西门子的供应商关系管理
西门子采购战略采购的采购策略的案例
摘要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说资资AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procurement in the FAQ presently by citing the case of Simens’strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write comparesthe traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forward four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework. 【Key words】Strategic procurement；Vender资························(11 )2.2.2 基于事实的谈判——事实和数据信息························(13 )2.2.3 供应商关系管理——互赢 (15)来自 中国最大的资料库下载2.2.4 权利制衡——双方合作的基础························(17 )2.3 战略采购实施的几种方法························(17 )2.3.1 集中采购························(17························(21 )4.4 核心数据库：供应商数据库和评估数据库························(22 )4.5 供应商的绩效评估························(22 )4.6 供应商谈判························(23 )4.7 策略选择························(23 )4 结论························(24谢亿元人民币。
西门子的供应商关系管理
西门子的供应商关系管理（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。
当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。
采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。
采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。
西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。
（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。
在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。
对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。
表5-2 西门子采购流程细分不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。
（3）“鲶鱼效应”。
西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。
Teamcenter解决方案概述
· 使产品和生命周期成本最小化 － 通过消除返工， 促进协同，平台和组件的重用，并且为提议变更的资 源影响提供可见性，从而Teamcenter使规划、开发、 制造以及维护产品的费用实现最小化。
客户成功案例
Siemens PLM Software 的 Teamcenter 实施的客户 和行业范围非常广泛。以下是我们的一部分客户成
版权所有 2007。Siemens PLM Software
功案例：
· 波音公司：Teamcenter 一直是波音公司的企业数 据管理系统。“波音公司广泛使用 Teamcenter，拥有 30,000 个用户，一直得利于 Teamcenter 的开放平台 和可扩展性，并强化了我们的决策。”
·CIMdata公司把Siemens PLM Software列为cPDM 的领先者，在营业收入和市场占有率方面，直接收入 超过最大竞争者的两倍。
· 在具有 1,000 套以上产品数据管理（PDM）的公 司中，90％都在使用 Teamcenter。
· 10 大航空航天承包商中有 8 家把标准建立在 Teamcenter 之上，选择了 PDM 合作伙伴的 10 大汽 车 OEM 厂商中有 9 家使用 Teamcenter。
核心解决方案
基于一个开放的、面向服务的体系构架， Teamcenter 为大小制造企业提供了平台可扩展性、 应用丰富性以及可配置性。
· 企业知识管理。把一个公司的产品、过程、制 造和服务知识以及参与者都一起融入一个单一的产
品生命周期管理（PLM）环境之中。
管理供应商 供应商关系管理
问题类别 采购合同欺诈
相关说明
１.以虚假的合同主体身份与企业订立合同 ２.接受合同当事人给付的货款、预付款后逃之夭夭 ３.签订空头合同，而供货方本身是 “空壳公司” ４.供应商设置的合同陷阱
（一）确定采购纠纷问题
问题类别 采购价格纠纷
采购质量纠纷
技术进步因素 产生纠纷 其他意外因素 导致的纠纷
由公司高层核准成立一个由采购、品管、技术、生产等多部门 人员组成的扶持计划小组，通常由品管或特定专员任小组组长
扶持小组组长组织召开扶持小组会议，共同探讨初选的供应商 背景及状况，判断该供应商是否具有品质提升的潜力、供应商 是否对公司有足够的重视等，初步确定扶持供应商
（三）建立供应商激励机制
制定初步扶 持目标与计划
具体说明
8
当长期需要某种商品时，采购人员可以考虑与供应商订立长期
协商长期 合同
合 同，保证供应商持续供应和对其价格的控制，并采取措施预先 确
定商品的最大需求量以及需求增加的时机
９ 与其他用 与其他具有同样商品需求的公司联合采购，由一方代表所有采 户购
