西门子(中国)自动化与驱动集团供应链管理研究
DHL管理案例分析
DHL管理案例分析一、背景在敦豪公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“ Siemens（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。
去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。
现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。
通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。
所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。
科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。
为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。
像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。
二、一体化全球物流科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行通关等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。
在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。
在敦豪公司接管及引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪公司员工即可完成。
西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔（Thomas Fichtenmeier）表示：“敦豪公司的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。
”科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。
朗讯科技公司（Lucent）和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司（UPS）合作进行物流管理。
西门子Teamcenter简介
西门子Teamcenter简介1.公司介绍西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。
作为世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自1872年进入中国，2016财年（2015年10月1日至2016年9月30日），西门子在中国的总营收达到64.4亿欧元，拥有约31000名员工。
Siemens PLM Software（西门子工业软件），是全球领先的产品生命周期管理（PLM）和制造运营管理（MOM）软件、系统与服务提供商，拥有超过1500万套已发售软件，全球客户数量达14万多家。
公司总部位于美国德克萨斯州普莱诺市。
2.Teamcenter产品介绍Teamcenter是Siemens PLM Software产品生命周期管理解决方案的支柱之一，基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用，转变为在SOA的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的集成化PLM解决方案，为大小制造企业提供了平台可扩展性、应用丰富性以及可配置性。
Teamcenter全面统一的架构为企业提供了一套较为完整的端到端数字化生命周期管理解决方案，其功能主要包括：●系统工程和需求管理Teamcenter系统工程和需求管理为企业提供了一个系统的、可重复的解决方案，用于定义、捕捉、调整、管理和使用产品的需求数据，以确保根据产品需滶进行开发，使其符合战略意图、市场、客户需求以及法规要求，提高客户交付成功产品的能力。
●组合、计划和项目管理Teamcenter组合、计划和项目管理通过持续地控制正确的投资组合选择，使企业投资回报实现最大化。
使项目组合和项目计划、财务、资源、业务绩效与产品生命周期集成，与企业战略方向一致。
全球十大顶尖的智能制造强国，到底谁的实力名列前茅？
全球十大顶尖的智能制造强国，到底谁的实力名列前茅？所谓智能制造源于人工智能的研究。
一般认为智能是知识和智力的总和，前者是智能的基础，后者是指获取和运用知识求解的能力。
智能制造应当包含智能制造技术和智能制造系统，智能制造系统不仅能够在实践中不断地充实知识库，具有自学习功能，还有搜集与理解环境信息和自身的信息，并进行分析判断和规划自身行为的能力。
智能制造(Intelligent Manufacturing，IM)是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。
通过人与智能机器的合作共事，去扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动。
它把制造自动化的概念更新，扩展到柔性化、智能化和高度集成化。
一、美国美国是世界一流的制造业强国。
美国制造业在生产力水平、劳动效率、工人工资待遇以及生活水平等方面也都位居全球前列。
美国在智能技术的理论和应用研究方面，长期处于全球主导地位。
值得一提的是，人工智能、控制论、物联网这些智能技术的基础大多起源于美国。
尤其是计算机届最高奖项图灵奖的获得者中绝大多数是美国科学家。
美国在智能产品研发方面，一直走在全球前列，从早期的数控机床、集成电路、PLC，到如今的智能手机、无人驾驶汽车以及各种先进传感器，大量与智能技术相关的创新产品诞生自美国高校的实验室和企业的研发中心。
