【目标管理】目标管理KPI与平衡记分卡

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绩效目标设定-平衡计分卡

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案例二：某零售企业的客户满意度提升计划
总结词
该零售企业通过平衡计分卡设定了客户满意度、员工满意度、财务指标等维度的绩效目标，成功提升了客户满意度。
VS
详细描述
该企业首先确定了客户满意度、员工满意度、财务指标等维度的具体目标，然后为每个维度设定了具体的绩效指标。在实施过程中，企业注重员工培训和内部沟通，确保员工了解并认同这些目标。通过这种方式，企业成功地提升了客户满意度，增加了市场份额。
员工参与度低是平衡计分卡实施过程中的一大挑战，可能导致目标设定不合理、实施效果不佳等问题。
详细描述
员工参与度低的原因可能包括员工对平衡计分卡的理解不足、缺乏激励措施、沟通不畅等。为了提高员工参与度，企业需要加强培训和宣传，建立激励机制，鼓励员工参与目标设定和实施过程。
指标选择不合理
总结词
指标选择不合理是平衡计分卡实施过程中的另一大挑战，可能导致目标难以实现、考核不公等问题。
05 平衡计分卡案例研究
案例一：某制造企业的平衡计分卡应用
总结词
该制造企业通过实施平衡计分卡，实现了从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效管理，提高了整体业绩。
详细描述
该企业首先确定了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的具体目标，然后为每个维度设定了具体的绩效指标。在实施过程中，企业定期对员工进行培训，确保员工了解并认同这些目标。通过这种方式，企业成功地提高了整体业绩，并实现了可持续发展。
平衡计分卡的重要性
战略导向
平衡计分卡将组织的战略目标与日常业务活动相结合，确保组织在实现短期利益的同时，长期战
略目标也得以实现。

绩效解码：KPI和平衡记分卡的应用

董事会的仪表盘管理和团队计分卡
每月的仪表盘上最多有10项关键绩效指标（例如，销售收入、利润、新产品的开发，创新、资产状况等）
每月向公司全体员工进行汇报（采用图示而非数字的形式）每月有关主要绩效指标和成果指标的企业层面的计分卡每月相关绩效指标和成果指标团队与部门层面的计分卡
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绩效评价指标的汇报
二阶段
确认数据真实性，发现异常数据，数据收集者与被考核者核对，检讨定义，计算公式
三阶段
根据绩效考核方案，计算绩效指标得分
四阶段
根据指标实际达成值，检讨目标设置的合理性
五阶段
绩效考核实施与结果应用，阶段性调整绩效指标与目标值
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用评价指标驱动绩效
• 构建向不同层级报告的评价信息框架。
市场部 √ √ √
财务部 √
技术部 √ √ √ √
销售部 √
√
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利用任务分工矩阵将部门BSC分解到岗位（个人）
指标维度财务方面客户层面内部流程层面
KPI 人均人工成本研发成本下降新产品销售达成
产品节能性性价比
配套合理新产品
国家专利开发周期
技术部主任 √ √ √ √ √
√
技术部副主任 √ √
准确性、可靠性、服务规范、错误率单位成本、实际与预算比
限期、上市时间、单位产出、反应时间
9
KPI设计SMART原则
1. S（Specific）：目标必须是具体的，要说清楚特定的工作指标，不能笼统。
2. M（Measurable）：目标必须是可衡量的，衡量的指标必须是明确的，而不是模糊的。
3. A（Attainable）：目标必须是可实现的，能够被执行人所接受的。

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。

平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)

关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。

第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO）“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

第二部分关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

KPI与平衡计分卡

KPI与平衡计分卡对KPI指标体系的述评KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。

在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。

最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。

与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

二、平衡计分卡的基本思想平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）（如表一）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。

之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

1-KPI与平衡记分卡的关系？

1、问：KPI与平衡记分卡的关系？答：首先KPI是指关键绩效指标，而平衡计分卡（BSC）则是一种绩效考核方式。

当然我们这里所指的是使用KPI绩效考核与平衡记分卡绩效考核两种方法的比较关系。

KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。

能抓住公司的重点。

平衡计分卡（BSC）是哈佛大学卡普兰和诺顿通过对绩效考评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡。