联手采购 商采购。这种方式一般应对产出不高、效率低下的独家供应商
（四）防止供应序商垄断 号
方法
具体说明
3
控制采购 成本
采购人员可以说服供应商在采购的非价格条件上做出让步来消除 其垄断，而采购总成本中的每个因素都可能使供应商做出让步， 如送货的数量和次数、延长保修期、放宽付款条件等
4
一次性采 购
采购人员预计采购商品价格可能上涨时，根据相关的支出和库存 情况，权衡将来价格上涨的幅度进行一次性采购，可避免供应商 垄断
（三）建立供应商激励机制
（2）确定扶持计划的启动时机 采购人员一般在4种情况下启动对于供应商的扶持计划。
西门子公司的供应商管理
大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难
选择单一货源还是多种货源
•
采购目标
•A 和领先者密切合作来保证更新
•唯一资源 未定 多种资源
•B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
•C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
•D 产品和材料的质量水准
•E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平
•F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格
l 调整优先供货商 名单
l 供货商职责范围 的确定
l 分配
l 谈判战略的调整
l 确定合同
l 制定附件
l 签名
l 范围/地区的交 流
l 信息传送 - 人工 (合同和分配信息
l 数据的更新 - 价格 - 供货材料
•结 果 :l 谈判战略
l 战略组织
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
细记录（概括的与特 中挑选出来者询价
别补充的）
l 确定询价的报表和 - 结构
l 询价的进行 l 日程监督
- 材料 - 范围
l 回复问题的解释
l 确定对话伙伴
l 确定日程
在到期之后:
l 风险评估 (评分) l 费用位置的评估与风
l 供应统计
西门子的供应商管理战略
西门子的供应商管理战略Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】西门子的供应商管理战略作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。
西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。
目前的采购来源绝大部分还是在欧洲。
但近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到了约15亿欧元/年的水平。
在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元，余下被用于其他国家。
全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件。
因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。
供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。
如果能够与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作能够反映出为个供应商是一个什么样的水平。
所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应商的要求也非常要求高。
一、供应商是伙伴而不是对手供应商管理是整个供应系统管理的基础。
供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成，每一个环节既是上一个环节的用户，又是下一个环节的供应商，供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者—其他供应系统联盟，而不是在供应系统内部相互竞争，消耗内力。
西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Yoursuccessisoursuccess,oursuccessisyoursuccess”（你们的成功就是我们的成功，我们的成功就是你们的成功）的口号，将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。
西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司年销售收入的50%，而且这种成本上涨趋势还在继续，若不及时采取措施降低成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。
供应链中的供应商关系管理
供应链中的供应商关系管理供应链管理是现代企业管理中的重要组成部分，而供应商关系管理则是供应链管理中至关重要的一环。
供应商关系管理指的是企业与供应商之间建立的合作关系，通过有效的管理和沟通，实现双方利益的最大化。
在供应链中，供应商是企业的重要合作伙伴，其供应能力、产品质量、交货准时性等方面的表现直接影响着企业的生产运营和市场竞争力。
因此，建立良好的供应商关系管理对企业的发展至关重要。
一、建立供应商关系管理的重要性1. 提高供应链效率供应商是供应链中的重要一环，其供应能力和效率直接影响着整个供应链的运作效率。
通过建立良好的供应商关系管理，可以加强与供应商之间的沟通和协作，提高供应商的配合度和响应速度，从而提升整个供应链的运作效率。
2. 降低采购成本与供应商建立长期稳定的合作关系，可以帮助企业获得更好的采购价格和优惠条件，降低采购成本。
同时，通过供应商关系管理，可以及时了解市场变化和供应商情况，制定更加灵活和有效的采购策略，进一步降低采购成本。
3. 保障产品质量供应商是产品质量的重要保障者，建立良好的供应商关系管理可以帮助企业监控和管理供应商的产品质量，确保产品符合标准和要求。