据美国机器人工业协会估计，全美曾经有大约有23万台机器人投入工厂生产。
尤其是依托大数据、物联网等新一代信息技术的智能系统平台相继推出。
比如著名的罗克韦尔的开放式智能制造平台、通用的Predix软件平台都是依托数据采集实现工况监测管理的典范。
美国生产流程管理由数字化已进入智能化。
比如全球电动车巨头特斯拉打造的机器人全自动化超级工厂曾经5天内就可以实现一辆电动车从模型到成型的生产过程。
美国从基础元器件到智能制造装备再到工业软件系统的智能制造产业体系越来越完善。
西门子Teamcenter简介
西门子Teamcenter简介1.公司介绍西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。
作为世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自1872年进入中国，2016财年（2015年10月1日至2016年9月30日），西门子在中国的总营收达到亿欧元，拥有约31000名员工。
Siemens PLM Software（西门子工业软件），是全球领先的产品生命周期管理（PLM）和制造运营管理（MOM）软件、系统与服务提供商，拥有超过1500万套已发售软件，全球客户数量达14万多家。
公司总部位于美国德克萨斯州普莱诺市。
产品介绍Teamcenter是Siemens PLM Software产品生命周期管理解决方案的支柱之一，基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用，转变为在SOA的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的集成化PLM解决方案，为大小制造企业提供了平台可扩展性、应用丰富性以及可配置性。
Teamcenter全面统一的架构为企业提供了一套较为完整的端到端数字化生命周期管理解决方案，其功能主要包括：●系统工程和需求管理Teamcenter系统工程和需求管理为企业提供了一个系统的、可重复的解决方案，用于定义、捕捉、调整、管理和使用产品的需求数据，以确保根据产品需滶进行开发，使其符合战略意图、市场、客户需求以及法规要求，提高客户交付成功产品的能力。
●组合、计划和项目管理Teamcenter组合、计划和项目管理通过持续地控制正确的投资组合选择，使企业投资回报实现最大化。
使项目组合和项目计划、财务、资源、业务绩效与产品生命周期集成，与企业战略方向一致。
●工程过程管理Teamcenter的工程过程管理解决方案可以将来自所有站点的产品设计放入单个产品数据管理(PDM)系统中，管理来自所有主要CAD系统的数据，自动将多CAD数据转换为独立于CAD的JT格式。
西门子供应链分析
西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。
通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。
2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。
它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。
3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。
- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。
- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。
4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。
- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。
- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。
5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。
- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。
- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。
6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。
- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。
- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。
7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。
解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。
通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。
使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。
然而，仍存在一些挑战需要解决。
通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。
附件：本文档未涉及任何附件内容。
法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。
西门子MES介绍
应用MES（生产执行系统），对工厂进行整体优化摘要：中国加入WTO以后, 中国的钢铁工业面临诸多挑战, 如更加灵活的生产, 更苛刻的质量要求以及具备竞争力的成本。
