(竞争策略)我国中小企业竞争策略最全版
中小企业发展与竞争策略选择
国 国民 经 济 持 续 快 速 发 展 、 解 就业 压 力 、 足 职 工 人 数 ４ ０人 及 以 上 ，销 售 额 ３０ ０ 企 业 的 开办 、 停 过 于 频 繁 。 国 中小 企 业 缓 ０ ０ 关 我 促 进 市 场 繁 荣 和 社 会 稳 定 方 面 起 着 不 可 替 万 元 及 以 上 。
（ ） 宿 和 餐饮 业 。 ４住 中小 型 企 业 须 符 合 造 成 了市 场 缺 乏 相 应 的有 利 于 中小 企 业 发
职 ０ 或 显 然 中 小 企业 已成 为 我 国 国 民 经 济 体 系 中 以 下条 件 ： 工 人 数 ８ ０人 以 下 ． 销 售 额 展 的外 部 环 境 。加 之 目前 我 国 中小 企 业 同 的 一 个 重 要 组 成 部 分 。 中 小 企 业 在 推 动 我 １ ０ ５ ０万 元 以下 。 中 ， ０ 其 中型 企 业 须 同 时 满 质 化 严 重 ， 成 了企 业 无 个性 ， 使 得 中 小 造 并
文 献标 识 码 Ａ
２０ ０ ３年 ２月 ２ ｌ《 ９ Ｅ 中小 企 业 标 准 暂 销 售 额 ３ ０ ０００万 元 以下 。 其 中 ， 型 企 业 硬 ， 现 代 经 营 管 理 知 识 不 足 。 因此 ， Ｅ 中 而 在 ｌ
行规 定 》 始 实施 ， 文 件 的颁 布 实施 是 为 须 同时 满 足 职 工 人 数 １０人 及 以上 ，销 售 趋 激 烈 的市 场竞 争 中显 得 力 不 从 心 。 开 该 ０ 了更 好 地 贯 彻 落 实 《 中小 企 业 促 进 法 》 并 额 ３０ ０万 元 及 以上 。 ， ｏ
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经 营之 道
中小企 业发展 与竞 争策略选择
李 培 赵 涛
竞争战略
竞争战略概述“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
[编辑]波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1．五力模型迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。
浅析小企业的竞争策略
略。
企业可以争取在 较小 的市场或者其他更适合企业 自身 条 件和优势的利基市场上 ， 识别并且捕捉到利基市场机会 ，
一
、
错位竞争策略
通 向 定 目 消 者提 业化 产 或 服 从 过 特 的 标 费 供专 的 品 者 务
而抢占这一市场。 （ ） 二 以己之长攻彼之短 企业凭 借自己的实力地位 ， 选择竞争对手弱于自己的 目标市场 ， 进行渗透和扩展 。每一个企业 ， 无论其规模 大
年代 以来世界经 济的发展事 实表 明 ，由于技术进 步的影 业 的各 个方 面展 开合作 。其联 合的方式有两种 ： 第一种方 响、 社会分工的进一步 深化 、 营销观 念的改变 以及社 会产
业结构 调整等因素的影响 ，企 业之间关系 由过去简 单的 竞争关 系逐 渐转变 为一种 合作关 系 ， 即为竞争 而合作 ， 靠
名度很小 ， 在河南本地市场上销售 ， 随着企业实力 只 以后 的增强和产品质量 的提高 ，逐步将产 品打 入全国中高层 次市场 ， 就是得益于采用了这 一竞 争策略 。
伙伴 ， 评估相 互之 间结盟的绩效 。 （ ） 二 小企业之间的合作 小企业之 间的合作使ｄ企业的资源得到合理 配置 ， ＼ 有
企
业
天
地
浅析小企业的竞争策略
◇ 朱 元 双
小企业是指劳动力 、劳动手段或劳动 对象在企业 中 定经营方向时 ，要努力避开行业中大企业所关注的热 点
集中程度较低或者生产和交易数量规 模较 小的企业 。由
项 目， 选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“ 缝
于小企业在经济发展中的重大作用 ，小企业 的生存 和发 隙 ” 产品 ， 充分发挥 自己灵活性和适应 性强的优 势 ， 遗 拾
(竞争策略)竞争者分析最全版
（竞争策略）竞争者分析竞争者分析在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。
因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
壹、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
市场结构与中小企业的竞争策略
｛ 常 明 显 ，有 众 多 知 名 品 牌 和 不 知 名 乍
品 牌 ，且 大 企 业 未 进 入 戎 所 ｌ份 额 很 Ｊ ｉ
品 牌 ，各 种 品 牌 服 装 之 间 的 价 格 差 异 ｔ ｂ 大 。比 如 一 套 皮 尔 ・ 丹 西 服 要 ！ － ￣ｔ 常 一 卡
小 ， 么 尽 管 场 容 量较 小 ．Ｉ－ 那 ｌ小 亦 选 择 进 入 。中 小 企业 还 成 选 择
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品 牌 之 间 的 替 代 性 很 强 。因 此 ， 高 档 在 服 装 市场 上 ，各 品 牌 之 间 的 竞 争 相 对 较 弱 ，每一 品 牌都 占有 一定 的 市 场 份 一 额 ， 品 牌 之 间 一 般 不 采 取 价 格 竞 争 策 略 ， 是 采 取 广 告 策 略 。在 中 档 和 低 档 而 服 装 市场 上 ，不 同 品 牌 之 间 的 竞 争 较 激 烈 ，采 取 降 价 策 略 的 效 果 很 明 显 。通