平衡记分卡结合企业战略，综合考虑财务和非财务指标，从财务、内部经营管理、客户、学习与成长角度四个方面来关注企业绩效。

平衡记分卡的出现标志以战略为导向的综合绩效评价到来，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。

平衡计记分卡理论认为，传统的财务会计传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，传统的财务工具有着过度重视短期成效、忽略长期投资与创新，以及无法评估无形、智慧资产的缺点。

平衡计记分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，从而从学习与成长、内部经营管理、顾客、财务四个角度关注企业。

平衡计记分卡结合企业战略，综合考虑财务和非财务指标，考虑长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡等多方面，能综合评价企业的绩效管理，有利于企业的长期发展。

KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。

与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。

如何理解绩效管理的不同方法：工作描述、目标管理和平衡计分卡

如何理解绩效管理的不同方法：工作描述、目标管理和平衡计分卡作者：Irv Beiman博士, 博意门咨询有限公司董事长来源：博意门咨询发表时间：2003-02-01随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。

传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。

对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。

在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。

其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。

根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。

他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。

就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。

中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。

否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1 背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。

目标管理和平衡计分卡在医院绩效管理的运用

目标管理和平衡计分卡在医院绩效管理的运用目标管理和平衡计分卡是一种应用于企业管理的绩效管理方法，它通过对组织目标的制定和实现，以及绩效指标的衡量和评估，帮助企业有效地管理自身业务，并进行长期可持续性发展。

在医院绩效管理中的应用，可以使医院更好地满足患者的需求，同时提高医院的经济效益，实现医院可持续发展的目标。

一、目标管理在医院绩效管理中的应用目标管理是指对组织目标进行设定和实现的过程，它的主要目的是确保组织的各项工作能够与组织目标相一致，实现工作的规划和有效执行。

在医院绩效管理中，目标管理可以对医院的整体运营进行规划和控制，确保医院各项工作与医院总体目标相一致，并为医院提供有效的目标控制和追踪机制。

医院作为一种服务性企业，其目标通常与病人的健康相关。

因此，医院的目标管理需要着重体现对患者的服务和关爱，以及优质医疗服务的提供和改善。

在目标管理的制定过程中，需要考虑医院的经济效益和病人的需求，将病人的需求纳入到目标管理中，并确保在实现目标的过程中，病人的需求得到充分的满足。

二、平衡计分卡在医院绩效管理中的应用平衡计分卡是将企业战略和战术行动相结合的绩效管理方法，其核心是建立一个平衡和完整的绩效指标体系，以反映各个方面的绩效表现，从而达到全局平衡，实现长期可持续性发展。

在医院绩效管理中，平衡计分卡可以将医院的战略目标和具体业务操作相结合，使医院能够更好地对绩效进行评估和衡量，从而实现每个部门的目标协调达成，并提供决策支持。

平衡计分卡可以从四个维度来考虑医院绩效的评估和衡量：财务、客户、内部流程和学习与成长。

医院可以通过平衡计分卡的应用，对每个维度的绩效进行评估和衡量，并制定相应的绩效管理措施，以实现医院的长期发展。

例如，在财务维度，医院可以通过考虑医疗服务的收入和支出，来衡量医院的经济效益；在客户维度，医院可以通过考虑患者的满意度，来衡量医院的服务质量；在内部流程维度，医院可以通过考虑医疗服务的流程，来衡量医院的服务绩效；而在学习与成长维度，医院可以通过考虑医护人员的培训和发展，来衡量医院的员工绩效，以实现医院人才的可持续发展。