这些目标只有通过投资具有成本效益的生产线，使用最新的科技才能够达到。
目前，独立的生产线的自动化水平和优化程度已经很高，进行进一步改进的空间非常有限。
而ERP（企业资源策划）系统仅局限于总体生产计划的编制，并没有考虑设备的实际状态和生产线的工艺约束。
因而现代化的工厂需要通过使用最新技术，联合多个独立的生产线组成一个优化的生产链并连接基础自动化级,过程级与管理级。
根据MESA（制造执行系统协会）的定义，MES是对从下达订单到生产出最终成品的生产过程进行优化的信息系统。
本文详细描述了钢铁工业MES系统的不同功能模块和典型的系统结构。
通过分析一个具有成熟功能的实际案例，揭示了MES系统为工厂的所有者带来的效益。
正文MES系统是企业信息化建设的重要组成部分中国加入世界贸易组织后，中国的钢铁工业正在面临几个主要的挑战；它们是：∙更为灵活的生产钢铁工业的客户期望在定单执行、定单修改方面有更大的灵活性，同时缩短和保证交货时间。
∙产品质量方面的更高要求对于所有客户的复杂产品结构，卓越的产品质量是企业成功的关键因素。
同时，国际质量标准要求详细而完整的产品生产质量文档。
∙具有竞争力的成本定位具有竞争力的价位是能够在国际化的钢铁市场中生存的重要因素。
这必须通过以提高生产率，设备作业率为手段，提高产量和经济效益才能够达到。
所有这些目标，只有通过投资具有经济效益的生产线并使用最新科技才能够实现。
目前，独立的生产线的自动化程度和优化水平已经很高，进一步改进的空间非常有限。
另一方面，ERP （企业资源策划）系统局限于总体生产计划的编排，而没有考虑设备的实际运行状态和生产线的工艺约束。
因而现代化的工厂需要现代科技作为企业信息化建设的重要组成部分，联合多个独立的生产线构成生产链（水平集成），并连接生产层与管理层（垂直集成）。
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
《供应链管理》第四章外包与扩展企业
8
§2供应链管理环境下的企业业务外包
三、外包存在的问题 1.业务失控和责任外移 2.企业内部振荡 3.被竞争对手模仿和赶超
4.外包决策失误
© 2006 Chen,Jianling. All Rights Reserved
9
§2供应链管理环境下的企业业务外包
四、规避外包风险 1.明确外包内容 2.做好内部工作 3.评估自己的需求 4.物流外包的实施和管理
© 2006 Chen,Jianling. All Rights Reserved
19
科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。中外 运-敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯透露：未来5年， 敦豪计划在中国投资2.7亿美元用于完善基础设施，包括口岸和服务中
心等设施。
备件物流再借力 科技企业的另一特点是售后服务水平要求高，往往需要对售出商 品进行维修、更换等服务。对科技企业来说，售后服务的管理主要是 对备件的物流管理。惠普公司GSO(HP Global Service Organization) 部门与敦豪进行了备件物流上的合作，利用敦豪全球的备件物流中心 进行逆向物流，包括回收工程师和销售渠道借用的零件，回收、送修、 返库缺陷零件，回送缺陷零件给供货商，从用户端到供货商形成了一 个完整的逆向物流链条。
组 装 成 电 子 产 品
© 2006 Chen,Jianling. All Reserved
Inventory Rights Point
Indicates the Processing Product Splitting Stage
16
示例 德州仪器的扩展供应链
客户
晶片加工
(在途)
装配测试
供应链案例集
第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理一、引言2001年中国加入WTO后,我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加.在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有.另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用.风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
西门子中文MES
应用MES（生产执行系统），对工厂设备进行整体优化Werner Klein，西门子（中国）有限公司摘要：中国加入世界贸易组织后，中国的钢铁工业正在面临挑战，需要进行更为灵活的生产，满足产品质量方面的更高要求，并进行具有竞争力的成本定位。
这些目标的实现，只能通过投资具有成本效益的生产线，使用最新的科技才能够达到。
目前，独立的工序已经实现了自动化，并进行了优化，因此很少留有改进的空间。
ERP（企业资源规划）系统在总体生产规划方面的作用是有限的。
对实际工厂设备状况的知识，以及生产工序在工艺方面的限制，都是ERP 系统所不能提供的。
因此，现代工厂设备需要新的工艺，这是企业IT的重要内容，能够将不同的独立工序联系在一起，组成一个最佳的工序链，并与自动化建立联系，使工序水平达到管理水平的要求。
根据MESA（生产执行系统协会）的定义，MES交付的信息能够优化从定单到成品全过程的生产活动。
本报告详细说明了MES对技术工业和典型系统架构的不同技术功能。
通过对具有高度精密功能的实际MES进行分析，报告阐述了工厂设备所有者能够获得的益处。
MES系统是企业信息化建设的重要组成部分中国加入世界贸易组织后，中国的钢铁工业正在面临几个主要的挑战；它们是：•更为灵活的生产钢铁工业的客户期望在定单执行、定单更新方面有更大的灵活性，同时缩短和保证交货时间。
•产品质量方面的更高要求即使在提高产品组合，以向所有客户提供服务的情况下，优异的产品质量也是企业成功的关键因素。
此外，国际质量保证还要求对生产过程中的产品质量，进行详细而完整的记录。
