西门子分销渠道管理

西门子分销渠道管理

分析报告

指导老师：王洋平

姓名：刘亚庆

学号：20080483

班级：市场营销60801

目录

一、企业概况 (1)

二、分销渠道状况 (1)

（一）西门子冰箱渠道模式分析 (2)

（二）西门子冰箱渠道模式存在问题 (3)

（三）西门子冰箱分销渠道模式创新 (5)

（四）西门子冰箱产品营销渠道模式创新必要性 (6)

三、西门子冰箱分销渠道完善措施 (5)

（一）经销商 (6)

选择经销商 (7)

调整经销商 (8)

（二）渠道冲突现象 (9)

西门子渠道冲突的类型 (10)

西门子渠道冲突的解决方法 (11)

（三）窜货管理 (12)

西门子冰箱营销渠道产生窜货现象的原因 (13)

西门子公司营销渠道窜货问题的建议解决方法 (14)

四、分销渠道评估 (15)

西门子渠道模式创新方案的优劣分析 (15)

a．优势分析 (16)

b．劣势分析 (17)

五、建议 (18)

摘要

西门子家电集团是中国冰箱业务最成功的跨国公司之一，尽管其在华业务发展风头正劲，但其在分销渠道管理方面仍有不足之处。因此本文以分销渠道管理分析为主题，通过将渠道理论与实证有机结合，对企业现存的主要渠道问题进行剖析，找出问题的症结并提出完善和改进建议。

从西门子冰箱营销渠道现状及公司PEST和SWOT分析入手，探讨了西门子的渠道现状及其渠道存在的问题。而后针对西门子公司在消费者导向型的渠道设计上的认识不足与市场变化的现实，对西门子分销渠道管理提出建议，并且进行了理论优化，同时也分析和评价了西门子的分销渠道模式；提出了西门子渠道模式创新的必要性，具体的营销渠道之补充渠道建议并对其优势与劣势予以分析。对西门子集团的营销渠道管理问题进行分析及提出建议，如经销商管理方面：选择分销商的原则与方法，实际工作中调整经销商的准备工作与注意事项；在公司渠道冲突管理方面：分析了目前公司营销渠道冲突管理与窜货管理中存在的问题并进行分析，最终提出解决方法。

。

【关键词】分销渠道渠道管理西门子冰箱

西门子冰箱分销渠道管理报告

一、企业概况

西门子家电集团是由全球著名的博世公司和西门子公司于1967年联合组建，双方各拥有50％的股份。博世和西门子家电集团是销售额欧洲排名第一、世界排名第三的家用电器制造商。

西门子家电集团拥有70多年家电制造经验，享有国际盛誉。其集团生产滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。现在博世和西门子家用电器集团在全球拥有43家生产基地，分布在欧洲、南美洲、北美洲和亚洲等世界各地，员工35，000人，2005年全球销售额是12000亿元人民币。’1996年，西门子家电正式进入中国市场，成立了博西家用电器销售有限公司，博西华制冷有限公司和博西威家用电器有限公司，西门子家电产业园。生产和销售西门子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电。

进入中国市场后，西门子家电公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过十几年的实践已经取得非常显著的市场效果。西门子家电2007年在华洗衣机和电冰箱销售额达67亿元，西门子电冰箱销售额在中国占有15．2％的份额；而滚筒洗衣机在华市场份额达37．5％，在外国品牌中居首位。

二、分销渠道状况

西门子冰箱分销渠道模式相对简单，即重点攻占一线具有高消费能力的重点城市。重视全国连锁家电超市的分销渠道。

（一）西门子冰箱渠道模式分析

a．西门子冰箱渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅西门子冰箱销售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。这种方式虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的缺点，但有利于企业提高对售点的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力等。

b．网点开发重质量而不重数量是培育市场、保持可持续发展之道。

C．销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团总之，西门子家电渠道模式是由集团公司营销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售

商和批发商输出并予以管理。下图为西门子业务结构图：

图1 西门子业务结构图

（二）西门子冰箱渠道模式存在问题

(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。

图2 品牌渠道示意图

(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。

(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺’盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。．如

(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。

(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。

（三）西门子冰箱分销渠道模式创新

“渠道致胜，终端为王"是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是

诸多家电厂商努力争取的营销方向。

进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。

（四）西门子冰箱产品营销渠道模式创新必要性

随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

a．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。

b．渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活

动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

c．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们"的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，可以用合同式体系、管理式体系、所有权式体系等三种方式来组合厂家与经销商的关系：

d．市场重心：由大城市向地、县市场下沉以往许多企业是以大城市为重点