通过与供应商建立质量管理体系和监控机制，可以及时发现和解决质量问题，提升产品质量和品牌声誉。
4. 促进创新与持续改进与供应商建立紧密的合作关系，可以促进双方在技术创新、产品设计等方面的交流与合作，共同推动产品的持续改进和创新。
通过供应商关系管理，企业可以及时了解市场需求和趋势，引入新技术和新产品，保持竞争优势。
二、供应商关系管理的关键要素1. 选择合适的供应商选择合适的供应商是建立良好供应商关系管理的基础。
企业在选择供应商时，需要考虑供应商的信誉、实力、质量管理体系、交货能力等因素，确保选择到与企业需求相匹配的供应商。
2. 建立合作契约建立明确的合作契约是供应商关系管理的重要环节。
合作契约应包括双方的权利和义务、产品质量标准、交货期限、价格条款、违约责任等内容，确保双方在合作过程中权利和义务清晰明确。
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
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04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
西门子公司的采购供应商管理策略方法
西门子公司的采购供应商管理策略方法第一篇：西门子公司的采购供应商管理策略方法西门子供应商管理西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
1．对供应商分类的依据为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。
它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：•供应部有多大程度的非标准性；•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；•该部件的供应源的缺乏程度有多大。
(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
2．建立评估矩阵根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：3．对供应商产品的分类西门子将供应商的产品分为以下四类：(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。
一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。
(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。
(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
4．不同产品的导购策略西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。
(1)高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型，其特点是：•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；•长期合同；•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
公司采购中的供应商关系管理
公司采购中的供应商关系管理在公司采购过程中，供应商关系管理起着至关重要的作用。
一个良好的供应商关系管理策略不仅可以保证采购的顺利进行，还可以带来更多的商业机会和合作伙伴关系。
本文将就公司采购中的供应商关系管理进行探讨，并提供一些实用的管理方法。
第一部分：供应商选择在公司采购的初期阶段，供应商的选择非常重要。
一个合适的供应商可以为公司带来高质量的产品和服务，并建立起可持续发展的合作伙伴关系。
以下是供应商选择的几个关键因素：1. 质量控制能力：供应商的质量控制能力是公司选择供应商的首要条件。
通过考察供应商的质量认证、生产设备和检测手段，可以对供应商的质量控制能力进行评估。
2. 交货能力：及时交货对于公司的运营至关重要。
公司应该选择那些具备及时交货能力的供应商，以确保生产计划的顺利进行。
3. 成本效益：供应商的价格应该与产品的质量和服务相匹配。
公司应该进行供应商间的成本效益分析，以选择最具有竞争力的供应商。
第二部分：供应商合作一旦选择了合适的供应商，建立起良好的供应商合作关系也是十分重要的。
供应商合作的关键在于建立互信和互利的关系。
以下是供应商合作的几个关键要素：1. 有效沟通：供应商和公司之间的沟通非常重要。
及时传达采购需求、变更和问题可以帮助供应商更好地满足公司的需求，并有效解决潜在问题。
2. 合理的合同：建立一份合理公正的合同可以保护双方的权益，明确双方的责任和义务。
合同应该包括付款条件、交货时间和质量标准等关键信息。
3. 供应商评估：定期对供应商进行评估可以帮助公司监控供应商的绩效，并采取必要的改进措施。
评估内容可以包括交货准时率、质量合格率和客户满意度等指标。
第三部分：供应商发展一个良好的供应商关系管理策略应该注重供应商的长期发展。
以下是供应商发展的几个关键方面：1. 技术支持：公司可以与供应商合作，共同进行技术创新和研发，提升产品质量和竞争力。
2. 培训和支持：公司可以向供应商提供培训和支持，帮助他们提升管理水平和生产能力。
西门子公司的采购与供应管理(PPT 58页)(1)
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二、采购管理的内容
采购业务管理
采购设备管理
采购人员管理
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（一）采购业务管理
1、采购计划管理
采构计划划包括定期采购计划（如周、月度、季 度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据 销售和生产需求产生的）