•具有竞争力的成本定位具有竞争力的成本定位，对立足于全球钢铁市场是至关重要的。
这一目标的实现，需要增加生产率、产量和设备可用性来提高生产力和成本效率。
这些目标的实现，只能通过高成本效率生产工序方面的投资，并使用最新技术水平的工艺。
目前，独立的生产线已经实现了自动化，并进行了优化，因此很少留有改进的空间。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
采用定期评估和日常评估相结合的方法，定期评估主要针对供应商 的整体表现，日常评估则针对供应商的具体工作表现。
考核指标
制定明确的考核指标，包括交货期、交货质量、价格、服务水平等 ，以确保供应商始终符合企业的要求。
与供应商的合作模式与关系维护
要点一
合作模式
要点二
关系维护
西门子与供应商之间采用长期合作、互惠互利的合作 模式，通过共享资源、降低成本和提高效率来实现共 同发展。
供应链透明度
反映公司对供应链中各环节的可见性和监控 能力。
供应链创新性
反映公司在供应链管理方面的创新能力和水 平。
06
总结与展望ຫໍສະໝຸດ 西门子采购战略的成功经验总结
战略合作与供应商培养
西门子重视与供应商的长期合作关系，通过战略合作确保 供应链的稳定性和成本效益。同时，公司致力于培养供应 商能力，提升整个供应链的竞争力。
VS
产品线包括各种类型的电机、发电机 、输配电设备、自动化控制系统、半 导体、医疗设备等。
公司的战略目标与愿景
西门子的战略目标是成为全球领先的数字化企业，推动工业数字化转型。
公司的愿景是让工业更加高效、可持续和智能化。
02
采购战略的制定
确定采购战略的目的与原则
目的
确保西门子在采购过程中能够以高效、经济的方式获取到高质量的商品和服务，同时降低供应链风险 ，提高客户满意度。
1890年代，西门子开始研究发 电机和电动机，开启了电气工 业的革命。
1900年代，西门子涉足电子管 、收音机、电话和电视等业务 ，进一步扩大了公司的业务范 围。
1960年代，西门子开始进入自 动化和半导体领域，并逐步发 展成为全球领先的工业自动化 和数字化解决方案提供商。
西门子供应链分析
西门子供应链案管理德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。
德国又是外贸大国，世界出口亚军。
2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP和四分之一的就业人口依赖于出口经济。
德国企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。
物流为德国经济增长做出了重要贡献。
2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。
供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。
一、德国企业供应链管理的整体情况(一) 企业开始认识到重要性在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。
物流是供应链管理中的一个环节。
供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。
实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
德国企业的物流管理经历了以下阶段：1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售；1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户；1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。
21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络) 据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。
但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。
另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。
第6章供应商管理ppt课件
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
加速西门子PLC国产化的必要性与途径分析
加速西门子PLC国产化的必要性与途径分析摘要：本论文旨在探讨加速西门子PLC国产化的必要性与途径。
工业自动化领域对PLC的需求日益增长，然而依赖进口产品导致安全、技术掌握和成本等问题。
本文首先分析了西门子PLC在工业自动化中的地位和国内市场份额，随后强调国产化的经济和技术考虑，还探讨了国家政策对于国产PLC推动的作用。
在提出加速国产化的必要性后，详细讨论了技术研发、合作协同和人才培养等国产化途径与策略。
通过案例分析，总结成功的经验，强调持续推动的重要性。
最后，展望未来，强调产学研合作、政策支持和全球市场竞争力。
本研究为加速西门子PLC国产化提供了理论与实践指导。
关键词：西门子PLC，技术研发，政策支持，市场竞争力引言工业自动化作为现代制造业的核心驱动力，可编程逻辑控制器（PLC）在其中扮演着不可或缺的角色。
西门子PLC作为全球领先的自动化解决方案提供商，其在工业控制领域的影响力和市场份额显著。
然而，国内工业自动化市场对PLC 的需求不断增长，而对进口产品的依赖导致了一系列问题，如技术难题、安全风险和成本压力等。
本论文旨在深入研究加速西门子PLC国产化的必要性与途径。
首先，通过分析西门子PLC在国内工业自动化市场的占比，我们可以看到进口依赖的局限性。
随后，我们将重点强调国产化的经济和技术考虑，包括降低成本、提升自主创新能力等。
