西门子家电在中国的品牌建设及其启示

西门子家电在中国的品牌建设及其启示

“决不为短期利益而出卖未来”

“成功即最好的广告”——维尔纳·西门子

从80年代以来，中国家电业大致经历了广告战、价格战两个阶段。加入WTO后，许多业内人士都预言，中国家电业面临的将是品牌战。但是，基于过渡经济学意义上的市场化进程，使得中国家电品牌在面对国际竞争时存在三大先天不足：1、需求拉动型的企业历史导致的经营粗放性；2、过度竞争带来的竞争盲目性；3、产权模糊导致的利益短期性。

另一方面，以西门子为代表的国际家电品牌已经打破了传统的市场格局，成功的扎营高端，树立起高档品牌的形象，这在业内被称为“西门子现象”。在品牌之争中，国际品牌在其运作上有哪些可资借鉴的经验？

一、西门子七年磨剑终出鞘

2001年10月26日，在广东顺德国际家电博览会上，一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰，出人意料地向记者宣布：“从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！”与此同时，一个高端的家电品牌形象成功的在中国市场建立起来了。但鲜为人知的是，在此之前，西门子家电在中国市场经历了长达7年的特立独行，艰难跋涉。

（一）洗衣机：成功的双赢

1995年，作为欧洲最大、世界第三的电器制造企业，西门子家电与小天鹅集团合资，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。

但7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国，却让它缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。

西门子家电在中国的投资能否成功？彼时彼刻，另一些国际家电业巨头也在中国市场倍受煎熬，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，面临巨额亏损的伊莱克斯也打起了退堂鼓。就在这段阴霾密布的日子里，自80年代开始就担任西门子家电集团总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察。市场存在增长的空间，中国消费结构正日趋多元，他坚持：西门子投资无锡，与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择。

西门子的坚韧不拔，迎来了胜利的曙光。1998年，合资洗衣机厂当年终于扭亏为盈，稍后几年利润持续增长，现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。稳定的利润来源为其技术创新提供了坚实的基础。

（二）冰箱：明智的独资

1996年3月，西门子滚筒洗衣机在中国市场还立足未稳，西门子家电却又作出了一个惊人之举：与扬子集团合资冰箱厂。西门子与扬子的合资模式与和小天鹅的合资迥然不同，扬子以转让70％股份的方式与西门子合资。但合资后的三年里，西门子却未能品尝到合资的喜悦，过高的合资成本使得到1998年底，合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。因此有人说，西门子是“在错误的时间、错误的地点、用错误的方式与扬子冰箱合资”。

此时，西门子家电在坚持既定原则的基础上进行了一系列的策略调整：

a.卖掉了全部的旧设备，引进了母公司的全新生产线。持续的投资使其具备了始终与世界最先进的技术保持同步的硬件条件。从而进入了技术领先于市场的良性循环。

b.继续加大投入，并确定了从高端切入的产品和品牌定位。1999年成功地在中国市场率先推出电脑温控冰箱，大获成功。

c.成立专业销售公司。整合了两个合资工厂的网络、人员，建立了精干高效的销售队伍。

2000年，西门子冰箱厂已经盈利，走出沼泽的西门子果断地收购了扬子集团合资冰箱厂的30％股权，在未来的日子里，它将独挡风险，也将独享收获。

在建立和巩固了生产基地后，西门子开始了一个为品牌增值的过程。

二、成为最具竞争力的品牌

西门子家电将在中国的目标表述为：成为中国家电业最具竞争力的品牌。这个目标的内涵是：

a)以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要；

b)以“质量第一、数量第二”的方针平衡规模和效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为和我们的合作而感到愉快；

