西门子公司的供应商管理
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•P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险
•Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险
•R 在需求量过为集中时,要避
• 免依赖风险
•S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力
•T 长期提供服务和备用件
•U 确保业务广泛的营业量
•V 确保没有货币风险
•唯一资源
未定 多
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 最小化供应链成本
•范畴 •(层次 1) •标准 •(层次 2)
•评估
•采购 •100 分
•
•质量 •100分
•物流 •100分
•技术 •100分
•总成本 •以及价格
•质量达标
•物流效率
•G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平
•H 压低定单处理的费用
•I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存
•K 便宜的运输和包装费
•L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审
•采购目标 •M 降低供应商的开发费用,
• 最大限度的压低企业风险
•N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险
•O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险
•技术状况
• 在企业范围内规定了12条评估标准 •对于成本下降 •的主动性
•质量体系
•物流战略 •物流系统
•满足具体的要求
•满足战略的需求
•质量约定
•环境
Βιβλιοθήκη Baidu
•技术革新
•具体业务的
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•次级标准 •(层次 3)
•次级标准要根据具体业务来定义 •并且综合的评估
20 分 15 分
10 分 5分 0分
路漫漫其悠远
•-•与业务具体相关的次级标准的定义 •以及标准的权重
l•供应商发展
•在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施
l•降低与供应商相关的成本
•供应商成本下降措施是出发点
•成本下降•–•效率提
西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤
•准备
•询价
•报价分析
•风险分析
•合作伙伴的选择
•任务:
l 供应商自我答复的详 l 向从供应商分析
l 调整优先供货商 名单
l 供货商职责范围 的确定
l 分配
l 谈判战略的调整
l 确定合同
l 制定附件
l 签名
l 范围/地区的交 流
l 信息传送 - 人工 (合同和分配信息
l 数据的更新 - 价格 - 供货材料
•结 果 :l 谈判战略
l 战略组织
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
•谈判战略的确定
•谈判准备
•谈判
•资源战略的变化
•合同
•信息
•任 务
:l
l
来自报价的反映 l
和目标价格设定
资源战略
l
SS, MS
谈判战略的协调
确定下列: - 时间
l 来自供货商管理
- 地点
的资料
- 参与者
l 谈判步骤
- 框架
l 多轮磋商
- 谈判材料/数据
l 确定合同形式
- 合同形式
l 谈判进行
l 谈判内容 - 价格 - 数量 - 合同形式 - ...
西门子公司的供应商管 理
路漫漫其悠远 2020/4/2
西门子供应商管理
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
路漫漫其悠远
•供应商 •评估
l•供应商选择
•选择能满足西门子需求的供应商
l•供应商评估
•-•西门子统一的评估标准 •以及供应商分级
•-•在西门子范围内的供应商评估系统上 •公布评估结果•*
一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行
大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难
•层次 3 的说明
•预先设定目标的结果
•简短说明：
与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及
- 采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产
•
生的较高的库存成本， ...).
对于供应商提出的涨价也要进行评估
•总分： 20 •评估说明： •
•
始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 提出涨价的要求
l 范围确认
l 分析
- 地理上
l 确定潜在的供应商
l 必要时采取下列措施 (先前的供货商的职
l 潜力评估(以及其他 ) (供货商的拜访, ...)部 范围)
门后续措施
•结果:
l 供应商的询价
l 供应商的报价
l 有潜力的供货商排名 l 风险平衡之后的 供货商排名
l 将谈判的供货商
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判
•与具体业务 •的要求相适应
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订
•层次 1
•采购 (价格/ 成本) • 100 分
•层次 2 •总成本
以及价格 50
•层次 3
l 预先设定的目标
20
l 对于所提出目标价的 反应
(新产品/新项目) 20
l Open-Book政策 10
选择单一货源还是多种货源
•
采购目标
•A 和领先者密切合作来保证更新
•唯一资源 未定 多种资源
•B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
•C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
•D 产品和材料的质量水准
•E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平
•F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格
细记录（概括的与特 中挑选出来者询价
别补充的）
l 确定询价的报表和 - 结构
l 询价的进行 l 日程监督
- 材料 - 范围
l 回复问题的解释
l 确定对话伙伴
l 确定日程
在到期之后:
l 风险评估 (评分) l 费用位置的评估与风
l 供应统计
l 风险分析
险评估
l 供应日期的协调
- 政治上 - 货币上
•供应商 •选择
l 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l 统一的评估范畴以及评估标准 l 西门子统一的供应商分级 l 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果
•供应商 •发展
•供应商 • 剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