作常 具 有 发 展 潜 力的 市场 ． ， ｒ 以 而 略 。 ｆ／ Ｉ 对 『 司的 ， 场 结 构 ． 择 细 分 市 价 为 儿 千 元 ， 地 摊 上的 一 蝗 西 服 ，不 ｆ 选 市 ． 到 一 玎 元 就 可 以 买 朱 。 所 以 在 服 装 必 考 虑 这 ・ 场 是 为 大 企 所 Ｉ 场 的 策 略 ／ ｆ 市 场 ｌ ， 品 牌 的 价 值 在 服 装 的 价 格 中 ＝ ：
企 业 利 润 很 薄 。服 装 市 场 的
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浅谈中小企业的市场竞争策略
需求的变化 不断 推陈出额 ， 引导消费 ． 以电 造新的市 场需求和 寻找新的市场 空 ２靠专精战略取胜 。中小企业由于
中小企业 由于生产规模小、设备老 隙
化、 技术 落 后 等 问题 ， 般 都 以或 不 得 不 一
秩序 ， 高经 济增长质量和效益 ， 提 促进国 以资源的高消耗 、 高浪费为手段 ， 以外延 规模 较小 、 资源有限 ， 应集中有限的优势
过 程 中却 叉 面临 砷种 困惑 ，以 致阻 隔了 新和竞争能 力
企业发展的步饯 。
１ 资奎 短缺 ， 触贷 难
二、 趋利避害 ． 实现 中小企生的功艟
整 台
与大企业相 比，中小企业 的融 资渠
在 激烈竞争的当今 ，机遇总是与挑
道少 筹资能力差。 大企业在资金紧张时 战并存 ， 中小 企业只有因时而变 ， 相市场经祷下多元化经营的挑 企业由于国家现行政 策和企业自身的原 战变 为规模 发展和素 质提升的机遇 ． 从
一
提高 质量 、 中小 企 业的 职 工 人 数 少 ， 选择 的 窄的产品和市场上扩大批 量 、 可
中小 企 业面 临 的 困惑
、
余地小 ． 质较低 ， 庄 往因为没有雄 覃 赢得竞争力 还可 以为大型企业提供配 素 叉，
我 国改革开放２ 多年来 ，大部分中 的实 力和丰 厚的 待 遇很难吸 引优 秀人 套产品 ， ０ 从而走上以小补大 、 以专补缺 、 小企业 已经实现了由创业型＿职 业型 的 才 ， 而造 成 人 才缺 乏 同 时 ， 由于 大 以精取胜的良性发展道路 。 苛 因 叉
扩张 为 目标 ．以向 社会 转 嫁 污染 成 本 为 兵力专攻～行 ，这要比分散力量于多个
第四讲：企业的竞争战略
２分钟 ２分钟
３分钟 ４分钟 ２分钟 ２分钟 ２分钟
评分标准
❖ 企业战略管理专业水平：４０分
❖ 团队配合：
２０分
❖ 语言表达：
２０分
❖ 辩论创意：
２０分
第五讲：企业国际化战略
❖一：国际化经营的动因 ❖二：国际化经营的环境分析 ❖三：国际化竞争战略的选择 ❖四：跨国企业进入国际市场的方式 ❖五：国际战略联盟
企业战略管理主题辩论一
❖ 发展中的中型企业采用一体化战略更好
❖
❖VS❖ 发展中的来自型企业采用多元化战略更好❖ 辩论主题背景：
很多企业通过前向一体化获得了很大 的成功，如李宁/七匹狼/方正电脑纷纷设 立自己的专卖店，加盟店等！
另一方面，企业通过后向一体化不断 扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌， 广州酒家自己建立腊味生产厂房．
结果这种盲目扩张导致了企业资金 链吃紧，锋芒太露的“非油炸”概念， 又使其成为众矢之的。两下夹攻，五谷 道场最终一败涂地。
对于企业因盲目做大而最终崩盘的 案例，五谷道场不是第一例，也不会是 最后一例。有一种奇怪的魔力驱使着中 国的民营企业在求大求全的道路上前赴 后继，最后都像飞蛾扑火一般，在“大” 这个关口被斩于马下。
课程导入
❖ 美国人说： ❖ “到中国去。中国正在成为饥饿的国际
投资者们面前诱人的一道大餐。” ❖ 欧洲人说： ❖ “到中国投资不需要勇气。”
❖ 日本人说：
❖ “到中国去，放弃日本的一切到中国发 展都值得。”
❖ 韩国人说：
❖ “韩国靠出口美国创造成长的时代过去 了，我们要赶快投资中国，创造第二个 成长的春天。”
适用条件
（一）外部条件 1：企业所处产业的产品基本上是标准化或
中小企业竞争策略
争 优 势 。 采用 这 一 策 略 时 ． 业 一 定 要 企 注 意 在 维 持 利 基 市场 的 同 时 ， 封 防 止 时 新 的 竞 争 者 的 加 ＾ 。 因 为 有 利 可 圈 的 市 场 永 远 都 充 满 竞 争 。 因 此 ． 持 差 别 保 优 势 是 采 用 这 一 策 略 的 关 键 。 应 当 注 意 的是 ． 基 营 销 虽 不 能 保 证 一 个 持 续 利 的竞 争 优 势 ， 中 小 企 业 可 以通 过 增 强 但 竞 争 实 力 来 壮 大 自己 的事 业 。
规 模 经 济 性 取 得 了产 品 成 本 的 优 势 ， 这
一
点 是 中 小 企 业 所 望 尘 莫 及 的 。 大 企
不 仅 包 括 产 品 内 在 功 能 即 产 品 棱 心 层 的创 新 ， 包 括 产 品 有 形 层 （ 括 产 品 还 包 的包 装、 样 、 标 、 色 等 ） 创 新。 式 商 特 的 此 外 ， 品 延 伸 层 （ 括 供 应 产 品 时 提 产 包 策 划 和 管 理 也 是 企 业 提 高 市 场 竞 争 力 的保 证 。在 企 业 的 实 际 运 行 过 程 中 ， 产