通过对多对象、多元素的采购计划的编制、分解， 将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支 持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采 购应用模式，支持多种设置灵活的请购单生成流 程。
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坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
明确表明需求给出 解决方案
签订合同
1.根据实际编写合同， 并反映谈判所解决的 问题。 2. 采购信息及各自权 力责任表达明确。 3. 注明适用何种国家 法律 4.合同文本规范。 5. 严格审查条款
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（四）订货与接收
定货
Add Your Title
二是对专业人员的吸收、培训、绩效考核、激励 制度的设计的实施。
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第三节 采购业务管理
一、采购业务管理的一般原则
（l）在流程设计上注意前后顺序，保证整个流程的流畅； （2）对各个环节进行追踪控制，对重复重要环节给予高度重视； （3）采购过程的各项工作权责明确，任务划分到个人； （4）建立有弹性的应急措施，应对突发事件； （5）业务流程应根据环境变化而变化，使之不断改进和完善
案例：基于供应链的埃姆康（EMCON）公司供应商开发与管理研究
通过供应商信息数据库，及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒 介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
建立
评价 小组
确定
供应
西门子采购战略采购的采购策略的案例
采用定期评估和日常评估相结合的方法，定期评估主要针对供应商 的整体表现，日常评估则针对供应商的具体工作表现。
考核指标
制定明确的考核指标，包括交货期、交货质量、价格、服务水平等 ，以确保供应商始终符合企业的要求。
与供应商的合作模式与关系维护
要点一
合作模式
要点二
关系维护
西门子与供应商之间采用长期合作、互惠互利的合作 模式，通过共享资源、降低成本和提高效率来实现共 同发展。
供应链透明度
反映公司对供应链中各环节的可见性和监控 能力。
供应链创新性
反映公司在供应链管理方面的创新能力和水 平。
06
总结与展望ຫໍສະໝຸດ 西门子采购战略的成功经验总结
战略合作与供应商培养
西门子重视与供应商的长期合作关系，通过战略合作确保 供应链的稳定性和成本效益。同时，公司致力于培养供应 商能力，提升整个供应链的竞争力。
VS
产品线包括各种类型的电机、发电机 、输配电设备、自动化控制系统、半 导体、医疗设备等。
公司的战略目标与愿景
西门子的战略目标是成为全球领先的数字化企业，推动工业数字化转型。
公司的愿景是让工业更加高效、可持续和智能化。
02
采购战略的制定
确定采购战略的目的与原则
目的
确保西门子在采购过程中能够以高效、经济的方式获取到高质量的商品和服务，同时降低供应链风险 ，提高客户满意度。
1890年代，西门子开始研究发 电机和电动机，开启了电气工 业的革命。
1900年代，西门子涉足电子管 、收音机、电话和电视等业务 ，进一步扩大了公司的业务范 围。
1960年代，西门子开始进入自 动化和半导体领域，并逐步发 展成为全球领先的工业自动化 和数字化解决方案提供商。
西门子Teamcenter简介.docx
西门子Teamcenter 简介1. 公司介绍西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847 年，业务遍及全球200 多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。
作为世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自1872 年进入中国，2016 财年（2015 年10 月1 日至2016 年9 月30 日），西门子在中国的总营收达到64.4 亿欧元，拥有约31000 名员工。
Siemens PLM Software （西门子工业软件），是全球领先的产品生命周期管理（PLM ）和制造运营管理（MOM ）软件、系统与服务提供商，拥有超过1500 万套已发售软件，全球客户数量达14 万多家。
公司总部位于美国德克萨斯州普莱诺市。
2. Teamcenter 产品介绍Teamcenter 是Siemens PLM Software 产品生命周期管理解决方案的支柱之一，基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用，转变为在SOA 的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的集成化PLM 解决方案，为大小制造企业提供了平台可扩展性、应用丰富性以及可配置性。
Teamcenter 全面统一的架构为企业提供了一套较为完整的端到端数字化生命周期管理解决方案，其功能主要包括：•系统工程和需求管理Teamcenter 系统工程和需求管理为企业提供了一个系统的、可重复的解决方案，用于定义、捕捉、调整、管理和使用产品的需求数据，以确保根据产品需滶进行开发，使其符合战略意图、市场、客户需求以及法规要求，提高客户交付成功产品的能力。
•组合、计划和项目管理Teamcenter 组合、计划和项目管理通过持续地控制正确的投资组合选择，使企业投资回报实现最大化。
使项目组合和项目计划、财务、资源、业务绩效与产品生命周期集成，与企业战略方向一致。
西门子供应商管理98482ppt课件
推动以及 目标设定
供应商选择
供应商开发
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
建议
供应商
状况
对于整个供应链的降低成本建议 产品优化 物流优化 质量保证 程序的优化 生产工艺的优化
采购
建议
加工，开发,
物流，质量, .....