同时，国家政策在促进国产PLC发展方面也扮演着重要角色，这为加速国产化提供了政策支持。
在阐述了国产化的必要性之后，我们将详细讨论实现加速国产化的途径与策略。
从技术研发、合作协同到人才培养，我们将探讨不同领域的努力如何共同推动国产PLC的发展。
通过案例分析，我们将总结成功的经验，以期为国产化提供有益的借鉴。
1. 西门子PLC在工业自动化中的地位与现状1.1 工业自动化与PLC的关系工业自动化是现代制造业向智能化、高效化发展的重要路径，而可编程逻辑控制器（PLC）作为自动化系统的核心控制设备，扮演着实现工业流程自动化、监控和控制的关键角色。
西门子MES介绍
应用MES（生产执行系统），对工厂进行整体优化摘要：中国加入WTO以后, 中国的钢铁工业面临诸多挑战, 如更加灵活的生产, 更苛刻的质量要求以及具备竞争力的成本。
这些目标只有通过投资具有成本效益的生产线，使用最新的科技才能够达到。
目前，独立的生产线的自动化水平和优化程度已经很高，进行进一步改进的空间非常有限。
而ERP（企业资源策划）系统仅局限于总体生产计划的编制，并没有考虑设备的实际状态和生产线的工艺约束。
因而现代化的工厂需要通过使用最新技术，联合多个独立的生产线组成一个优化的生产链并连接基础自动化级,过程级与管理级。
根据MESA（制造执行系统协会）的定义，MES是对从下达订单到生产出最终成品的生产过程进行优化的信息系统。
本文详细描述了钢铁工业MES系统的不同功能模块和典型的系统结构。
通过分析一个具有成熟功能的实际案例，揭示了MES系统为工厂的所有者带来的效益。
正文MES系统是企业信息化建设的重要组成部分中国加入世界贸易组织后，中国的钢铁工业正在面临几个主要的挑战；它们是：∙更为灵活的生产钢铁工业的客户期望在定单执行、定单修改方面有更大的灵活性，同时缩短和保证交货时间。
∙产品质量方面的更高要求对于所有客户的复杂产品结构，卓越的产品质量是企业成功的关键因素。
同时，国际质量标准要求详细而完整的产品生产质量文档。
∙具有竞争力的成本定位具有竞争力的价位是能够在国际化的钢铁市场中生存的重要因素。
这必须通过以提高生产率，设备作业率为手段，提高产量和经济效益才能够达到。
所有这些目标，只有通过投资具有经济效益的生产线并使用最新科技才能够实现。
目前，独立的生产线的自动化程度和优化水平已经很高，进一步改进的空间非常有限。
另一方面，ERP （企业资源策划）系统局限于总体生产计划的编排，而没有考虑设备的实际运行状态和生产线的工艺约束。
因而现代化的工厂需要现代科技作为企业信息化建设的重要组成部分，联合多个独立的生产线构成生产链（水平集成），并连接生产层与管理层（垂直集成）。
西门子Teamcenter简介.docx
西门子Teamcenter 简介1. 公司介绍西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847 年，业务遍及全球200 多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。
作为世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自1872 年进入中国，2016 财年（2015 年10 月1 日至2016 年9 月30 日），西门子在中国的总营收达到64.4 亿欧元，拥有约31000 名员工。
Siemens PLM Software （西门子工业软件），是全球领先的产品生命周期管理（PLM ）和制造运营管理（MOM ）软件、系统与服务提供商，拥有超过1500 万套已发售软件，全球客户数量达14 万多家。
公司总部位于美国德克萨斯州普莱诺市。
2. Teamcenter 产品介绍Teamcenter 是Siemens PLM Software 产品生命周期管理解决方案的支柱之一，基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用，转变为在SOA 的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的集成化PLM 解决方案，为大小制造企业提供了平台可扩展性、应用丰富性以及可配置性。
Teamcenter 全面统一的架构为企业提供了一套较为完整的端到端数字化生命周期管理解决方案，其功能主要包括：•系统工程和需求管理Teamcenter 系统工程和需求管理为企业提供了一个系统的、可重复的解决方案，用于定义、捕捉、调整、管理和使用产品的需求数据，以确保根据产品需滶进行开发，使其符合战略意图、市场、客户需求以及法规要求，提高客户交付成功产品的能力。
•组合、计划和项目管理Teamcenter 组合、计划和项目管理通过持续地控制正确的投资组合选择，使企业投资回报实现最大化。
使项目组合和项目计划、财务、资源、业务绩效与产品生命周期集成，与企业战略方向一致。
西门子の供应商策略
Your company slogan
如何保持与供应商的良性采购循环？ 如何保持与供应商的良性采购循环？
Your company slogan
供应商管理の 供应商管理の目标
1,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 1,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务。 以最低的成本获得产品或服务。 2,确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 2,确保供应商提供最优的服务和及时的送货 确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 3,发展和维持良好的供应商关系。 3,发展和维持良好的供应商关系 发展和维持良好的供应商关系。 4,开发潜在的供应商。 4,开发潜在的供应商 开发潜在的供应商。
西门子の 西门子の供应商策略
西门子电器
西门子公司の 西门子公司の概述 公司