其 中产 品的创新是 企业创新 的桉 心 ， 技
术创 新 是 产 品 创 新 的 基 础 。 企 业 通 过
不 断 开 发 出适 应 消 费 需 求 变 化 的技 术 与产 品 ， 以 开 拓 新 的 市 场 ． 寻新 的 可 登 发 展 平 台 。应 当注 意 的 是 ， 品 的 创 新 产
其是 他 们 所 进 行 的 模 特 表 演 ． 中 国人 限定 在 某 一 领 域 ； 在 或集 中 创 造 产 品 或 服 太企 业 发 展 的 趋 势 和 需 求 ， “ 补 生 以 互
中小企业的营销策略
中小企业的营销策略一、我国中小企业的界定民企及其地位(一)我国中小企业的界定我国对企业的界定是将销售收入和资产作为主要考察指标：分为特大型、大型、中型、小型四类，其中年总支出销售收入和资产总额均在5亿元以下，5000万元以上的为中型企业，年销售收入和资产营收总额或仅在5000万元以下的为小型企业，参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。
其实说白了中小企业并非绝对的，而是一个整体而言概念，是企业规模与市场规模相比较而言的一个概念。
在本行业本土市场规模相对不变的情况下，当一个企业的规模没有大到具有一家独大力量之时，这样的企业就可称为中小企业。
在这里，涉及到市场的组织机构结构。
如果一个市场即使是完全竞争市场，那么这个市场里的所有企业只可能是企业规模相当且数量众多的中小型企业;如果一个整个市场但非是非完全竞争整个市场，那么这个市场一定有一些相对大型的、且具有一定寡头垄断力量一定的企业，其余的则只是一些不具有垄断力的中小企业。
这里暗含着一种动态的意义，当时则市场创造或贸易市场开放等原因而使市场规模扩大由于，原来这个市场中的大企业很可能会变成不具有中小企业力量的垄断。
另外，与此相似的另一种方法是从企业的生产规模来看。
由于各个产品(服务)市场之间的相关性，比如上、下游产品市场二者之间，中小企业很提供方便可能是那些为下游产品市场的大企业提供原材料或半成品的企业;或者说，企业之间留下的狭小的缝隙市场中的企业，或叫狭小的细分消费市场里的企业。
从企业内部组织结构来看。
确实，中小企业的所有人(投资人)与管理人是相配合的。
在企业内部，中小企业的组织工作结构比较简单，一般没有复杂的层级结构。
(二)我国中小企业的地位我国中小企业发展对我国经济社会发展的作用至少可以概括为三。
第一，对中国经济增长的支撑作用。
20世纪90年代以来，我国经济增长速度主要依赖于中小企业的发展。
我国工业新增总产值的76.6%是由中小企业创造的，我国中国出口的许多大宗商品，如服装、玩具、工艺品等低端产品，基本上都是由中小企业生产的。
我国中小型企业发展战略研究
积极顺应 时代的潮流，明晰战略发展 的对象 环 境是不 能改 变的 ， 所 以只能顺应环 境。环境的飞速变化让 我 国一 些 中小 企业 的经营者 不能依 赖以往 成功 的经验来 对待 未来 的挑战 ，仅能 客观地 掌握环境 与适 当运用 自 身 的资源 ，明晰发 展的对象与 目标。 第一 ，尽量不要 与大企 业发生正 面 的竞 争。踏 进 ２ １ 世 纪之 后 ，我 国的竞争格局 与市场状况 有 了很 大的改 变 ，主打产 品接踵 踏人成 熟期 ， 基本上市场每个领域经 已开发 ，这 时企业 的成功 与否完 全 由企业 经营战 略的好坏所决定 。就大部分 中小企业而言 ，他们 与大 企业相 比，资金薄 弱 、技术落后 、生产量相对较少 、营销能力较差 ，因此 在竞争 时常常位 于劣势地位 。所 以中小企业 的首要任务就是 明晰经 营领 域这一基本 性问 题 。若 中小企业硬要 “ 鸡蛋碰石头”，最后 只有企业 原地踏 步或后 退的 结果 。 第二 ，要严格遵循差异化战略 ，运用专 门化 的生产 经营 占领 市场最 有利 的位置 。差异化 战略是指在生产经营 的时候企业要 积极发挥 与应用 有异于其他企业 的较为独特 的服务或产 品，借此有时来 完成企业 可持续 发展 的经营战略 。中小企业大多为市场 的补缺者 ，所 以其更要在市 场细 分的前提下 ，悉心为市场某一细小环节服务 ，充分在容 易被大企业 忽视 但又具备经济效益 的市场上发挥 自己的强适应性与灵 活性 ，抢 占被 忽视 的市场空间 。中小企业准确 找 出市场 的差异 化 ，并转 化为 企业 的优 势 ， 突破定式思维 的左右 ，集 中力量弥补市场空 白的需求 。 二 、大力调整 中小企业的结构与技术设备 要专门设置流动资金 ，大力改造 中小型企业 的技术 ；积极推动 中小 型企业与大型企业协调运作 ，从而促进 中小型企业科技 的发展 。网络动 漫 、软件开发与工业设计等新兴的服务娱乐性产业 ，要 积极酝酿一 种 良 好的氛 围，从而促进人才创新能力的发挥 ，指引企业提 高创新技术 的主 体意识 、落实创新发展 、建立健全的创新体系 、创办创 新活动等 ，让中 小型企业的金融 、税收 、财政等相关措施与政策得到完 善 ，构建支 持中 小型企业创新力。要积极指引中小型企业想 “ 新 、特 、精 、专” 的道路 发展 ，支持中小型企业开发技术密集型 、人力资源型 的新产业 ，积 极推 动中小型企业发展高新技术产业 、装备制造业与现代服务业 等行业 的发 展 ，并激励一些拥有某项专利技术的中小型企业一起参加制 定行业 的行 为准则。金融机构要积极配合中小型企业的创新技术 的资金信贷 ，鼓励 风险投资机构可以一起参 加科研 成果转化的工作 中。