目标管理关键绩效考评平衡计分卡

1、来自于对公司战略目标的分解。
2、是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、是对重点经营活动的衡量，而非对所有过程的反应。
4、是组织上下认同的。
1平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统
2平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
3平衡计分卡作为一种沟通工具
4平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
时代
20世纪50年代起源（彼得德鲁克）
60、70年代应用广泛（美国）
80年代引入我国
时代：20世纪90年代引入
起源于1990年
提出概念于1992年
实施运用于1993年
大部分使用于2000年底
性质
周期性、客观性层次性、相关性、可考核性、可实现性
客观性、流程性、计划性、系统性、可量化的绩效管理工具
软指标、硬指标、特质行为结果、结果指标与行为指标。
财务、非财务（客户、内部流程）
类型：财务指标及非财务指标
是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
对象
组织和个人的绩效考核
工作人员工作绩效、工作特质、行为、结果考核
组织和个人的绩效
特征
注意从目标出发，采取保证目标和结果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人主动采取可能奏效的方式方法，成为管理的主动者。
关注
目标（企业总目标、部门目标、个人目标）
1、流程性、计划性、系统性
2、依据企业KPI建立部门KPI。

MBO、KPI、平衡计分卡、360与OKR

MBO、KPI、平衡计分卡、360与OKR每位老总的心中都有一个梦想，想象着苦心经营的企业在自己规划的轨道上高速运行，员工们要么个个尽责敬业，令行禁止，要么奇思妙想，创意倍出；然而，骨感的现实制造了老总们不幸的境遇，你所期待的令行禁止的员工们，反而毫无思想、处处等着你来拿主意；而终于有几位看着有思想的新新人类，却发现偏偏有太多想法，就是不按你的思路执行，明明感受到他们有无穷的能量，就是在你面前表现得毫无血性，思想游离；老总们试着用KPI绩效考核来管理这些员工，发现越来越走形式，无实效；试着用平衡计分卡来设定目标，发现不仅耗费太多时间精力，而且到部门以下就不好使了；试用360来考核你的干部们，发现选出来的都是老好人，感觉有责任感原则性强的干部全是劣迹斑斑，怎么看心里怎么堵得慌；本想着能够潮一把，学习谷歌，小米，来把OKR，可员工们偏偏眼巴巴的看着你，顶着一个空空脑壳，甚至让你更大跌眼镜的是居然发现你的企业里了到处是南郭先生。

苦闷的你不禁捶胸顿足，难道就没有灵丹妙药了吗？！从管理学来讲，本存在着X理论，Y理论，现在又存在着Z理论；通俗的讲，就是不同管理学家认为员工本存在着“性本恶”、“性本善”之分，而现实社会中，也的确存在着不同工作价值观与职业操守的员工们；这是为什么老总们常常发现有很多看似矛盾的论调大行其道，“不打不驾不出战果”，“斯文的秀才带不了兵”；“幸福的员工创新力最强”“归属感强的员工最尽责”，就是因为存在着不同类型的员工所以才需要选择适当的兵器；当然也需要针对不同的行业性质、不同的职能类型，公司的不同管理基础来考量何种兵器有效，本期小爱着重讨论员工类型，对于行业特点、职能特点或管理基础的因素会在后期逐一来分析了。

在绩效管理的十八般武艺中，主流的工具为：ＭＢＯ（目标管理）、ＫＰＩ（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、３６０评估（多角度反馈）、OKR（目标与关键成果），这些武器各有什么特性呢？MBO：目标管理，是这几个兵器中最简单易用的方法，就是每个人都为自已在一定周期内设定一个目标，让每位员工在工作过程中有着强烈的方向感与努力的劲头，当然这个目标越清晰，越易辩识，每位员工的斗志越易调动起来，这种方法对于老总们的管理基本功要求不高，员工们通常还比较单纯，没那么多想法，都是一些纯粹追求任务结果的员工，那么可以很快速的应用并见到一定效果，但是现实中，这种企业状况往往在初创阶段比较常见，很快随着员工队伍的扩大，员工越来越复杂，效果就大打折扣了。

