较强，则需要采用多品牌的策略。
如当时海信在空调、冰箱市场上的影响力远低于科龙、容声，这时候需要完整保留科龙、容声的品牌独立性。
如果是在同一产品线上，并购方和被并购方品牌影响力差距较大，这时候，如果不能有效进行客户细分，形成阶梯式品牌布局，则需要单一品牌或联合品牌策略。
如海尔收购红星电器、西湖电子。
与之相密切的问题，并购协同价值的核心在于采购成本、制造基地、研发等非市场因素，可更多考虑统一品牌运作；相反，如果并购协同价值的核心在于客户、品牌影响力等市场因素，则更多采用多品牌或联合品牌运作。
我们再来看家电行业之外的一个案例，雀巢收购太太乐、银鹭、徐福记等系列厂商后品牌运作的情形。
1998年，雀巢收购中国鸡精市场第一品牌太太乐80%股份。
收购之后，太太乐品
牌保留。
在收购太太乐后第二年，雀巢收购了四川豪吉60%的股权。
豪吉当时已是中国第二大鸡精品牌，在西南市场的占有率位居榜首。
收购豪吉后，雀巢同时拥有太太乐、豪吉、美极三个品牌，占据了中国调味品的龙头地位。
虽然同样做调味品，但三个品牌各有不同：太太乐产品线从单一的鸡精品类向液体调味品和预制调味品发展，产品主要面向普通家庭消费者，渠道覆盖全国；豪吉是川味调味品的领导者，除鸡精外，产品更多用于火锅底料，同时面向家庭消费者和专业餐饮市场，但覆盖范围在国内仅限于西南市场；美极的主打产品是调味汁，产品风味更具国际性，主要针对五星级酒店等高端专业餐饮市场。
收购后，雀巢就充分考虑了三个品牌的特点，作出了很好的品牌规划与管理，既避免了相互之间的市场残杀，也做到了品牌间产品的相互补充。
随后的几年间，雀巢相继收购了云南大山、银鹭、徐福记等厂商，这些厂商，对雀巢丰富和完善特定领域产品线有很大的帮助。
云南大山成立于2002年，除“山泉”品牌外，主要生产销售“大山”牌瓶装水、“云南山泉”牌桶装水。
收购后，云南大山获得了较大的发展，目前在云南的市场占有率达40%。
银鹭的主要产品，如花生牛奶、八宝粥等属于“中餐类饮料”，雀巢收购银鹭，正好填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白。
徐福记是是中国最大的糖果品牌和糖点企业之一，雀巢与徐福记在中国糖果业市场占有率均位于前五位。
除糖果之外，徐福记还有糕饼点心、沙琪玛及果冻布丁等产品线。
雀巢官方评论收购徐福记的影响时曾表态“对于包括烹饪产品、速溶咖啡、瓶装水、奶粉和餐饮服务业产品在内的雀巢产品线，收购后形成互补。
”云南大山、银鹭、徐福记，这三家企业都是在企业发展正常选择被雀巢收购。
收购后，这些企业依然能保持企业原有品牌、运营的独立性。
并购后，并购双方的企业称号都没有发生变化；而企业的网站上也基本保持原有内容，很难看出并购双方之间的联系。
促使他们选择雀巢的，除了雀巢的资金、研发、管理支持外，还因为他们从雀巢过去的收购案例中，看到了被收购后保持相对独立、发展良好的前景。
从上述案例来看，并购后并非一味追求协同效应而进行全方位进行整合，而要根据并购双方的有形资产与无形资产，仔细研究并购价值，而后有针对性地进行整合。