并且 ，各大 中小 型 企业 一定要 时时刻刻关注经 济趋势 的变化 ，留意并正 确分析 市场预测 ， 及 时调整产 品结构 与竞争 策略 ，积极推动技术的改进 ，大力 推动科研技 术 的发展 ，实时掌控核心技术 ，开发一些具备高附加值 的产品 。 三、确切 了解 中小型企业转型的 目标 １ 、经 营模式 的转 型。大部分 中小企业 过去仅 为某 品牌 的加 工工厂 或生 产车间 ，缺乏 健全 的组织 结构 、没有 标准 化 的管理 流程 与业 务流 程 、缺乏成 型的现金 流管理与成 本控制、成本附加值不高 ，财务 内控机 制不完 善等 ，上述 的都需要 企业 在经营过程中解决的问题 。要 想成功做 到产业转 型 ，就一定 要使得 中小 企业由加工工厂的角色过渡 到企业 的角 色，并且一定要建立 健全 的经营体 系与组织机构。 ２ 、运 营理念 的转 型。如今全世界 都在提 倡 “ 和谐 …业在现在复杂多变的环境中制定发展战略 ，能够有效引导企业 的 长远发展 ，并对 中小型企业的发展起到决定性的影 响。中小企业若想 在 激烈 的市场竞争打败对手 ，就一定要主动适应新环境 ，贯彻战略发展 的 目 标 ，强化企业 内部人力资 源管理 的相关工作 ，将 价值创新 作为 主线 ， 大力推动创新活动 ，提高企业的核心竞争力。只有 这样 中小企业才有 可 能抓住机遇 ，贯彻 好 战略管 理 的工作 ，让企 业 的综 合实 力 逐渐 提 高。 （ 作者单位 ：南 昌市职工科技大学）
公司竞争策略及应对措施
公司竞争策略及应对措施
（1）积极进入资本市场
公司在加强自身发展的同时，正积极进入资本市场，努力获得资本市场的认可，增加公司的融资渠道。
未来通过资本化的运作，公司将继续加大研发和技术投入投入，开发新产品扩大公司业务范围，提高市场竞争力。
（2）规模经营战略
随着我国经济的发展和居民生活水平的不断提高，对地毯的需求量和要求也会不断提高，将会使地毯市场大为走好。
因此，地毯行业在增量需求和更新需求的推动下在未来几年都会保持扩张的趋势。
随着生产设备的更新、技术的进步和生产工艺的改进以及市场需求的变化，这些也都将会引领地毯行业迎来新的发展周期。
公司介入地毯市场的时间较早，技术和管理经验积累较多，为此公司应充分发挥在行业内的管理优势、技术优势，并加大投入，扩大公司的生产服务能力和新品研发能力，实现规模化经营，抓住市场发展机遇，有效提高企业经济效益和市场地位。
（3）新产品战略
公司每年都将会推出二三十种新产品，不断满足市场的更新需求，产品的不断更新是公司长期以来保持强劲的市场竞争力的关键。
目前，公司正在不断推出不同规格和型号的小块地毯及大块满铺机织地毯产品。
在国外的市场中汲取生产经验，借鉴国外先进技术，不断提高公司创新能力和产品更新换代速度水平。
（4）提高知名度
公司致力于将宝威纺织股份打造成为国内地毯织造领航企业，成为国内品种最多、规格最全、规模最大的地毯专业制造商，并在国际同行内具有较大影响力，全面提升公司产品的品牌形象，巩固发展市场地位，进一
步提升公司的知名度和美誉度。
SWOT市场竞争策略分析案例
SWOT市场竞争策略分析案例SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）是一种常用的市场竞争策略分析工具，用于分析一个公司或产品在市场中的竞争优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
下面我们以某手机厂商为例，进行SWOT分析和市场竞争策略分析。
1. Strengths（优势）：- 技术研发实力强大：该手机厂商拥有优秀的研发团队，可以不断推出领先同行的技术创新和产品。
- 品牌知名度高：该公司的品牌在市场中拥有较高的知名度和良好的口碑，有一定的市场影响力。
- 分销渠道广泛：该公司在全球建立了庞大的分销渠道，能够迅速将产品推向市场。
2. Weaknesses（劣势）：- 产品竞争力不稳定：由于行业竞争激烈，市场需求不断变化，该公司的产品竞争力存在一定的不稳定性。
- 成本控制不够：与部分竞争对手相比，该公司在成本控制方面存在一定的问题，导致产品价格相对较高。
3. Opportunities（机会）：- 新兴市场增长潜力大：发展中国家的智能手机市场快速增长，为该公司进一步扩大市场份额提供了机会。
- 移动互联网发展：移动互联网的普及和技术进步，为手机厂商提供了更多的业务增长点，如电子商务、移动支付等。
4. Threats（威胁）：- 激烈的市场竞争：该行业竞争激烈，存在大量的竞争对手，包括国际品牌和低价竞争对手，给公司的市场份额和利润带来威胁。
- 技术突破和仿制风险：技术的迅速发展和市场的不确定性，使得公司面临竞争对手突破和仿制产品的风险。
基于以上SWOT分析结果，我们可以得出以下市场竞争策略：- 强化技术研发，不断推出创新产品，并加大对核心技术的研究和投入，提高产品的竞争力。
- 加强品牌推广，提高市场份额和品牌影响力，以适应激烈的市场竞争。
- 优化成本控制，提高产品的成本竞争力，以更具竞争力的价格吸引消费者。
- 加强与分销渠道的合作，保持渠道的畅通，及时将产品推向市场，满足消费需求。
我国中小企业的竞争战略
我国中小企业的竞争战略我国中小企业的竞争战略中小企业是我国经济发展中的重要组成部分，对促进就业、推动技术创新和促进经济增长起着重要作用。
然而，由于资源有限、规模较小以及市场竞争激烈等原因，中小企业面临着诸多困难和挑战。
因此，制定和实施一套适合中小企业的竞争战略，对于其发展至关重要。
首先，中小企业应注重差异化竞争。