平衡计分卡(BSC)与KPI绩效管理体系

– 将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡－－公司战略实施的工具平衡计分卡－－公司战略实施的工具－－
竞争的激烈客户要求的提高迫使企业寻找提升效率及自身能力的方法
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
WTO
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡
目的：实现企业的长期可持续发展核心：追求企业的平衡发展方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性，通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。基础：目标管理

目标管理的五大方法

目标管理的五大方法目标管理是指通过设定明确的目标并采取相应的措施来实现这些目标的管理方法。

目标管理的五大方法包括：SMART目标法、OKR 法、KPI法、MBO法和平衡计分卡法。

1. SMART目标法SMART目标法是目标管理中最常用的方法之一。

SMART是Specific（明确的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关的）和Time-bound（有时间限制的）的首字母缩写。

通过设定具体、可衡量、可实现、相关和有时间限制的目标，可以提高目标的可操作性和实现性。

2. OKR法OKR法是一种源自谷歌的目标管理方法。

OKR代表Objectives （目标）和Key Results（关键结果）。

Objectives是具体的、可衡量的、可实现的目标，Key Results是衡量目标实现程度的关键指标。

通过设定明确的Objectives和与之相对应的Key Results，可以指导团队朝着目标不断努力并衡量目标的实现情况。

3. KPI法KPI法是基于关键绩效指标的目标管理方法。

KPI代表Key Performance Indicators（关键绩效指标）。

通过设定关键绩效指标，可以衡量组织、团队或个人的绩效和目标达成情况。

KPI法可以帮助管理者更好地把握关键绩效指标，从而实现目标管理。

4. MBO法MBO法是管理目标法的缩写，即Management by Objectives。

MBO法强调通过制定目标、协商目标并明确责任来实现管理目标。

通过设定明确的目标，并与员工进行目标协商，可以提高员工的积极性和工作效率，从而实现整体目标。

5. 平衡计分卡法平衡计分卡法是一种综合性的目标管理方法。

它将目标分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。

通过设定相应的目标和指标，并进行绩效评估，可以全面衡量组织的绩效和目标达成情况，帮助管理者更好地把握组织的发展方向。

这五大目标管理方法各有特点，可以根据实际情况选择合适的方法来进行目标管理。

目标管理、KPI关键业绩指标与平衡记分卡BSC

目标管理、KPI关键业绩指标与平衡记分卡BSC●课程背景很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。