西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史， 西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史， 是全球著名的电气和电子产品制造公司， 是全球著名的电气和电子产品制造公司，其每年的 采购量大约有110多亿欧元。西门子在世界范围内 多亿欧元。 采购量大约有 多亿欧元 拥有大约12 万家供应商，其中的2万家供应商被指 拥有大约 万家供应商，其中的 万家供应商被指 定为第一选择,即首选供应商 即首选供应商。 定为第一选择 即首选供应商。这些供应商的信息和 数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。 数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
Your company slogan
供应商の 供应商の概念
1,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、 1,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、 供应商是指可以为企业生产提供原材料 工具及其它资源的企业。 工具及其它资源的企业。 2,所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、 2,所谓供应商管理 就是对供应商的了解、选择、 所谓供应商管理， 开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。 开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
电机制造行业行业供应链管理
电机制造行业行业供应链管理电机制造行业供应链管理一、前言电机制造行业作为我国国民经济的重要支柱产业，其供应链管理的重要性不言而喻。
供应链管理的好坏直接影响到电机制造业的成本控制、质量保证、交货期满足率等关键指标，进而影响到整个行业的竞争力。
本文将深入分析电机制造行业的供应链管理现状，并提出相应的优化策略。
二、电机制造行业供应链管理现状1. 电机制造行业供应链概述电机制造行业的供应链包括原材料供应商、零部件供应商、制造企业、分销商和客户等多个环节。
其中，原材料供应商提供电机制造所需的各种原材料，如铜、铝、钢材等；零部件供应商提供电机制造所需的各种零部件，如轴承、绝缘材料、漆包线等；制造企业进行电机的组装和生产；分销商负责将电机产品销售给客户；客户则是电机的最终使用者。
2. 电机制造行业供应链管理存在的问题（1）供应商选择标准不明确：电机制造企业在选择供应商时，往往只关注价格因素，忽视了供应商的质量、交货期、服务等方面的能力，导致供应链稳定性不高。
（2）供应链信息沟通不顺畅：电机制造企业与供应商、分销商之间的信息沟通存在障碍，导致供应链各环节之间的协同效应不佳。
（3）库存管理不合理：电机制造企业普遍存在库存积压现象，导致资金占用过多，影响供应链的运作效率。
（4）物流配送效率低下：电机制造行业的物流配送环节存在运输成本高、配送周期长等问题，影响客户满意度。
三、电机制造行业供应链管理优化策略1. 优化供应商管理（1）建立科学的供应商评价体系：综合考虑供应商的质量、价格、交货期、服务等多方面因素，制定供应商评价标准，进行供应商筛选和评估。
（2）加强供应商合作关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，共同应对市场变化，提高供应链稳定性。
2. 提高供应链信息共享水平（1）搭建供应链信息平台：通过信息平台，实现电机制造企业与供应商、分销商之间的信息共享，提高供应链协同效应。
（2）加强供应链各环节之间的沟通与协作：定期召开供应链协同会议，解决供应链运作中的问题，提高整体运作效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
3A 学习网中国最专业的学习网站
西门子（中国）自动化与驱动集团供应链管理研究 中国)公司、&D 集团供应链管理的科学化有较大的现实意义和实用价值。 1.2 国内外相关研究及实践现状 1.2.1 国内外相关研究现状 1.国外研究现状 在 Internet 和电子商务日益普及的今天，国外供应链管理方面的研究已超出了过去 的狭义的从原料采购、经过生产、贮存、仓库管理、分发、运输、订单履行，直到客户 服务及市场需求预测、定货这样一个全过程，不再是单纯的原材料与产品购销的单一对 应关系，而是延伸到从原料采购、生产、贮存、仓库管理、分发、运输、订单履行，直 到客户服务及市场需求预测、定货这样一个全过程，从而发展成为一个由产品制造商、 原材料供应商、商品零售商等在内的多方商家共同构成的、类似于食物链“供应群” 。 它不仅包括一个企业内的有关流程，对从供应商的供应商、供应商、企业、客户到客户 的客户的“供需链”的管理和优化,3 另外，随着电子市场以及企业 ERP, CRS1 系统的不断发展和完善，企业的供应链管理 也将渐渐超越目前的作用，成为企业管理的重要组成部分。因此供应链管理也将朝着优
3A 学习网中国最专业的学习网站
3A 学习网中国最专业的学习网站