更新
对于建议的评估以及更新
潜力评定 成本评定 准备好更新条件 更新
l 将谈判的供货商
西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
谈判战略的确定
谈判准备
谈判
资源战略的变化
合同
信息
任务
:l
来自报价的反映 和目标价格设定
l 资源战略
SS, MS
l 来自供货商管理
的资料
l 谈判步骤
l 多轮磋商
减少采购量 以及剔除
剔除的 受限制的 可接受的 首选的
评估结果
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
供应商发展
自 自我 我完 完善 善
战略决策
积 积极 极的 的发 发展 展
剔 剔除 除
西门子供应商管理
供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
惠普 6-8%;
IBM 3% 成本节约
作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行
- 为供应商的自我改进提出目标 - 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题 - 坚定的剔除不良的供应商
西门子公司的供应商管理(ppt 62页)
采购目标
M 降低供应商的开发费用,
最大限度的压低企业风险
N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险
O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险
P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险
Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险
R 在需求量过为集中时,要避
免依赖风险
S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
© Siemens Management Institute, Beijing
4
西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源
采购目标
唯一资源 未定 多种资源
A 和领先者密切合作来保证更新
B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
© Siemens Management Institute, Beijing
6
西门子供应商管理
对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
业务单元
大的供应商
采购量 80%
10%
小的战略 供应商
战略 意义
供应商 数量
康采恩 供应商
供应商 剔除
供应商成本情况以及 效率情况系统的改进
© Siemens Management Institute, Beijing
13
西门子供应商管理
供应商评估后的第一步是明确战略
供应商评估
标准
1.采购 1.1 ... ... 2. 质量 2.1 ... ... 3. 物流 3.1 ... ... 4. 的确定
西门子战略采购管理策略分析
西门子战略采购的重要性
1
通过与供应商建立战略合作关系，可以获得更 优的采购资源，包括更低的价格、更好的质量 、更快的交货期等。
2
西门子战略采购可以降低公司的采购成本，从 而提高公司的利润水平。
3
通过与供应商建立战略合作关系，可以加强公 司与供应商之间的沟通和合作，提高供应链的 透明度和稳定性。
西门子战略采购的流程
研究方法
采用文献综述和案例分析相结合的方法，收集关于西门子战 略采购管理的相关资料，对其进行分析和总结。
02
西门子战略采购概述
西门子战略采购的定义
西门子战略采购是指西门子公司通过与供应商建立长期战略 合作关系，以获得更优的采购资源和更低的采购成本，从而 提高公司的整体竞争力。
西门子战略采购是一种基于公司整体战略的采购策略，旨在 实现公司长期发展目标。
根据市场需求和竞争情况，灵活调整采购策 略，确保企业竞争力。
实施效果的分析与评估
成本降低
通过集中采购、批量采购等策略，降低采 购成本，提高企业盈利能力。
交货期优化
优化采购流程和供应商管理，缩短交货周 期，提高生产效率。
质量保证
与优质供应商合作，确保原材料和零部件 的质量符合企业要求。
风险管理
通过与供应商建立战略合作关系，降低原 材料和零部件供应的风险。
战略采购管理的实施效果
西门子公司通过实施战略采购管理，取得了显著的效益，包括降低采购成本、提高采购效 率、优化供应商选择等。这些效益的取得，不仅提高了公司的盈利能力，也为公司的长期 发展提供了有力支撑。
对未来研究的建议
深入研究战略采购管理
尽管战略采购管理对于企业的重要性已经得到了广泛认可，但如何更好地实施战略采购管理仍需要进一步深入研究。未来的 研究可以进一步探讨战略采购管理的最佳实践、实施过程中的难点与解决方案等方面。
采购过程中的供应商关系管理
采购过程中的供应商关系管理供应商关系管理是采购过程中非常重要的一环。
一个良好的供应商关系管理能够提高采购效率，降低采购成本，确保供应链的稳定性和可持续发展。
本文将从供应商的选择、合作关系的建立和维护以及问题解决方面介绍采购过程中的供应商关系管理。
在采购过程中，正确选择供应商是至关重要的。
供应商的选择应该基于多个因素进行综合评估，包括供应商的质量水平、交货能力、价格合理性、售后服务等。