（一）基础构建

1、延伸品牌内涵

西门子是一个有着150多年悠久历史和辉煌成就的国际品牌，涉及能源、交通、通讯设备、自动化等诸多工业领域。在漫长的品牌发展史，西门子已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即，一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。从某种意义上说，西门子的品牌内涵与家电这一家庭耐用消费品有冲突。西门子家电将品牌的内涵引申为：我们不仅仅为消费者提供产品，更带来一种舒适、便捷的时尚生活。通过“灵性科技，智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起，拓展和丰富了西门子的品牌内涵，使之更有亲和力，更具人性化。

2、坚持核心竞争力。

技术创新是西门子家电的核心竞争力。西门子致力于以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准（Worldwide Technical Standardization），西门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。

与国内一些品牌先要量，通过要量要品牌形象的做法不同的是，西门子始终坚持将最好的技术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。

3、强化品牌控制力。

西门子家电建立在SAP平台上的管理体系，使全部企业行为，从生产、物流，到销售终端、财务、审计，都实现了数字化管理。同时，这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持，从而真正地超越了经验化管理和个人化管理。西门子对内部运行的强有力控制以及体系化的管理为实现品牌控制搭建了制度平台。

（二）上层建筑：4P以及4P的延伸

1、产品：品牌支点

作为一个技术专家，西门子首先从产品开始了它的品牌行为。西门子坚持“产品第一性，营销第二性”的理念，认为产品是品牌与消费者发生联系的物质基础和接触点。作为最直接向消费者传达信息的载体，产品是第一性的，广告、营销等等都只是由产品派生出来的第二性的东西。产品是品牌的第一支点。

因此，西门子的基本投入更多的放在产品而不是其他方面。中国市场上销售的双循环电脑冰箱就完全是从西门子开始的。它引发的“模仿潮”成为中国冰箱技术升级的一种主要途径。随着滚筒洗衣机实现“电脑化”，西门子成为了中国家电业第一个所有主导产品实现电脑化的厂家。1995年以来，西门子家电累计投放市场的产品达到110多个。目前在市场上销售的产品中，90%以上在中国面市的时间都不超过一年。

对于核心技术缺乏，产品同质化严重的中国家电品牌而言，产品优势奠定了西门子家电高端品牌形象的基础。

2、通路：品牌传播

销售通路对于品牌而言，要解决的问题是什么？第一、有人想要买你的东西，即消费者认可和接受；第二，有人想要卖你的东西，即经销商支持和信赖。一个成功的品牌必须让消费者和经销商共同获益，必须实现消费者、经销商和自己的共赢。西门子将品牌传播的阵地放在了这个关键的枢纽上。

第一，对于消费者，西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即，更多的是在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足消费者的需求。在交流的过程中，西门子认为，一个品牌必须把消费者切实地看作平等的交流对象。强调这一点，主要是因为企业与消费者之间对于产品所拥有的信息量是不对称的，即生产经营者总是拥有比消费者更为专业，更为丰富的产品知识。这使得消费者在作出购买选择时，通常会较多地依赖生产经营者传递的信息。基于这种前提，生产经营者更应该在推介产品的过程中树立责任意识，向消费者传递的信息力求准确、真实、全面并大众化。对西门子而言，好的品牌塑造者，同时也应该是产品知识的普及者。

同时，这种“一对一”的传播方式，不仅可以将传播对象直接锁定在目标消费者，增加沟通效率，降低沟通成本，而且为建立CRM数据库提供了真正可*的依据。可见，创新并非只是改换时髦名词，品牌传播也不能停留在“粗放式”的线上轰炸，如果没有真正的、扎实的基础工作为支撑，想根本上改变品牌形象是不可能的。

第二，对于经销商，西门子强调成为他们期待着长期合作的伙伴，象对待消费者一样，为之提供好的产品和服务是第一位的。目前，与西门子发生业务往来的客户达到2000多家，在与他们的合作中，西门子切实地做到了尊重个性需求、及时兑现承诺。2001年，西门子与客户的合同守约率为100％，西门子家电在政策诚信度方面，在目前中国家电业，无疑是一个楷模。