差异化竞争是企业在同一行业中通过产品或服务的独特性，与竞争对手产生差异，达到吸引客户和提升市场份额的目的。
中小企业在同质化产品和服务林立的市场中，通过提供个性化的产品或服务，寻找溢价点，满足不同消费者的需求，从而立于不败之地。
差异化竞争需要中小企业具备创新能力，注重研发和市场调研，了解消费者的需求和趋势，并将其转化为具体的产品或服务。
其次，中小企业应加强品牌建设。
品牌是企业的重要资产，它代表着企业的信誉和形象。
中小企业应注重塑造自己的品牌形象，提升产品或服务的知名度和美誉度。
通过精准的品牌定位和整合营销推广手段，中小企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，树立起自己独具特色的品牌形象。
品牌的建设需要中小企业注重产品或服务的质量和售后服务，提高用户体验和消费者满意度，从而形成良好的口碑和用户口碑传播。
第三，中小企业应注重人才引进与培养。
人才是企业发展的重要支撑，对于中小企业而言，拥有一支高素质、专业化的团队尤为重要。
中小企业可以通过与高校、研究机构等合作，引进优秀人才，提升企业的创新能力和技术水平。
同时，中小企业应加强内部员工的培训和提升，提升他们的综合素质和实际操作能力。
通过优质的人力资源，中小企业可以快速适应市场变化，提升竞争优势。
最后，中小企业应积极拓展国际市场。
在全球化的大背景下，中小企业需要主动与国际市场接轨，寻找更广阔的发展机遇。
中小企业可以通过参加国际展会、开展国际贸易等方式，拓展海外市场。
此外，中小企业还可以通过与国外企业合作，进行技术转让和合资合作，提升自身的管理水平和技术实力。
中小企业竞争策略
中小企业竞争策略引言中小企业在当今竞争激烈的市场环境下面临着许多挑战。
与大型企业相比，中小企业通常拥有有限的资源和能力。
然而，中小企业仍然可以制定有效的竞争策略，实现持续增长和市场份额的提升。
本文将探讨中小企业在竞争中获得优势的策略和方法。
战略定位市场调研与定位中小企业在制定竞争策略之前，应首先进行全面的市场调研。
了解目标市场的需求、竞争情况和趋势对于中小企业制定合适的战略至关重要。
通过市场调研，企业可以确定自己的定位，选择适当的市场细分，并针对目标消费者的需求进行产品和服务定位。
不同化竞争策略中小企业可以通过在产品、服务、定价、品牌等方面的差异化来获得竞争优势。
通过深入了解目标消费者的需求和挑战，中小企业可以开发出与竞争对手不同的产品和服务，满足特定的市场需求。
此外，中小企业还可以通过独特的品牌形象和营销策略来区分自己与竞争对手。
成本领先策略成本领先策略是中小企业实现竞争优势的另一种方式。
中小企业可以通过提高生产效率、寻求供应链优化以及控制成本来降低产品和服务的成本。
通过降低成本，中小企业可以提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者。
营销策略目标市场中小企业在制定营销策略时应确定明确的目标市场。
通过全面了解目标市场的特点和消费者需求，中小企业可以更好地定位自己的产品和服务，提供更有针对性的营销方案。
制定市场营销计划市场营销计划是中小企业实现竞争优势的关键步骤。
中小企业应该制定全面的市场营销计划，包括市场定位、目标市场、营销渠道、促销策略等。
通过制定清晰的计划和目标，中小企业可以更好地针对市场需求进行营销活动，提高品牌知名度和销售额。
借助数字营销中小企业可以利用数字营销手段来提高市场竞争力。
通过建立在线品牌和运营数字营销渠道，中小企业可以更有效地与目标消费者进行沟通和互动。
此外，中小企业还可以利用数据分析和在线广告平台来优化营销活动，提高投资回报率。
创新和持续发展产品和服务创新中小企业可以通过不断创新产品和服务来提高市场竞争力。
(竞争策略)不同市场地位竞争战略最全版
（竞争策略）不同市场地位竞争战略第壹章居于不同市场位次竞争战略的形成--------------------------------------------------------------------------------竞争密度高这壹点是日本企业发展的壹个主要原因。
让我们把几个行业市场占有率的构成，且把日本和欧美进行了比较。
和欧美由少数大企业垄断型的市场占有串构成相比较，日本的市场占有率却是由壹个具有壹定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车X公司的市场占有率高达53％；在英国，雷兰德X公司的市场占有率为46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东第二章位次竞争战略（1）--------------------------------------------------------------------------------随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。
所位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本X公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取和自己的位次不相称的对策，就会进人价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
第壹节第壹位企业的包围战术在竞争中，处于第壹位的企业的基本战略，是稳定整个市场。