化生产和协同商务两个方面同时发展。下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事 件管理的能力(即智能化解决方案)。这样的能力可以使基于事件的实时信息，在企业内 逐步提交到适当的人，这样他(她)就能够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降 到最低，或是充分利用该事件所创造的机会另外，更高的可视性和更易于访问的实时 信息，将大大提高供应链执行决策的预见性 2.国内研究现状 20 世纪 70 年代以前，我国的经济研究中儿乎没有使用过“供应链”一词，但供应 链各环节的运作很早就存在于国民经济的各个领域。80 年代初，在物资部专业刊物《物 资经济研究通讯》上于 U 登了由北京物资学院王之泰撰写的“供应链浅谈”一文。文 章较为系统地讲述了供应链的概念、洪应链的管理、供应链的结构以及供应链信息等， 第一次较为完整地将供应链概念介绍进我国。从那以后在我国的报刊、杂志、词典以及 论著中，开始出现供应链一词‘ 供应链概念传入我国已有 20 多年的时间，我国的学者、研究人员对供应链的发展历 史、内涵等做了大量的研究，但也应看到，对供应链的基础理论、供应链系统之间的关 系特别是微观供应链以及供应链信息系统的研究还远远不够。我国\n 购价的 40%由企业内部生产制造，ooh 由外部企业生产制造。然而，日本厂一商生产一辆汽车中， 只有 25%的购价山企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国 汽车缺乏竞争力的原因。 在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了“外包 (Outsourcing)“策略。据 1996 年的统计，美国工业当年有 1 000 多亿美元的外包业 务，如图 1-3 所示。业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务 能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而一言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的 竟争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个 企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟， ‘因为这个联盟 要”解决， ，的往往是具体顾客的特殊需要(至少有别于其他顾客)，例如，;供应商就需要 与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样 在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客 服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时， 还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越 多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式·{ 进入 20 世纪 90 年代以来，供应链管理逐渐成为增强企业竞争力的重要手段。建立 在最佳生产系统平台上的供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与 供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力， 使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计 K，供应链管理的实施可 以使企业总成本下降 10%;供应链上的节点企业按时交货率提高 1o%以上;订货一生产的 周期时间\n 尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。戴尔采用直销战 略， 直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求 其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持 15 分钟的库存。在 1990 年代后期，戴尔的半成品 和产成品周转天数己经达到 14 天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手 要”新”60 天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点 的产品成本的优势。 2.国内实践发展状况 我国目前正处于由计划经济向市场经济转型的阶段，利用加入 WTO 的机遇，努力和
3A 学习网中国最专业的学习网站
3A 学习网中国最专业海信、TCL、格兰仕等优秀企业， 。现将中国企业供应链 管理现状的情况简单归纳如下: 1)现有的基础和条件 近年来，随着经济体制改革的不断深化和企业经营机制的逐步转换，我国企业在进 行技术创新、体制创新与市场创新的同时，也加快了管理创新的步伐。特别是多数企业 都意识到通过企业信息化来提高竞争能力和经济效益的作用。同时不少企业在企业组织 与管理的过程中，自觉不自觉地吸收了供应链管理的思想，初步具备了集成供应链管理 的能力。尤其是供应链管理的支持技术及其环节在我国得到了较快的发展。 (a)信息技术对 SCN 提供有效的支持。 (b)提高了企业领导层和员工对高新技术的了解和利用高新技术发展企业的意识， 提高了企业领导对员工在职培训和采用激励机制的正确认识。 (c)企业开展电子商务需要实施供应链管理，同时也为实施供应链管理创造了条件。 (ci)与供应涟管理相关的外部环境得到改善，特别是我国的配送业、.连锁业、零售 业、仓储运输业有了长足的发展。 2)存在的问题和不足 我国企业实施供应链管理主要有以下几个方面的问题和不足: (a)我国 //****************************************************************************// 本文档为 3A 学习网宣传资料，如需//****************************************************************************//
3A 学习网中国最专业的学习网站
3A 学习网中国最专业的学习网站
3A 学习网中国最专业的学习网站
1