l 跨领域找到最好的供应商 l 加强供应商发展的基础 l 通过需求整合改善谈判地位
•Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险
•R 在需求量过为集中时,要避
• 免依赖风险
•S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力
•T 长期提供服务和备用件
•U 确保业务广泛的营业量
•V 确保没有货币风险
•唯一资源
未定 多
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 最小化供应链成本
•范畴 •(层次 1) •标准 •(层次 2)
•评估
•采购 •100 分
•
•质量 •100分
•物流 •100分
•技术 •100分
•总成本 •以及价格
•质量达标
•物流效率
•G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平
•H 压低定单处理的费用
•I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存
•K 便宜的运输和包装费
•L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审
•采购目标 •M 降低供应商的开发费用,
• 最大限度的压低企业风险
•N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险
•O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险
•技术状况
• 在企业范围内规定了12条评估标准 •对于成本下降 •的主动性
•质量体系
•物流战略 •物流系统
•满足具体的要求
•满足战略的需求
•质量约定
•环境
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•技术革新
•具体业务的
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•次级标准 •(层次 3)
•次级标准要根据具体业务来定义 •并且综合的评估
20 分 15 分
10 分 5分 0分
路漫漫其悠远
•-•与业务具体相关的次级标准的定义 •以及标准的权重
l•供应商发展
•在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施
l•降低与供应商相关的成本
•供应商成本下降措施是出发点
•成本下降•–•效率提
西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤
•准备
•询价
•报价分析
•风险分析
•合作伙伴的选择
•任务:
l 供应商自我答复的详 l 向从供应商分析
l 调整优先供货商 名单
l 供货商职责范围 的确定
l 分配
l 谈判战略的调整
l 确定合同
l 制定附件
l 签名
l 范围/地区的交 流
l 信息传送 - 人工 (合同和分配信息
l 数据的更新 - 价格 - 供货材料
•结 果 :l 谈判战略
l 战略组织
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
•谈判战略的确定
•谈判准备
•谈判
•资源战略的变化
•合同
•信息
•任 务
:l
l
来自报价的反映 l
和目标价格设定
资源战略
l
SS, MS
谈判战略的协调
确定下列: - 时间
l 来自供货商管理
- 地点
的资料
- 参与者
l 谈判步骤
- 框架
l 多轮磋商
- 谈判材料/数据
l 确定合同形式
- 合同形式
l 谈判进行
l 谈判内容 - 价格 - 数量 - 合同形式 - ...
西门子公司的供应商管 理
路漫漫其悠远 2020/4/2
西门子供应商管理
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
路漫漫其悠远
•供应商 •评估
l•供应商选择
•选择能满足西门子需求的供应商
l•供应商评估
•-•西门子统一的评估标准 •以及供应商分级
•-•在西门子范围内的供应商评估系统上 •公布评估结果•*
一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行
大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难
•层次 3 的说明
•预先设定目标的结果
•简短说明：
与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及
- 采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产
•
生的较高的库存成本， ...).
对于供应商提出的涨价也要进行评估
•总分： 20 •评估说明： •
•
始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 提出涨价的要求
l 范围确认
l 分析
- 地理上
l 确定潜在的供应商
l 必要时采取下列措施 (先前的供货商的职
l 潜力评估(以及其他 ) (供货商的拜访, ...)部 范围)
门后续措施
•结果:
l 供应商的询价
l 供应商的报价
l 有潜力的供货商排名 l 风险平衡之后的 供货商排名
l 将谈判的供货商
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判
•与具体业务 •的要求相适应
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订
•层次 1
•采购 (价格/ 成本) • 100 分
•层次 2 •总成本
以及价格 50
•层次 3
l 预先设定的目标
20
l 对于所提出目标价的 反应
(新产品/新项目) 20
l Open-Book政策 10
选择单一货源还是多种货源
•
采购目标
•A 和领先者密切合作来保证更新
•唯一资源 未定 多种资源
•B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
•C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
•D 产品和材料的质量水准
•E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平
•F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格
细记录（概括的与特 中挑选出来者询价
别补充的）
l 确定询价的报表和 - 结构
l 询价的进行 l 日程监督
- 材料 - 范围
l 回复问题的解释
l 确定对话伙伴
l 确定日程
在到期之后:
l 风险评估 (评分) l 费用位置的评估与风
l 供应统计
l 风险分析
险评估
l 供应日期的协调
- 政治上 - 货币上
•供应商 •选择
l 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l 统一的评估范畴以及评估标准 l 西门子统一的供应商分级 l 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果
•供应商 •发展
•供应商 • 剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
l 跨领域找到最好的供应商 l 加强供应商发展的基础 l 通过需求整合改善谈判地位