使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。
要点是和第二位制造企业保持差距。
具体而言，基本战略包括以下几点：1．稳定市场；2．稳定竞争；3.采用包围战术；4.和第二位保持差距。
以汽车行业为例，能够见出：第壹位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行援和的宽容政策．以便谋求整个市场的稳定和扩大。
对位次不同的制造厂，战略也不同。
我国中小企业现状及竞争前景
间 的企业 ） 而规模偏 小的企业一 般都是新 企业 ， ， 知名度低 ， 实
有 体制 的 、 政策 的 ， 有 自身 的若 干 因素 ， 还 妨碍 着 大企业 ．
集 体企业 、 营企业都存 在着产权 制度不合理 的现状 。 私
１４ 外 部 环 境 的 制 约 ．
的为 中型企业 ；０ ８ ０万元 以下 的为小 型企 业 。在实 际划 分 中，
占我 国企业数 ９ ９％以上 ， 推动我 国经济发展 的一支 不可忽 是
视 的 力 量 。 中 小 企 业 在 不 同 的 国 家 或 地 区 划 分 标 准 小 尽 相 同 ， 在 同 一 国 家 和 地 区 ， 同 历 史 时 期 的 标 准 也 不 完 全 相 即 不 同 。 日前 ， 国 主 要 是 根 据 企 业 规 模 ， 企 业 划 分 为 ： 定 资 我 把 固 产 原值 在 ２ ０ ０万 元 以 上 的 为 大 型 企 业 ；０ 元 一２００万 元 ０ ８０万 ０
摘 要 阐述并 分析 了我 国 中小型企业在 发展 中存 在 的 问题 。根 据 中小型 企 业 自身的特点 ， 出 中小 型企 提
业可 以利 用 自身优 势进行横 向联 合发展 ， 处理 好成本 、 色经营 、 并 特 产品创新之 间的 关 系； 立风险 树
意 识 ， 极 创 新 ， 大 多渠 道 的 融 资 等 竞 争 策 略 ， 适 应 ｗ ｒ 的 全 球 经 济 化 的 需 求 。 积 扩 以 ｏ 关 键 词 中小 企 业 中图分类号
且产权 也可作为一 种激励手段 。
润 。调查报告 认为 ， 中最具 成 长性 的集 中在规 模达 到一 定 其
程 度 的 企 业 （ 要 集 中 于 规 模 在 １ ０ ０万 元 一２ ０ 主 ００ ０ ０万 元 之 ０
如何进行竞争战略规划
如何进行竞争战略规划竞争战略规划是企业在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势的重要手段。
通过对市场、行业和企业内外部环境的深入分析，制定出一系列可行的竞争策略和具体行动计划，从而实现企业的长期发展目标。
本文将从战略规划的背景、步骤和关键要素等方面进行探讨。
一、竞争战略规划的背景在当今市场竞争激烈的环境中，企业要想保持竞争力和实现长期发展，就必须进行有效的战略规划。
竞争战略规划可以帮助企业抢占市场先机，降低风险，提高资源利用率，增加企业的竞争优势。
因此，无论是大型企业还是中小企业，都需要进行竞争战略规划。
二、竞争战略规划的步骤（一）环境分析：环境分析是竞争战略规划的第一步，通过对市场、行业和企业内外部环境的全面评估，找出企业的优势和劣势，把握市场机会和威胁。
环境分析包括市场规模、市场增长速度、市场结构、竞争格局、消费者需求等方面的研究。
（二）目标设定：目标设定是竞争战略规划的关键环节，企业根据环境分析的结果，明确自己的发展目标和战略定位。
目标设定应该是具体、可行的，需要考虑企业的资源和能力，同时也要考虑市场需求和竞争态势。
（三）竞争策略选择：竞争策略选择是根据企业的目标和定位，结合环境分析的结果，选择适合企业自身情况的竞争策略。
竞争策略可以分为低成本策略、差异化策略和专注策略等不同类型。
企业要根据自身的资源、能力和市场需求等因素，选择最适合自己的竞争策略。
（四）行动计划制定：行动计划制定是竞争战略规划的最后一步，具体而详细地规划出实施竞争策略的具体行动步骤和时间节点。
行动计划应该包括资源调配、组织管理、市场营销等方面的具体措施和目标。
三、竞争战略规划的关键要素（一）市场定位：市场定位是企业竞争战略规划的核心要素，通过明确定位自己在市场上的位置和角色，找准自己的竞争优势和差异化点。
市场定位要根据企业的资源、能力和市场需求等因素进行选择，避免盲目跟风，争夺同质化的市场份额。
（二）核心竞争力：核心竞争力是企业在竞争中具有的独特优势和能力，能够为企业赢得持续的竞争优势。
竞争战略类型
基本竞争战略(Competitive Strategies)基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
企业避免同质化竞争的有效策略
企业避免同质化竞争的有效策略在产品同质化的情况下参与竞争，是中国的中小企业不得不面对的现实。
大企业可以凭借雄厚的技术实力。
分阶段开发出引领市场的新产品，而作为许多中小企业来讲。
企业资源、技术实力有限，在产品同质化的情况下寻找竞争出路，只能是无奈的选择。
在中国，还没有一家企业有能力做到像索尼一样，把技术领先作为自己的竞争优势和战略，能够始终引导市场的潮流，陆续开发出新产品。
通过市场细分来进行产品创新，对众多企业来讲，也只能是暂时性的，每一个差异化的新产品投放市场，最先关注的可能不是消费者，而是竞争对手，众多竞争对手的模仿能力，也许很快就让企业陷入产品同质化的起跑线上。
把相同的产品卖出不同，在产品同质化的环境下找到适合自己的竞争策略，这才是对企业营销能力的真正考验。
