西门子采购策略

西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120 000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：

1）供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度

的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到

性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的

供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：

＊供应部有多大程度的非标准性；

＊如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；

＊如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；

＊该部件的供应源的缺乏程度有多大。

2）获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采

购支出的多少。

根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：

1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造

时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操

作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实

现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。——译

者注）；

2）用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；

3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；

4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。

第一类高科技含量的高价值产品

采购策略是技术合作型，其特点是：

＊与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；

＊长期合同；

＊共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；

＊集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；

＊通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；

＊在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。

第二类用量很大的标准化产品

采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：

＊全球寻找供应源；

＊开发一个采购的国际信息系统；

＊在全世界寻求相应的合格供应商；

＊列入第二位的资源政策；

＊安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。

第三类高技术含量的低价值产品

采购策略是保证有效率，其特点是：

＊质量审查和专用的仓储设施；

＊保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；

＊战略性存货（保险存货）；

＊在供应商处寄售存货；

＊特别强调与供应商保持良好的关系；

第四类低价值的标准化产品

采购策略是有效地加工处理，特点是：

＊通过电子系统减少采购加工成本；

＊向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供应商外购产品；

＊增加对数据处理和自动定单设置系统的运用；

＊即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；

＊努力减少供应商和条款的数目。

在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中选出的三家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。

西门子策略的意义

显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第2或第4类的供应商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。

除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要只能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子

的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。

西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将100 000德国马克用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买100 000德国马克的集成电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去三倍的时间。这类分析也可能不会产生大；答案，但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。