更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。

于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。

其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

●课程特色课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

●课程大纲第一部分：组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义2、如何合理设计企业的组织架构？3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？4、组织架构设计内容☆案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单元组织设计原则与方法1、组织架构设计的五大原则2、组织架构中职能部门的设计3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障4、组织架构方案形成与方法☆案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元岗位工作分析为什么？（定位及作用）1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义2、工作分析在人力资源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点4、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用☆案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元岗位工作分析是什么（概述及内容）1、工作分析含义及内容概述2、工作分析方法三个层次及工作分析成果3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元岗位工作分析怎么做？（流程与方法）1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程2、工作分析实施的几个原则√总体原则√部门、岗位设立原则√工作职责的划分原则√工作说明书、工作流程的编写原则√岗位任职资格（工作规范）的编写原则3、职位说明书的描写√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述√部门/岗位设置与定岗定编√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系5、架构图与工作流程组织架构图工作流程6、工作分析成果及应用☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式第二部分：绩效考核第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用1、绩效管理推动人力资源管理的一体化2、绩效管理的哲学3、泰罗归纳的管理工作指南4、绩效管理的根本目的5、绩效管理的地位6、企业人力资源价值链第二单元：从绩效考核到绩效管理1、如何理解“绩效”概念2、绩效的定义3、常见绩效表示法4、潜在绩效因素图5、绩效管理与绩效考核的区别与联系6、绩效管理循环图第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则3、关键绩效指标的含义4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤6、什么是平衡记分卡7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度9、引入平衡记分卡的运作流程☆案例：竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法1、绩效考核的大流程2、绩效考核大流程的五个步骤3、各种考核方式优缺点的比较4、360度考核5、绩效考核的小流程6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作7、常用的绩效考评方法8、记录关键事件的STAR法第五单元：绩效辅导与反馈1、考核结果不应停留在纸面上2、绩效辅导的4个步骤3、如何进行绩效反馈4、“批评”的第一个金点子：汉堡原理5、绩效考评中常见的十大误区☆案例探讨：几种不同企业绩效管理规定第三部分：薪酬设计第一单元：薪酬的主要结构和作用1、薪酬的主要结构2、基本工资3、绩效工资4、奖励工资5、福利6、津贴7、薪酬的主要作用8、战略目标实现的工具9、吸引人才、保留人才，增强竞争力10、激励员工第二单元：职位评估1、四种职位评估方法介绍2、因素点值法的应用√评估因素的选择√评估因素权重的设计√评估因素等级的定义√评估因素等级分值的设定√职位评估手册的设计√评估人员的选择3、职位评估的案例介绍4、职位评估的练习第三单元：基本工资结构1、基本工资等级的确定2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法3、基本工资结构设计的案例与练习4、如何从现有工资向基本工资转化5、工资结构调整时的具体实施6、薪酬的市场调查和应用第四单元：基本工资与绩效工资组合模式的设计1、基本工资与绩效工资组合；2、基本工资与绩效工资的标准；3、奖励工资的设计√高管人员奖励工资设计√部门经理奖励工资设计√员工奖励工资设计4、高管人员的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例6、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则8、薪酬总额预算的三种方法9、薪酬总额预算的案例第五单元：各类不同人员的薪酬结构1、销售人员的薪酬结构2、经理人员的薪酬结构3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构4、产品研发（工程技术）人员的薪酬结构5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP）☆案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度●专家简介娄老师武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士，实战型人力资源专家。

KPI与平衡计分卡的应用

KPI与平衡计分卡的应用KPI与平衡记分卡的应用随着企业竞争的日益激烈，企业管理者们面临着更多的挑战。

如何衡量和评估企业的绩效成为了管理者们关注的焦点。

KPI（关键绩效指标）和平衡记分卡是两个常用且有效的工具，用来帮助企业达成战略目标和持续改善。

本文将探讨KPI和平衡记分卡在企业中的应用。

首先，我们来了解一下KPI。

关键绩效指标（Key Performance Indicator）是一种用来衡量和评估企业绩效的指标。

它可以帮助企业管理者更好地了解企业的运营情况，并做出相应的决策和改进。

KPI的制定应该与企业的战略目标紧密相连，因为它可以帮助企业管理者实现这些目标。

常见的KPI包括盈利能力、客户满意度、市场份额等。

其次，平衡记分卡（Balance Scorecard）是一种全面评估企业绩效的方法。

它基于四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。

平衡记分卡通过这些维度来衡量企业在不同领域的表现，并帮助企业管理者制定相应的战略。

财务维度用于衡量企业的财务状况和盈利能力，客户维度用于评估企业与客户的关系和满意度，内部流程维度用于评估企业的核心业务流程，学习与成长维度用于评估企业的员工培训和发展。

KPI和平衡记分卡可以相互配合，共同帮助企业实现战略目标。

KPI是用来衡量和评估企业绩效的具体指标，而平衡记分卡是一种综合评估企业绩效的方法。

企业可以根据平衡记分卡的四个维度确定KPI，并将其与各个战略目标相匹配。

这样，企业就可以全面了解自身的绩效表现，并根据KPI的结果进行相应的改进和调整。

此外，KPI和平衡记分卡的应用还可以帮助企业管理者更好地了解员工的工作表现。

通过设定明确的KPI指标，企业可以衡量员工在各个方面的表现，并及时给予反馈和改进的机会。

同时，平衡记分卡的学习与成长维度可以帮助企业制定培训计划，提升员工的能力和知识水平。

这样，企业可以更好地激发员工的工作动力和创造力，进而推动企业的发展。

然而，KPI和平衡记分卡的应用也存在一些挑战和注意事项。