中小企业的竞争，更多的是在产品同质化这个平台上的竞争。
许多中小企业竞争策略的制订，更多的是从企业自己主观意愿的角度出发来，对消费者和竞争对手不闻不问，这样一厢情愿制订出来的竞争策略，结果在竞争中很难派上用场。
无规划无策略的参与竞争，是许多中小企业在竞争中“败北”的主要原因。
在产品同质化的环境下。
中小企业如何制订适合自己的竞争策略呢一、知己知彼，面战百胜两军交战，如果都不知道敌人的动态，那制订的作战策略只能是废纸一张。
现在的许多企业都存在这样的通病，制订的竞争策略无凭无据。
大都是做在办公室里想出来的，凭自己的主观意愿和毫无根据的直觉，一份作战方案就诞生了，而最终在竞争中节节败退的时候，还不知道失败的原因在什么地方。
制订竞争策略，要有根据和参照的标准。
那就是消费者和竞争对手，了解了消费者的想法，明确了竞争对手的动态和策略，同时要结合企业自己实际的现有资源，这样制订的竞争策略才才是最有效的。
竞争策略制订的前提要围绕消费者、竞争对手和企业三者展开。
三者缺一不可。
二、合理的规划产品组合几大系列，多少个品种，是许多中小企业来展现自己企业实力“雄厚”的手段。
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（竞争策略）我国中小企业竞争策略企业改革和管理2008年第10期中小企业是最顽强、最具有创新精神、最具有成长空间的企业群体,如今中小企业对我国国民经济的贡献率超过60%,吸纳的就业人口也同样超过60%,事实上已经担负起了国家发展和改革的历史重任。
可是,中小企业实力有限,规模效益差,技术力量不足,水平较低,因而承受市场风险的能力较弱,面临强大的市场竞争的压力。
那么,如何进壹步促进我国的中小企业适应竞争态势,快速、健康地成长, 便成为中小企业运营中的重要问题。
依托产业政策,实行借势策略企业是社会经济的壹个基本细胞,其生存依赖于社会经济的发展,俗话说,“皮之不存,毛将焉附”。
所以,无论是生产产品仍是提供服务的企业, 只有和社会经济的发展相吻合,才具有强大的市场潜力和生命力。
因而,企业生产既要探寻市场需求,仍要紧跟产业政策,基于政策分析,善于借势,制定中小企业竞争策略。
国家对于国民经济重点发展的经济和技术领域也会利用各种经济杠杆(如税收、利益等)和行政手段(如优惠政策等)予以扶持和帮助,所以作为中小企业,首先要了解当前国家的产业政策和产品政策,把握国家调整结构的主要内容和方针,借助行业协会的帮助,基于政策分析制定中小企业竞争力策略,有针对性地将其纳入企业的生产运营决策中,使产品定位顺应国家产业政策的要求,以此取得竞争的相对优势,增强竞争能力。
当然也要了解借助地方情势,善于借势和乘势。
敏锐发现缝隙,实行钻营策略在市场竞争中,中小企业要敏锐地寻求“空白领域”,即那些小批量、多品种产品,大企业不愿顾及或难以涉足的运营领域,要做到能及时分析市场的变化趋势,善于捕捉机会,抢抓机遇,果断做出进入决策。
壹般来说,壹项投资少、利润高的运营项目,往往被许多企业选中,从而形成壹窝蜂、互相倾轧的状况。
对中小企业来说,由于规模、资金和技术力量等方向的局限,在和同行大企业的竞争中难免处于劣势。
为此,中小型企业在确定运营方向时,要努力避开大企业、大X公司所关注的热点项目,选择他们易于忽视而又有壹定经济效益的小型“缝隙”产品, 充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,拾遗补缺,占领相对稳定的“小市场”,填补市场需求的不足,从而脚踏实地、稳固发展自己。
现实中,这样的缝隙领域是很多的,诸如:市场规模较小,对大企业来说生产价值不大的产品;大企业认为信誉风险大的产品;属于多品种、小批量生产方式的产品;小批量特殊专用产品;壹些大企业营销中服务不到位的,服务网难于触及的市场区域内,中小企业可为大企业全方位的服务提供产品和劳务。
中小企业在市场竞争中应随时注意和寻找这样的缝隙领域,根据自身的特点,有选择地进入。
中小企业在寻求市场缝隙时,要做到能及时分析市场的趋势,善于捕捉机会,壹旦见准了生产项目,要果断做出决策,且借助企业内外的技术人员和专业力量,迅速制定详细的生产计划,抓紧组织生产, 且在最短时间内拿出产品推向市场。
因为在市场竞争中,每个中小企业都在寻求这壹“缝隙”领域。
市场缝隙领域的竞争,实际上就是中小企业之间的平等竞争,谁能抢先进入,谁就占居优势,否则就要坐失良机。
这样的例子是很多的。
河北省曾有壹家生产柴油机配件的小型企业,经过市场调查,发现小型标准螺纹件是国内大企业不愿生产而市场需求量又很大的产品,可是由于该企业没有及时组织投产,贻误了时机,结果被南方壹家同类企业领先进入,产品畅销于沿海市场,从而使自己见准了的项目落了空。
和大鱼壹起游,实行共生策略协作取代竞争而成为当今企业生态的核心要素,意味着企业也要把经营重点从对竞争力的苦苦追寻转到对合作力的培育上。
中小企业在市场竞争中,在避开大企业锋芒,减少和大企业竞争的同时,仍要利用大企业以求得自身的生存。
中小企业要敢于“和大鱼壹起游泳”,善于在竞争激烈的市场中打出属于自己的壹片天地。
“和大鱼壹起游泳”是壹种企业共生的运营策略,更是壹种能力。
大企业依赖大批量70企业改革和管理2008年第10期运营之道生产方式,充分发挥生产和营销上的规模效益,这是小企业所望尘莫及的。