通过与供应商的多轮沟通和实地考察，可以准确了解供应商的能力和信誉，从而做出明智的选购决策。
其次，建立合作关系是供应商关系管理的核心。
合作关系的建立应该建立在双方信任、平等和互惠互利的基础上。
在签订合同之前，双方应共同明确合作的目标和期望，明确双方的责任和义务。
合同应详细规定供应商的质量标准、交货时间、价格等关键要素，以保证供应链的稳定。
在合作关系的维护方面，采购方应重视与供应商的沟通和合作。
建立定期的沟通机制，包括例会、电话或邮件沟通等，及时了解供应商的情况，处理问题和难题。
同时，采购方应积极关注供应商的发展情况，给予必要的支持和帮助。
供应商的培训和技术支持可以提高其竞争实力和服务质量，进而增加双方的合作机会。
当供应商出现问题时，及时解决是非常重要的。
问题可能涉及质量、交货延误、售后服务等各个方面。
采购方应首先与供应商进行一对一沟通，了解问题的根源和原因，并提出解决方案。
如果问题无法通过沟通解决，采购方应考虑寻找替代供应商，以保证供应链的顺畅。
同时，采购方也应评估本身的采购流程和管理方法，以避免类似问题再次发生。
在供应商关系管理中，也应注意以下几点。
要保持公正、透明和合法的采购行为，遵守相关法律法规和道德规范。
其次，要始终关注市场的变化，了解行业的最新动态，以便及时应对变化和调整采购策略。
要建立和完善供应商数据库，对供应商的信息和业绩进行记录和分析，有助于更好地管理供应商关系。
总之，供应商关系管理对于采购过程的顺利进行至关重要。
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西门子的供应商关系管理
（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。
当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。
采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。
采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。
西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。
（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。
在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。
对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？
西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。
表5-2 西门子采购流程细分
不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。
（3）“鲶鱼效应”。
西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。
成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。
在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等，各方面严格审视，以期达到西门子的高标准严要求。
（4）透明的供应商政策。
为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上竞价(E-Biding)系统。
西门子对现有的长期供应商相当有人情味。
为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。
而想新加人的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。
这套系统的好处是，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
通过保持这样的一种“充分竞争”的环境，西门子能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。
（5）有效的供应商生命周期管理。
任何的供应商，在事实上都具有生命周期，这是由供应商的优势资源价值、采购方新产品开发、市场开拓策略以及成本持续降低等因素作用的结果。
因此，在现有供应商的有效生命周期还没有结束之前，寻找合适的供应商是一项长期并且经常性的工作。
在这方面，西门子的做法也有值得借鉴的地方。
当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
考察潜在
供应商时主要从财务能力、历史、技术背景、质量、生产流程、主要生产能力等方面进行评价。
合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计工作中。
试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照西门子的流程要求生产符合西门子质量要求的产品。
进行大规模生产的尝试，确保供应商达到6西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。
如果大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统，包括质量水平、服务表现等。
如果不能达到关键服务指标，西门子会对供应商进行“再教育”。