然而,大批量生产方式必然会引起分工协作的发展,在现代生产体系中,大企业要想真正获得规模效益,谋求利润最大,必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏,求助于社会分工和协作, 把相当壹部分零部件或加工过程、装配过程转移出去,而把自己有限的资源集中到产生附加值最多的那些环节,这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域,增加了大企业对中小企业的依赖性,同时中小企业也由于大企业的发展为其提供了生存发展机会。
实践证明,以生存互补协作策略为起点,走专业化发展道路,逐步积蓄力量,由小而大、由初级到高级不断发展壮大,是许多中小企业发展的成功之道。
国外许多小企业之所以能够生存和发展,在很大程度上就是由于它们和大企业之间建立了紧密的分工协作关系,中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互依存、共同发展的关系。
除了中小企业和大企业之间的协作外,中小企业之间也应加强协作,以求得共同发展。
在“和大鱼壹起游泳”生存互补的协作策略选择时,关键问题是中小企业要根据自身特点选择好依存共生的对象。
细分明确专业,实行差异策略随着经济的发展和消费水平的提高,市场逐渐细分成不同的部分,市场越是细分,由壹个大X公司来控制市场的可能性就越小,中小企业参和竞争的机会就越多。
成功的中小企业总是把自己有限的资源和能力集中在某个细分市场上,精于某个产品或产品线, 力争做这壹类细分市场中的老大。
他们极少分散到其他领域,也不会为其他行业暂时的高利而心动,仓促投资。
他们通常会首先使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率,从而有自己的“拳头产品”,形成自己的运营特色。
德国有许多中小企业就是遵循这壹原则成长壮大起来的。
它们专门生产着诸如鲜鱼加工机械、纸张切割机、控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种很专门化的产品,通过地域的拓展不断把生意做大,直至把产品推向国际市场,成为出口“小巨人”。
如在软件开发的广阔领域中,科大讯飞能根据自己的优势细分市场,专注语音类软件开发,取得了骄人业绩。
遗憾的是,许多中小企业却不能很好地遵循这壹原则,对市场目标没有壹个明确的认识,经常被市场上五彩缤纷的机会所迷惑,觉得这个可赚钱,那个也不错,风闻市场上某种产品畅销,就壹哄而上,眼见哪个方式有效,就纷纷模仿,没有自己的特色,不能做到人无我有,人有我精。
做事要有定力,不能壹轰而上,宁愿孤独,绝不跟风。
什么都想抓,结果却什么都没抓住,这是应该引以为戒的。
发挥个性优势,实行专知策略中小企业要想在某个细分市场上形成自己的运营特色,技术的先进性起着决定性的作用。
可是,实行专利知识产品策略,且不是要求中小企业花大量的人财物、不顾企业的实力,进行技术的研发和创新。
中小企业在立足自身的条件下,要努力寻找自己的优势,在生产运营过程中,通过技术开发和工艺创新,取得壹些具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果,设计出新结构、新规格、新式样的产品,或是壹个奇思妙想、壹个亮点变化,抑或是方便“懒人”等不同人群的新招。
以此作为中小企业开拓新的细分化市场,满足新的社会需求,扩大产品差异的手段,从而以独特的优势取得竞争的主动权。
值得壹提的是,大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力,所以,中小企业在实行专知策略时应注重用知识产权保护这壹武器,通过法律手段维护自己已取得的专知产品的专有权和垄断权, 以免受其他企业、特别是大企业的倾轧,赢得相对平稳的发展环境。
在实施专知策略时,中小企业仍要注意同类型企业的竞争。
因为且非只有少数小企业才有获得专知的能力,很多中小企业能够通过购买专利等方式获得专知优势,因此,凡是要采取这壹策略的中小企业,壹定要选择和保护好自己的专知领域,尽量在壹定的市场上形成垄断权。
如恒大自动化X公司就是通过技术研发和工艺创新,获得专知优势,在自动化领域里立足壮大。
开发潜在市场,实行挖掘策略企业要对市场保持高度的敏感性。
在市场经济中,常常出现壹些需求只是得到局部的满足,或根本未得到满足,有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求,即所谓的“潜存生位需求”。
中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的工作,通过对市场的调查和分析,壹旦发现有前景良好的潜存市场生位,就应迅速着手做好开发、生产、销售、管理工作。
从某种意义上讲,做项目很简单, 是否选择壹个项目运营,主要考虑三个问题:能否保证生产的产品质量上乘?是不是消费者需要的且能满足他们的方便舒适?是不是符合未来的发展趋势?这就需要对消费者的需求有个基本的了解和把握,要去跑市场,且要打探壹下有多少资源能够利用。
大势起来的时候,就跟着走,壹旦发现苗头不对,马上退出来,发挥中小企业船小好调头的优势;加固运营壁垒,提高竞争进入障碍,形成垄断能力,延长中小企业垄断这壹市场的区隔时间,从而获得更大的经济效益。
开发和占领潜存小生位的区域策略,对中小企业来说是较为适合的。
因为中小企业的灵活多样性,对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性,它能够在较短时期内迅速开发出新产品,满足潜在的需求。
中小企业通过对潜在需求的满足,能够不断地开发新产品和新市场,从而提高企业的竞争能力。
责任编辑/丛容71。